【文章內(nèi)容簡介】 　　有了正確的目標(biāo)，內(nèi)心的力量才會找到方向。正確的目標(biāo)是成就事業(yè)的前提，是催人奮進(jìn)的動力。　　 你的過去或現(xiàn)在并不重要，你將來能夠獲得什么成就才最重要！　　對企業(yè)來講，做正確的事是一個企業(yè)得以生存、發(fā)展的前提，在這樣一個美好愿景下，企業(yè)將盡可能地動用自身的資源來實現(xiàn)目標(biāo)。而同時，正確的事也將指引著企業(yè)正確邁出每一步?！　T工來說，做正確的事才可能使你由普通變得不普通，由平凡變得不平凡。做正確的事需要對自己有一個準(zhǔn)確的定位。準(zhǔn)確的定位可以讓你認(rèn)清自己、明白自己適合做什么。同時，要清晰企業(yè)的目標(biāo)，知道自己適合的是否是企業(yè)需要的?！　∶總€企業(yè)都在向各自的目標(biāo)努力邁進(jìn)，每個企業(yè)也應(yīng)該結(jié)合自身的情況選擇正確的事。因為并不是每件事都適合本企業(yè)。在選擇的過程中，企業(yè)要避免掉進(jìn)各種各樣的陷阱?！　?1963年，杜邦公司推出了一種經(jīng)多年研究而成功的可替代天然變革的新材料——可發(fā)姆。由于來自同行業(yè)的競爭、對消費(fèi)者需求的變化估計不足、生產(chǎn)成本過高等原因，先天不足的可發(fā)姆不僅夭折了，而且還使公司蒙受了1億美元的巨額損失?！　“⒌线_(dá)斯制鞋公司原本在制跑鞋業(yè)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，但當(dāng)跑鞋制造業(yè)漸興時，本來還不太起眼的耐克，卻后來居上，一舉摧毀了阿迪達(dá)斯的市場優(yōu)勢。阿迪達(dá)斯公司的致命失誤就在于低估了跑鞋市場的增長情況，面對耐克及其美國同行日益增長的實力以及消費(fèi)者需求的巨大變化，沒能“與市俱進(jìn)”，沒有對市場需求量和競爭因素進(jìn)行更好的調(diào)查。　　提起迪斯尼，人們自然會想起機(jī)靈狡黠的米老鼠和笨拙可愛的唐老鴨。這些形象作為美國文化的象征，征服了不同國籍、不同膚色的兒童，甚至也吸引了不少成年觀眾。1955年，占地30公頃的“迪斯尼樂園”在美國加利福尼亞州開放；1972年，“迪斯尼世界”在佛羅里達(dá)州建成；1983年，迪斯尼又走出國門，把迪斯尼文化推向了日本，建成了占地200英畝的東京迪斯尼。接二連三的成功，使迪斯尼公司決策層的頭腦發(fā)熱，他們把這些成功的套路搬到了歐洲，想創(chuàng)造第四個奇跡。然而，事與愿違，巴黎不是佛羅里達(dá)州，“唐老鴨”終于碰了個大釘子?！　≡诳鐕?jīng)營中，無論是投資決策還是具體的營銷策略的制定，都要格外注意文化差異給企業(yè)經(jīng)營帶來的影響。迪斯尼的失敗就在于其忽視了像法國這樣具有悠久歷史文化的國度，為保持本民族文化的純潔性對外來文化采取的抵觸態(tài)度?！　≌_的事并非一拍腦袋就能夠獲得，需要從多個方面考慮?！　∑鋵?，一個企業(yè)在做決策時有很多成型的模型可供使用，諸如SWOT、五力模型等等。這些模型對我們尋找并確定正確的事無疑都是很有用的。但是在做決策時我們?nèi)菀缀雎缘那∏∈且恍┳罨镜睦砟??！　”说?？德魯克在幾十年前所傳播的“做正確的事”理念現(xiàn)在看來似乎更有價值。