健力寶：失去魔法的“中國魔水”(編輯修改稿)
2025-06-23 23:44 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 題，可以說是失去了“健康成分”。 企業(yè)制度問題始終沒有解決 健力寶集團(tuán)始終沒有解決企業(yè)制度的問題。而企業(yè)制度帶來的最大問題就是產(chǎn)權(quán)的問題，是經(jīng)營企業(yè)的動(dòng)力與壓力的問題。對中國企業(yè)來說，解決好這個(gè)問題才能解決好企業(yè)管理者的心態(tài)問題，才能建立好企業(yè)發(fā)展的根基。 對于企業(yè)體制創(chuàng)新，健力寶集團(tuán)本應(yīng)有深切的體會(huì)。健力寶事業(yè)能夠取得大發(fā)展，主要得益于1986年的企業(yè)改制。當(dāng)時(shí)健力寶試制成功不久，生產(chǎn)設(shè)備簡陋，政府財(cái)政拿不出錢來引進(jìn)設(shè)備、擴(kuò)大生產(chǎn)。健力寶通過變通的方式不僅籌集到了資金，并對企業(yè)進(jìn)行了股份制改造，在當(dāng)時(shí)全國大部分企業(yè)還在討論“廠長大還是書記大”之時(shí)，已是集廠長、書記、工會(huì)主席于一身的李經(jīng)緯，實(shí)現(xiàn)了自主經(jīng)營的“廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制”?？梢哉f，這次改制奠定了健力寶未來10年的繁榮。 相比之下，娃哈哈在1996年引進(jìn)達(dá)能資金時(shí)才進(jìn)行第一次國有企業(yè)改造從而割離了校辦企業(yè)的關(guān)系，比健力寶晚了整整10年。但在1999年，娃哈哈又進(jìn)行二次改制，實(shí)現(xiàn)了管理層持股。而健力寶卻始終沒有解決管理層的股權(quán)問題。 由于沒有進(jìn)行體制變革，作為企業(yè)的管理者，其定位是企業(yè)的保姆而不是主人，在企業(yè)中并沒有利益，只有操縱企業(yè)時(shí)才有利益，失去操作權(quán)則失去利益。 因此，就可能出現(xiàn)管理者在某種程度上放松對下屬的要求，通過分權(quán)使自己的部下?lián)埔恍┖锰幍默F(xiàn)象。 健力寶在企業(yè)制度方面存在的另一個(gè)問題是文化問題。健力寶集團(tuán)89%的員工是三水本地人，骨干清一色是三水人，而且學(xué)歷普遍不高，中層干部平均學(xué)歷不到初中，且對“外地人”進(jìn)入管理層有一定的排斥。這樣的人文環(huán)境自然在健力寶集團(tuán)內(nèi)部形成了廣東人的圈子文化，這種文化氛圍不但使健力寶集團(tuán)更像一個(gè)不是家族的家族企業(yè)，而且導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部許多重大問題懸而不決。早在1992年，李經(jīng)緯即提出健力寶集團(tuán)“最大的危機(jī)是人才的危機(jī)”，提倡“黑板式干部”能上能下，但是直到被收購的那一天，健力寶的管理隊(duì)伍銷售隊(duì)伍仍是原班人馬。1995年，李經(jīng)緯還曾設(shè)計(jì)23個(gè)中層干部職位計(jì)劃向全國招標(biāo)，結(jié)果遭到來自管理團(tuán)隊(duì)的集體反對而以流產(chǎn)告終。 健力寶既沒有一個(gè)明晰的產(chǎn)權(quán)制度，也沒有一支精干的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，也沒有積極向上的企業(yè)文化。這些體制所帶來的問題，使健力寶集團(tuán)的根基十分虛弱，成為健力寶發(fā)展最大的阻礙。 “五個(gè)杯三個(gè)蓋” 健力寶從成立至2001年的15年中，股東結(jié)構(gòu)沒有改變過。三水市政府一直是第一大股東，并且直接影響著健力寶集團(tuán)的各項(xiàng)發(fā)展決策。在15年中，健力寶集團(tuán)進(jìn)行了極大的擴(kuò)張，而在這個(gè)過程中，股東除了初始的投資以及部分的年利潤留成外，對健力寶集團(tuán)沒有任何新的投入。因此，在過去的15年中，在核心業(yè)務(wù)發(fā)展方面，健力寶集團(tuán)沒有能夠獲得任何資本性質(zhì)的資金投入，健力寶集團(tuán)所有的擴(kuò)張完全基于銀行的信貸和部分利潤留成以及經(jīng)銷商的貨款預(yù)付。 作為一個(gè)經(jīng)營大眾消費(fèi)的飲料公司，在其15年的經(jīng)營過程中沒有任何新的資本性資金的投入，卻期望保持強(qiáng)盛的發(fā)展活力，這在一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境里是難以做到的。在這樣的環(huán)境里，由于股東結(jié)構(gòu)的特殊性與健力寶集團(tuán)擴(kuò)張的追求形成的矛盾而導(dǎo)致的極不合理的資本結(jié)構(gòu)，成為健力寶無論是其核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張還是多元化擴(kuò)張的瓶頸。當(dāng)時(shí)，資金缺口之大令李經(jīng)緯叫苦不迭，他曾形容是“五個(gè)杯三個(gè)蓋”，需要投入的項(xiàng)目多，如同有五個(gè)杯子需要蓋蓋，但能用于投入的資金卻很少，只有三個(gè)蓋子。 面對這樣的環(huán)境，健力寶集團(tuán)管理層既沒有適時(shí)地規(guī)劃出適合其發(fā)展的戰(zhàn)略，也沒有制訂一個(gè)令股東接受的擴(kuò)股融資方案，以增強(qiáng)公司長期投資
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