【文章內(nèi)容簡介】 策分析構(gòu)面5：選擇的后果本步驟是找尋所有可行選擇方案可能會產(chǎn)生的不利后果。決策分析探討的很少是已經(jīng)確定的事，一項擬議的行動愈是深入未來，確定性愈低。而正是由于這種不確定性，決策分析才需要我們的判斷、評估、經(jīng)驗以及本能的直覺。決策分析雖然是一種講究方法的有系統(tǒng)的過程，但它亦可以成為一種具有創(chuàng)意和創(chuàng)新性的過程?！短m德案例》——選擇最佳的人事資料系統(tǒng)以供公司使用（見復印件）P179190決策全過程分析167。2 蘭德式?jīng)Q策分析的運用主題：決策的種類第九號 蘭德決策元素五大類決策分析決策情況可以分成五大類：需要探討大量資料，并牽涉到許多人的復雜情況；只牽涉兩種選擇“是與否”的決策，這種決策乃是要決定究竟應采取或排斥某一行動路線，或以另一種方式來做某件事情，還是要繼續(xù)使用以前的方法。決定某一單獨的擬議行動路線，是否健全而值得付諸實施的決策。決策者或決策團隊，必須從一項原始選擇方案做決定。例行的決策：雇傭、購買設備或服務、發(fā)展人事政策及其它的每日決策。A、復雜的決策若是決策相當困難和復雜，那么一次只宜采取一項步驟，對決策做成過程的三項要素：目標、選擇方案和潛在風險，則更需要集中注意力。資料越是無形和無法量化，越是需要在做成決策的過程中考慮個別的輸入，也更需要一個有系統(tǒng)的方法來處理資料和不同的判斷，以便產(chǎn)生一個成功的結(jié)論?！皼Q策分析”應具有彈性，可供個人使用，也可由臨時團隊使用；可讓全部或局部使用，并能修改及調(diào)整，以適應各個情況的獨特需要，同時也可以被用來做某些決策的標準作業(yè)程序。對于組織的最大好處，在于它能提供一套共同語言和方法，使大家做成相同決策。B1：是或否？我們是否應接受或排斥某一行動路線？是或否？我們是應當換個方法，還是因襲從前？對于兩頭的熟悉是“否”這一選擇的強有力的優(yōu)點。是否最佳決策有時由于志向太小，以至于所創(chuàng)造出來的典型比不上日常的做法，此所謂“層面”不夠。C. 發(fā)展選擇方案沒有現(xiàn)成可用的選擇方案，此項工作便是要“找出一個方法”來做某事。“找出一個方法”這指令，常常為管理者所誤解。他們的反應乃是開個會議，將所有構(gòu)想攤開放在桌上。他們在尚未清楚以前，便提出一系列選擇方案，結(jié)果是，這些方案會滿足會議中的一般目標，但是并不能做為一套成功解決方案的邏輯步驟。比較起來，一群具有整套清楚規(guī)范目標的人，他們便能有一個立即的架構(gòu)，能夠讓他們用來比較及評估構(gòu)想。在這樣的背景之下，構(gòu)想本身便具有較高的品質(zhì)。在這套“標準格式”之內(nèi)，“不要對構(gòu)想先下斷語，否則你會窒息創(chuàng)造力”，這句警語乃是千真萬確的。D. 把“決策分析”作為標準程序蘭德的客戶中，有許多都要求把“決策分析”技術(shù)，當作組織內(nèi)部做選擇時的標準作業(yè)程序，組織所做的事情便是要最高層制定首例與規(guī)則。舉例來說，有些公司風在要求所有員工的雇傭、調(diào)職、升遷等，都要按“決策分析”的標準格式來做。同樣的標準、所有人事決策的目標，都是清楚而有記錄的。E. 不利后果：決策失誤如果我們尋找決策過程中的定時炸彈，那么對于某項選擇不利后果的缺乏注意，僅次于未能作耿健全決策聲明。