也許你會恍然發(fā)現(xiàn)，我們走了那么多沒有收獲的路，原來只是因為忽略了某些看似平常的理念，這些理念其實早就給我們指引了方向，諸如以下這些——　　 √正確的事是一種行動前的計劃，是一種思想，一種意識，用以指導(dǎo)具體的行動； 　　√正確的事用以確定使命、價值觀、未來發(fā)展方向，具有長遠(yuǎn)性；　　 √正確的事是一種定位，這種定位是為了讓自己處于一個更加有力的競爭地位；　　 √正確的事應(yīng)當(dāng)有一定的創(chuàng)新性和超前性，需要相對地變通和一定的層次性；　　√正確的事不應(yīng)是目標(biāo)漂移不定或是反復(fù)調(diào)整的，而應(yīng)具有相對的穩(wěn)定性。 因為遠(yuǎn)見，所以卓越 作者 : 孫宗虎 　　在諸多的證券分析理論中，波浪理論被認(rèn)為是最為神秘，也是最難掌握的?！　〔ɡ死碚撜J(rèn)為股價就像海潮一樣，既有潮漲，也有潮落，期間股價的行進(jìn)同樣也是曲折的，漲跌是辯證的?！　】创蟛豢葱。抗庖L遠(yuǎn)。等待最有利的時機(jī)進(jìn)場，才能立于不敗之地?！　“盐詹ɡ酥械拇罄诉M(jìn)行戰(zhàn)略性的持有或減持股票，才能使你的投資取得巨大收益或者避免較大的損失。在操作中應(yīng)看大不看小，買賣的決定應(yīng)該在大浪基礎(chǔ)上得出，這樣才可以降低成本，擴(kuò)大收益?！　∮行┤似髨D把握股票市場中的所有機(jī)會，經(jīng)不起股票小幅上漲的誘惑，最終導(dǎo)致因小失大?！　≌_的事應(yīng)具有長遠(yuǎn)性，不能只顧一時的小利益?！　∥④浀摹斑h(yuǎn)視眼”成就了今日的“微軟帝國”?！　∥④浀腗SDOS操作系統(tǒng)曾經(jīng)在計算機(jī)領(lǐng)域盛極一時。其實在最初，IBM個人計算機(jī)可以選擇裝入其它三個操作系統(tǒng)：PCDOS、CP/M86和UCSD Pascal PSystem?！　《④浵Ｍ鸐SDOS成為唯一的標(biāo)準(zhǔn)?！　榱诉_(dá)到這個目標(biāo)，微軟總裁比爾蓋茨認(rèn)為：首先，MSDOS必須成為最好的產(chǎn)品；其次，要努力幫助別的公司編寫以MSDOS為基礎(chǔ)的軟件；第三，就是要以低價換取市場占有率?！　≡谶@個思想指導(dǎo)下，微軟與IBM達(dá)成了看來是微軟吃虧的協(xié)議，這個協(xié)議簡直令人難以置信：只要交很少的一次性費(fèi)用，就允許IBM在其銷售的許多計算機(jī)上使用MSDOS。這個策略的結(jié)果是：IBM以大約450美元的價格出售UCSD Pascal PSystem，以175美元出售CP/M86，而以60美元的低價出售MSDOS。隨著IBM PC和MSDOS的普及，原先市場占有率第一的CP/M逐漸淡出市場?！　∥④浾且驗椴挥嬢^一時的小利，充分地考慮長遠(yuǎn)利益來做正確的事。最終，“一虧定乾坤”，確立了今天它在軟件領(lǐng)域的霸主地位?！　≈挥心抗忾L遠(yuǎn)、制定長期戰(zhàn)略的企業(yè)才能成為最后的贏家?！　∮袝r候，先期的投入、虧損是必要的?！　∧抗夥诺拈L遠(yuǎn)，才能謀勢而動,在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中求得先機(jī)。目光長遠(yuǎn)，不僅能預(yù)防失敗，而且還會讓你抓住機(jī)遇，獲得更長遠(yuǎn)的發(fā)展。　　 上世紀(jì)初，薩納福在馬可尼公司當(dāng)無線電話務(wù)員。一次，就在他值班時，收到了泰坦尼克號游輪沉沒的消息。而那個時候，無線電僅僅應(yīng)用于一些特殊范圍，與一般群眾和家庭生活則毫無關(guān)系。　　 