【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。因此，業(yè)主對(duì)承包商監(jiān)控手段的落實(shí)十分重要，而EPC中業(yè)主又不能過(guò)多地參與設(shè)計(jì)方面的細(xì)節(jié)要求和意見(jiàn)。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費(fèi)用的彈性也很小。EPC模式的詳細(xì)內(nèi)容參見(jiàn)第5章。（5）項(xiàng)目管理模式（Project Management, PM模式）PM模式是指項(xiàng)目業(yè)主聘請(qǐng)一家公司(一般為具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司)代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程的管理，這家公司被稱為“項(xiàng)目管理承包商”(Project Management Contractor)，簡(jiǎn)稱為PMC。PM模式中的PMC受業(yè)主的委托，從項(xiàng)目的策劃、定義、設(shè)計(jì)到竣工投產(chǎn)全過(guò)程為業(yè)主提供項(xiàng)目管理承包服務(wù)。選用該種模式管理項(xiàng)目時(shí)，業(yè)主方面僅需保留很小部分的項(xiàng)目管理力量對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來(lái)承擔(dān)。PMC是由一批對(duì)項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)環(huán)節(jié)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專門人才組成的，它具有對(duì)項(xiàng)目從立項(xiàng)到竣工投產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力，能有效地彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的不足。PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過(guò)程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，達(dá)到項(xiàng)目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最優(yōu)化。PM模式的主要任務(wù)是自始至終對(duì)一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，這可能包括項(xiàng)目任務(wù)書的編制，預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時(shí)使設(shè)計(jì)者、工料測(cè)量師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨(dú)合同，以使業(yè)主委托的活動(dòng)得以順利進(jìn)行。PM模式各方關(guān)系圖如圖17所示。圖17 PM模式的各方關(guān)系圖PM通常用于國(guó)際性大型項(xiàng)目，適宜選用PMC進(jìn)行管理的項(xiàng)目具有如下特點(diǎn)：n 項(xiàng)目投資額大（一般超過(guò)10億元)且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)；n 業(yè)主是由多個(gè)大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與；n 業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)債能力無(wú)法為項(xiàng)目提供融資擔(dān)保；n 項(xiàng)目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機(jī)構(gòu)取得國(guó)際貸款，需要通過(guò)PMC取得國(guó)際貸款機(jī)構(gòu)的信用，獲取國(guó)際貸款；n 由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成項(xiàng)目，需要尋找有管理經(jīng)驗(yàn)的PMC來(lái)代表業(yè)主完成項(xiàng)目管理。總之，一個(gè)項(xiàng)目的投資額越高，項(xiàng)目越復(fù)雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，就越有必要選擇PM進(jìn)行項(xiàng)目管理。采用PM模式的項(xiàng)目，通過(guò)PMC的科學(xué)管理，可大規(guī)模節(jié)約項(xiàng)目投資：n 通過(guò)項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全壽命期成本最低。PMC會(huì)根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際條件，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化；n 在完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)之后通過(guò)一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。PMC會(huì)根據(jù)不同工作包的設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長(zhǎng)短、工程量大小等因素綜合考慮采取何種合同形式，從而從整體上為業(yè)主節(jié)約投資；n 通過(guò)PMC的多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購(gòu)策略，降低投資。多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議是業(yè)主就一種商品(設(shè)備/材料)與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商是該項(xiàng)目這種商品(設(shè)備、材料)的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過(guò)此協(xié)議獲得價(jià)格、日常運(yùn)行維護(hù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購(gòu)相應(yīng)的設(shè)備。多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議是PM項(xiàng)目采購(gòu)策略中的一個(gè)重要部分。在項(xiàng)目中，要適量地選擇商品的類別，以免對(duì)EPC承包商限制過(guò)多，直接影響積極性。PMC還應(yīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)，包括最優(yōu)化項(xiàng)目?jī)?nèi)容和全面符合計(jì)劃的要求；n PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量?jī)?yōu)化。PMC可通過(guò)其豐富的項(xiàng)目融資和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合工程實(shí)際情況，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。