在決策過程中，我們從一項簡明扼要的聲明，導出施工標準，以便完全定義該項目的成就，這些要求標準使我們能夠就特別的議題，判斷我們的選擇方案，然后，再透過歸納以一種有系統(tǒng)的評估和注釋方法，來將這些判斷的范圍縮小，從而達到最后的結(jié)論。不過任何人都不能保證作出完美的決策，但決策分析由于能提供一套有系統(tǒng)的架構(gòu)，以便讓評估選擇方案，從而達到降低發(fā)生錯誤。（蘭德案例）采礦公司的決策自然資源部關于水質(zhì)污染的決策保險公司的決策紙業(yè)公司的決策不適用的通勤列車搭上包租船167。3 蘭德式?jīng)Q策評估主題：情況評估、估算工具第十號 蘭德決策元素狀況評4步驟如何認識需要我們采取行動的狀況；如何將重疊和令人困惑的問題分開；如何設定優(yōu)先次序；如何有效率的管理許多同時進行的活動。把個別的理性程序，做立即的現(xiàn)場運用沒什么不對，然而能否持續(xù)而有系統(tǒng)地適用，就要視管理者使用下面這種評估性管理技術(shù)的程度和頻率而定。找出有關事項目前或未來偏離情況威脅機會計劃解決挑選適當?shù)睦硇猿绦?，以解決每一個有關事項規(guī)劃解決方法“何人”及“何事”“何時”和“程度”等機會分解：將廣泛的有關事項分成定義更清楚的細項有關事項列出必須解決的額外有關事項設計優(yōu)先次序決定應以哪一種次序處理分解過后的有關事項圖一：狀況評估的階段一、狀況評估技術(shù)本技術(shù)能提高管理者以下四種能力認為有關事項；把有關事項分成能夠管理的部分設定優(yōu)先次序計劃有關事項的決議這四個階段并非密集連續(xù)的，如果我們掌握一個有關事項的所有資料，并且在找出這些事項之后，沒有任何新事項發(fā)生的話，那么照這一連續(xù)步驟去做，是合乎邏輯的，然后在現(xiàn)實生活中，新的資料不斷出現(xiàn)，因此需要不同次序和不同組合的評估狀況的技術(shù)。二、找出有關事項對你的工作環(huán)境加以調(diào)查，找出所有的需要采取行動的有關事項，是一件不小的工作。許多管理者發(fā)現(xiàn)，將其分成四種活動會有所幫助；列出目前的偏離情況，威脅和機會。將時度與目標比較，以審查進度。觀測未來是否有意料之外的事（包括組織內(nèi)部和外在環(huán)境）。尋找改善的方法。有時只做一項就夠了（如周一早上計劃一周作只需做第一項；根據(jù)目標審查進度，可能一個月做一次就夠了）。在有些組織中，“狀況評估”技術(shù)被用來作為例會的大綱，以幫助協(xié)調(diào)團隊的資源和作為，從而解決重要事項。每一類的議題都逐一考慮，長期特性的狀況、處理不適當?shù)臓顩r以及未被探討的狀況等。在“狀況評估”的最初步驟中，我們向一些特別的問題以便找出有關事項：我們在什么地方?jīng)]有達到標準？哪些前六個月留下來的問題仍未解決？我們正在構(gòu)思，或在最近的未來將要出現(xiàn)的建議是什么？哪些決策是目前所必須做的？哪些決策目前正進行，而且在決定之后必后施行？哪些主要的計劃，系統(tǒng)和方案將要付諸實施？這些問題乃是討論的起點，它們的最終產(chǎn)品是一系列值得考慮的問題，決策和未來導向的有關事項。在這個階段，我們還不能確定哪個理性過程比較適用。在確定之前，必須榫每個有關事項，如果混合體，必須隔離成個體，下一步將一名單上的有關事宜安排優(yōu)先次序。三、將有關事項分解成可以管理的部分，通過以下問題的詢問，可以將任何包括兩個以上部分的狀況分開：我們是否認為一項行動就真的能解決此一有關事項？