薩納福十分敏銳地意識到，無線電技術(shù)廣泛應(yīng)用的時代就要到來，他決定要“使無線電 廣播技術(shù)服務(wù)于廣大群眾”?！　?然而，不是人人都有這種遠(yuǎn)見的。當(dāng)薩納福提出研制小型收音機(jī)時，當(dāng)時幾乎所有的 技術(shù)人員都不贊成。“這是不可能的。”他們說，“把收音機(jī)縮小到隨意搬來搬去，甚至提在手上滿街跑，這簡直無法做到!”　　 “我們的公司要長遠(yuǎn)發(fā)展，就一定要實現(xiàn)這個計劃!”薩納福十分堅定，“當(dāng)年，無線電波能在空中傳播，不是也被大家認(rèn)為是幻想嗎？我們要開創(chuàng)事業(yè)，必須變不可能為可能?！薄　?“我認(rèn)為，憑借我們優(yōu)秀的技術(shù)人才，沒有做不成的事，只是先要做到一件事——把‘不可能’三個字從腦袋里去掉！”　　 薩納福的愿望實現(xiàn)了，這一計劃成功了。由此，他就任美國無線電公司(以下簡稱RCA)總經(jīng)理。而這只是他事業(yè)的剛剛起步?！　?他上任不久，就趕上了美國經(jīng)濟(jì)大蕭條。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的風(fēng)暴中，企業(yè)能維持已屬不易，而薩納福在領(lǐng)導(dǎo)公司渡過難關(guān)的同時，又著眼未來，開始研制新產(chǎn)品?！　?在市場不斷縮小的情況下，他果斷地將RCA所能動用的全部資金，全都投入電視機(jī)的研制中，希望這種“用看代替聽的機(jī)器”能將RCA帶入一個全新的境界。這種膽識和氣魄十分罕見。　　 薩納福全力發(fā)展電視機(jī)的決策，遭到公司高級人員的一致反對，他們極不贊成在企業(yè)困難的時候再進(jìn)行風(fēng)險投資?！　?薩納福力排眾議，并指定由齊瓦金全權(quán)負(fù)責(zé)，開展這項規(guī)?？涨暗难兄乒ぷ?，投入資金10萬美元，研制成一臺完整的電視機(jī)。　　 不久，由于第二次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)，公司開始生產(chǎn)軍品，薩納福本人也被征入伍，電視機(jī)的生產(chǎn)停頓下來。　　 在服役期間，他的先見之明使他大露頭角。他制訂了一套無線電廣播計劃，用于戰(zhàn)時宣傳，由此誕生了世界聞名的“美國之音”。　　 大戰(zhàn)結(jié)束后，已是將軍的薩納福一回到RCA，馬上投資研制彩色電視，他敏銳地預(yù)見到，彩色電視機(jī)取代黑白電視機(jī)的時代一定會到來，盡管當(dāng)時黑白電視的生產(chǎn)才剛剛起步?！　?這一計劃，同樣有很多人的反對，大家認(rèn)為那是根本無法做到的，何必浪費(fèi)金錢?！　?薩納福投入資金1億美元，終于用事實讓反對他的人們啞口無言。又一個幻想實現(xiàn)了?！　?遠(yuǎn)見和自信，這就是薩納福的與眾不同，也是RCA公司節(jié)節(jié)勝利，在市場競爭中始終立于不敗之地的保證?！　〔还苁瞧髽I(yè)還是個人，做正確的事，一定要有遠(yuǎn)見，要盡量考慮到以后所要面臨的機(jī)遇和風(fēng)險?！　∧隳茏叨噙h(yuǎn)，往往取決于你能看多遠(yuǎn)。 不改變，就出局 作者 : 孫宗虎 　　市場環(huán)境時刻都在變化，需要我們以變應(yīng)變。如果視而不見，就會面臨出局?！　〔粩鄤?chuàng)新才能走得更遠(yuǎn)。　　 創(chuàng)新理論的鼻祖約瑟夫熊彼德指出，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本動力在于創(chuàng)新。世界500強(qiáng)的成功經(jīng)驗證明：創(chuàng)新才有500強(qiáng)?！　　耙磩?chuàng)新，要么死亡”。這是流行于美國企業(yè)界的一句名言?！　≌_的事應(yīng)當(dāng)有一定的創(chuàng)新性和超前性?！　≡腥讼蚱柨ǖふ埥踢^成功的秘訣，他很坦率地說：“創(chuàng)新！先有設(shè)想，而后付諸實踐，又不斷進(jìn)行自我懷疑。這就是我成功的秘訣?！薄　〉拇_，從1959年的成衣革命，到率先給自己制作的服裝印上名字的縮寫字母，都無不體現(xiàn)出皮爾卡丹的“創(chuàng)新”精神?！　≡谠O(shè)計女性時裝上的成功，并沒有讓皮爾卡丹停止創(chuàng)新的步伐。酷愛鉆研、敢于創(chuàng)新的他又在思考另一個問題：時裝作為人類點(diǎn)綴世界的裝飾物，不應(yīng)該僅僅為女性所獨(dú)有；男人也需要裝扮自己，忽視了男性，就等于放棄了50%的市場?！　∑柨ǖQ心要打破女裝一統(tǒng)天下的格局?！　≡诋?dāng)時的法國時裝界，有一種沿襲多年的傳統(tǒng)，認(rèn)為真正的服裝設(shè)計師只能問鼎女裝，設(shè)計男裝會被人們指責(zé)為離經(jīng)叛道。對于這一點(diǎn)，已在巴黎時裝界闖蕩多年的皮爾卡丹當(dāng)然不會不知道。但是，強(qiáng)烈的創(chuàng)新欲望，促使他大膽地涉足男裝領(lǐng)域。不久，他設(shè)計的男裝便問世了?！　]過幾年，皮爾卡丹便迎來了男裝市場的春天。它設(shè)計的男裝系列很快便占領(lǐng)了法國男裝市場的半壁江山?！　≌菓{借自己的不斷創(chuàng)新，銳意進(jìn)取，皮爾卡丹迅速擴(kuò)展事業(yè)，建立起一個由24個公司組成的商業(yè)帝國。　　比爾蓋茨說過，我的企業(yè)離破產(chǎn)只有12個月。　　他的意思是說，如果企業(yè)不堅持創(chuàng)新和不斷進(jìn)步，也許一年后就不復(fù)存在了。正是因為有如此的思想，他才能夠帶領(lǐng)微軟不斷成長，直至今天的軟件巨無霸企業(yè)?！　‰S著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)所面對的外部環(huán)境日益復(fù)雜、多變，企業(yè)為更好的在競爭中生存和發(fā)展，有必要分析、掌握外部環(huán)境的各種相關(guān)變動，以便規(guī)避潛伏的危機(jī)，發(fā)現(xiàn)、尋找更加適合的市場機(jī)會?！　⒁恢磺嗤芊湃胍诲伔兴?，青蛙立即從中跳了出來。之后，換一種方式，先將青蛙放入一鍋冷水中，再慢慢給水加熱，結(jié)果青蛙卻再也沒能跳出來?！　?nèi)外部環(huán)境的變化通常是一個潛移默化的過程，一些企業(yè)經(jīng)營者往往會像“煮青蛙現(xiàn)象”中所描述的那只可憐的青蛙，對逐步加熱的水毫無察覺，全然不知道災(zāi)難行將來臨。于是成敗，才總是那么驚心動魄?！　∈澜缟细静淮嬖跊]有危機(jī)的企業(yè)，作為美國最為杰出的企業(yè)，沃爾瑪集團(tuán)就是一個例子。沃爾瑪集團(tuán)首席執(zhí)行官說：“沃爾瑪現(xiàn)在不是居安思危，而是居危思進(jìn)?！