我們所談的是一件事還是數(shù)件事？對于與此事有關的理由，我們是否看法相同？我們有什么證據(jù)可以說這是一個有關事項？這個狀況實際上發(fā)生了什么事？還有沒有其他什么事？我們看到、聽到、聞到、感覺到什么？使我們必須采取行動？我們處理這一狀況的方法中，有什么需要改善的？這一狀況真正讓我們感到煩惱的是什么？這些問題聚集起來，便能深入狀況，使我們獲得確切的資料，使我們的重點，從意具轉(zhuǎn)移至可以證實的資料上面。花一點時間確定一個有關事項的是獨立的，而且所有參與此一有關事項的評估及最后決議的人，都能以同樣的方式來了解它。所花的時間畢竟是值得的。四、設定優(yōu)先的次序決定重要性的系統(tǒng)而實用的方法（適用個人和團隊）：這一事項對于生產(chǎn)力、人員和資源目前影響有多嚴重？它的時間緊急性如何？對于它的可能成長的最佳估計如何？根據(jù)這幾個層面，判斷有關事項是否比另外一個更重要，因此要首先考慮，當管理者獨自設定優(yōu)先事項的時候，有關事項的數(shù)目，通常很有限，因此很快就這三個層面，一個個予以評估而當一個團隊有關事項很多時，那他們要做的第一件事就是：將在這三個方面打分較低的事項去掉，留待將來適當時間再考慮。許多事情需要我們花時間來處理，在這種情況下，想根據(jù)事情的相對嚴重性，急迫性和可能成長，來設定優(yōu)先次序，需要真正的訓練。還有什么事會比做事的次序更為重要呢？五、計劃有關事項的解決在認知、分解、優(yōu)先設定這三大步驟中，我們的焦點是“什么事”需要處理，而在計劃有關事項的解決時，我們的焦點則在于如何能將這些有關事項做得佳的解決，誰來處理？以及我們需要何種答案？我們的要點不在于把有關事項分為三個種類，以便其后做完整的“問題分析”、“決策分析”或“潛在問題分析”，而是在于運用這三者的觀念，以最合和最具時效的方式來做好我們的事情。六、哪一類的行動最有意義？在“狀況評估”的第四個步驟中，我們要判斷應該采取哪種行動，來解決具有高度優(yōu)先的有關事項？主要考慮兩個因素：；。這種標準程序解決問題的最大優(yōu)勢在于：所有人都在用的一種方式思考和處理問題，大家的差異較小，當管理人員當中介入時，在很短時間中即可了解內(nèi)容，而不需要從頭復述。（蘭德案例）包圍圈中的管理者；紙箱廠的經(jīng)理；一家輪胎公司；菲律賓采礦公司。CHAPT Ⅳ：蘭德預測在蘭德公司的研究成果中，有很大一部分是屬于未來預測的，因此全球公認蘭德公司是從事未來研究的最先進的場所，著名的未來學家H康恩、W布朗等皆是蘭德公司的高級研究員。蘭德公司站在理性、科學與戰(zhàn)略的高度，對整個世界運籌帷幄……——《哈佛商業(yè)評論》167。1 著名蘭德預測法——特爾斐法主題：匯聚專家智慧特爾斐（Delohi）法是二戰(zhàn)后發(fā)展起來的一種直觀預測法，特爾斐是希臘歷史遺跡，阿波羅神所在地，阿波羅神能預測未來。第十一號 蘭德決策元素特爾斐法特爾斐法是蘭德公司的一個杰作，作為全球120多種預測法中使用比例最高的一種。其過程是：“利用一系列簡明扼要的征循表和對征服意見的有控制的反饋，從而取得一組專家的最可結(jié)的統(tǒng)一意見”。一、特爾斐法的預測過程特爾斐法的本質(zhì)是利用專家的知識、經(jīng)驗、智慧等無數(shù)量化的帶有很大模糊性的信息，通過通信的方式進行信息交換，逐步地取得較一致，達到預測的目的。首先，應有一個管理小組，2人15人，隨工作量大小而定。