边@表明沃爾瑪　　已看到了自己的危機(jī)。　　存在危機(jī)并不可怕，可怕的是不能發(fā)現(xiàn)危機(jī)。我們不僅僅只是居安思危，更要時時有居危思進(jìn)的憂患意識?！　?繁榮的背后就是蕭條。危機(jī)的存在是必然的，它來臨時無聲無息?！　?決定勝負(fù)的關(guān)鍵往往在于能否及時發(fā)現(xiàn)征兆，并盡快找到對策！　　 1960年，吉列公司經(jīng)過長期的精心研制，推出了“超級藍(lán)光”碳剛刀片。這種刀片外形美觀，質(zhì)地優(yōu)良且富有彈性，較傳統(tǒng)的普通鋼質(zhì)刀片的品質(zhì)有很大提高。因此，“超級藍(lán)光”進(jìn)入市場后，受到消費(fèi)者的普遍歡迎。美國的男性公民都以擁有一把裝有“超級藍(lán)光”的吉列剃須刀為榮，爭相購買。　　于是，“超級藍(lán)光”一鳴驚人，面市不久就成為吉列公司的搖錢樹，其中僅在1962年它所創(chuàng)造的利潤就占到吉列公司總利潤的1/3以上。“超級藍(lán)光”確實稱得上當(dāng)時美國乃至世界上最受歡迎的剃須刀片。吉列的決策者們沉浸在勝利的喜悅之中?！　〉窃谝慌煞睒s景象的背后，一場吉列發(fā)展史上最大的危機(jī)正在悄悄孕育著。　　1961年，在剃須刀片的制造工藝領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)了一場具有劃時代意義的革命。在這一年里，英國的威爾金森公司在世界上率先采用不銹鋼新材料制造剃須刀片獲得成功，推出了有史以來第一把不銹鋼刀片。　　吉列的決策者們經(jīng)過分析，認(rèn)為從長遠(yuǎn)看，“超級藍(lán)光”碳鋼刀片和不銹鋼刀片井水不犯河水，“超級藍(lán)光”的市場地位不會被動搖。他們決定繼續(xù)全力鞏固自己的“超級藍(lán)光”的市場地位?！　《驮诖藭r，吉列的競爭對手安全剃刀公司和精銳公司充分利用吉列無動于衷的大好時機(jī)，投入巨額促銷費(fèi)用，大肆宣揚(yáng)不銹鋼刀片經(jīng)久耐用，物美價廉，使不銹鋼刀片的銷售不斷升溫。當(dāng)吉列的決策者們意識到問題的嚴(yán)重性，推出自己的不銹鋼刀片時，已經(jīng)足足比對手晚了6個月。就是這短短的6個月，吉列公司失去了進(jìn)入市場的最寶貴時機(jī)。1963年和1964年，吉列公司的市場占有率從原來的70%降到55%，利潤也下降了一成多?！　〖性诓讳P鋼刀片這一產(chǎn)品上的遲滯所付出的代價給我們提了一個醒，一個企業(yè)即使曾取得過無可爭議的輝煌業(yè)績，但如果安于現(xiàn)狀，不思創(chuàng)新，最終還是可能會被消費(fèi)者拋棄?！　∑髽I(yè)要長期生存和發(fā)展，必須善于不斷發(fā)現(xiàn)良機(jī)和及時調(diào)整自己的經(jīng)營策略。因時、因地制宜，使企業(yè)的經(jīng)營決策與不斷變化的環(huán)境相適應(yīng)。　　一時領(lǐng)跑，不能保證永遠(yuǎn)領(lǐng)跑。 觀點(diǎn)復(fù)盤 作者 : 孫宗虎 　　做任何事情前，不要“忙”，也不要“?！?，更不要“盲”，你應(yīng)該從正確的目標(biāo)開始?！　　　∧愕倪^去或現(xiàn)在并不重要，你將來能夠獲得什么成就才最重要！　　　　能翻多遠(yuǎn)的跟斗，就搭多大的舞臺。　　　　技術(shù)的先進(jìn)并不能保證商業(yè)上的必然成功。　　　　微軟的“遠(yuǎn)視眼”成就了今日的“微軟帝國”