其次，小組人員對特法的實質(zhì)和過程有正確的理解，了解專家們的情況，具務必要的專業(yè)知識和統(tǒng)計學，數(shù)據(jù)處理等方面的方法。第三，小組選出一份專家名單，從中選出可參加預測的專家稱為應答小組，人數(shù)從十幾至一、二百人不等，專家的情況各不相同，有專業(yè)、水平、年齡、職務、性格、社會背景等方面的差別；名單中要有相關課師的專業(yè)專家，也要有其它專業(yè)的專家，最好安排幾個善于進行跨學科思考的人，或喜歡思考，提問題的人，擬邀請的專家應事先征得同意，否則回收率太低，甚至不到50%。特法測試程序如右圖所示，左列各框是管理小組的工作，右列各框是應答專家的工作。在第一輪征循表中，給出一張空白的測試問題表，讓專家填寫應該預測的一些技術(shù)問題，應答者自由發(fā)揮，這樣可排除生人之見，但是常常過于分散，難于歸納，因此管理小組先擬訂一個預測事件的一覽表，直接讓專家們評價，同時允許他們對此表進行補充和修改。與課師相關的大量技術(shù)政策和經(jīng)濟條件，不可能被所有應答者掌握，管理小組應盡可能把這個方面的背景材料提供給專家們。尤其在第一輪中，這方面信息力求詳盡同時也可以要求專家對不夠完善，準確的過去數(shù)據(jù)提出補充和評價。特爾斐法是一個可控制的組織集體思想交流的過程，由許多不同的專家組成的集體作為一個整體解答某個復雜問題，它的特點：在統(tǒng)計評估的基礎上建立集體的判斷和見解；征得的答復經(jīng)過統(tǒng)計處理，至少一次以上反饋給參加的專家，每個人可以知道集體答復的分布以及技與眾不同意見者的理由；每個應盡者至少有一次修改自己的意見，不會因此產(chǎn)生任何其它顧慮。應答者有某程序的匿名性，這樣，某一答復不會因權(quán)威、資歷、才能等其它原因而“沖擊”集體的信息交流。特爾斐的適用范圍：可以借助精確的分析技術(shù)處理，但是建立在集體基礎上的直觀判斷可以某些有用的結(jié)果。面對一個龐大復雜的問題，專家們以往沒有思想交流的歷史，因為他們經(jīng)驗與專業(yè)有著十分不同的背景。專家人數(shù)多，面對面交流的方法效率低。時間與費用的限制使得經(jīng)常見面討論不可能。專家之間隔閡分歧較多。需要保持參加者的多種身份，提出各種不同意見，避免因權(quán)威作用或人數(shù)眾多而壓倒其它意見，這叫“樂隊效應”。在使用任何依靠專家主觀判斷與估計的直觀預測技術(shù)時，一個根本性的問題是怎樣認識和評價專家所給出的信息的可靠程度。專家對未來事件或趨勢的發(fā)展可能性所作的主觀判斷或估計，就是所謂主觀概率。所謂概率就是人們對某一“試驗”的特定結(jié)果的主觀信念的量度。管理小組的工作 應答小組的工作開始確定研究課師成立管理小組設計預測程序向?qū)＜壹某鲅埿牛赫f明特爾斐程序；說明預測的程序；邀請參加預測。第一輪征循表：說明對應答者的要求；提供背景資料；第一輪征詢問題?？紤]是否同意參加預測，若同意則答復并提出建議。了解背景材料，答復第一輪問題。對第一輪答復進行匯總整理。第二輪征詢表：第一輪答復的分布；第二輪征詢問題；請求陳述理由的問題了解反饋信息和問題答復第二輪征詢表對第二輪答復作出匯總、整理、考察答復的變化與收斂。反饋同意反饋第三輪征詢表：第二輪答復的分布和變化；補充材料和專家提供的理由；第三輪征詢的問題。 了解反饋信息和問題答復第三輪征詢表對第三輪答復作出匯總考察答復的變化與收斂了解預測結(jié)果整理預測結(jié)果寫出預測報告書輸出特爾斐法預測程序三、特爾斐法的征詢表設計