（6）建造運(yùn)營(yíng)移交模式（BuildOperateTransfer, BOT模式）BOT模式的基本思路是：由項(xiàng)目所在國(guó)政府或所屬機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目的建設(shè)和經(jīng)營(yíng)提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項(xiàng)目融資的基礎(chǔ)，由本國(guó)公司或者外國(guó)公司作為項(xiàng)目的投資者和經(jīng)營(yíng)者安排融資，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)發(fā)建設(shè)項(xiàng)目，并在有限的時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目獲取商業(yè)利潤(rùn)，最后根據(jù)協(xié)議將該項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機(jī)構(gòu)。BOT方式是20世紀(jì)80年代在國(guó)外興起的一種將基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式，或者說(shuō)是基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化。政府開(kāi)放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無(wú)償移交給政府。BOT的兩種實(shí)現(xiàn)形式如圖18所示。實(shí)現(xiàn)形式一 實(shí)現(xiàn)形式二圖18 BOT模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式BOT模式具有如下優(yōu)點(diǎn)：n 降低政府財(cái)政負(fù)擔(dān)。通過(guò)采取民間資本籌措、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機(jī)場(chǎng)、鐵路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)，以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。項(xiàng)目融資的所有責(zé)任都轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)，減少了政府主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任。n 政府可以避免大量的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行該種方式融資，使政府的投資風(fēng)險(xiǎn)由投資者、貸款者及相關(guān)當(dāng)事人等共同分擔(dān)，其中投資者承擔(dān)了絕大部分風(fēng)險(xiǎn)。n 有利于提高項(xiàng)目的運(yùn)作效率。項(xiàng)目資金投入大、周期長(zhǎng)，由于有民間資本參加，貸款機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴(yán)格。同時(shí)，民間資本為了降低風(fēng)險(xiǎn)，獲得較多的收益，客觀上就更要加強(qiáng)管理，控制造價(jià)，這從客觀上為項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)營(yíng)提供了約束機(jī)制和有利的外部環(huán)境。n BOT項(xiàng)目通常都由外國(guó)的公司來(lái)承包，這會(huì)給項(xiàng)目所在國(guó)帶來(lái)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，既給本國(guó)的承包商帶來(lái)較多的發(fā)展機(jī)會(huì)，也促進(jìn)了國(guó)際經(jīng)濟(jì)的融合。BOT模式具有如下缺點(diǎn)：n 公共部門和私人企業(yè)往往都需要經(jīng)過(guò)一個(gè)長(zhǎng)期的調(diào)查了解、談判和磋商過(guò)程，以致項(xiàng)目前期過(guò)長(zhǎng)，投標(biāo)費(fèi)用過(guò)高。n 投資方和貸款人風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，沒(méi)有退路，使融資舉步維艱。n 參與項(xiàng)目各方存在某些利益沖突，對(duì)融資造成障礙。n 機(jī)制不靈活，降低私人企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)積極性。n 在特許期內(nèi)，政府對(duì)項(xiàng)目失去控制權(quán)。BOT模式被認(rèn)為是代表國(guó)際項(xiàng)目融資發(fā)展趨勢(shì)的一種新型結(jié)構(gòu)。BOT模式不僅得到了發(fā)展中國(guó)家政府的廣泛重視和采納，一些國(guó)家政府也考慮或計(jì)劃采用BOT模式來(lái)完成政府企業(yè)的私有化過(guò)程。迄今為止，在發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)己進(jìn)行的BOT項(xiàng)目中，比較著名的有橫貫英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道項(xiàng)目、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。20世紀(jì)80年代以后，BOT模式得到了許多發(fā)展中國(guó)家政府的重視，中國(guó)、馬來(lái)西亞、菲律賓、巴基斯坦、泰國(guó)等發(fā)展中國(guó)家都有成功運(yùn)用BOT模式的項(xiàng)目，如中國(guó)廣東深圳的沙角火力發(fā)電B廠、馬來(lái)西亞的南北高速公路及菲律賓那法塔斯?fàn)?Novotas)一號(hào)發(fā)電站等都是成功的案例。BOT模式主要用于基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目包括發(fā)電廠、機(jī)場(chǎng)、港口、收費(fèi)公路、隧道、電信、供水和污水處理設(shè)施等，這些項(xiàng)目都是投資較大、建設(shè)周期長(zhǎng)和可以自己運(yùn)營(yíng)獲利的項(xiàng)目。除此之外，還有合伙模式(Partnering，起源于美國(guó)20世紀(jì)90年代)、PC項(xiàng)目總控模式(Project Controlling, 起源于德國(guó)20世紀(jì)90年代)、PFI私人主動(dòng)融資模式(Private Finance initiative, 起源于英國(guó)20世紀(jì)90年代)以及新近興起的PPP公私合營(yíng)模式等(Private Public Partnership)。幾種采購(gòu)模式的承包范圍參見(jiàn)圖19。圖19 工程總承包不同模式的承包范圍 不同項(xiàng)目采購(gòu)模式的區(qū)別（1）業(yè)主介入施工活動(dòng)的程度不同n 傳統(tǒng)的項(xiàng)目采購(gòu)模式中，業(yè)主聘用工程師為其提供工程管理咨詢，成本工程師、工料測(cè)量師或造價(jià)工程師等為其提供完善的工程成本管理服務(wù)。在國(guó)際工程中，建筑師也為業(yè)主承擔(dān)大量的項(xiàng)目管理工作，因此，業(yè)主不直接介入施工過(guò)程。n 設(shè)計(jì)建造方式中，業(yè)主缺乏為其直接服務(wù)的項(xiàng)目管理人員，因此在施工過(guò)程中，業(yè)主必須承擔(dān)相應(yīng)的管理工作。n 建設(shè)管理模式中，一般沒(méi)有施工總承包商，業(yè)主與多數(shù)承包商直接簽訂工程合同。雖然施工管理商協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工程施工管理，但業(yè)主必須適當(dāng)介入施工活動(dòng)。（2）設(shè)計(jì)人員參與工程管理的程度不同n 傳統(tǒng)的模式中授予建筑師極其重要的管理地位，建筑師或工程師在項(xiàng)目的大多數(shù)重要決策中起決定性作用，承包商必須服從建筑師或工程師的指令，嚴(yán)格按合同施工。因此，在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式中，設(shè)計(jì)人員參與管理工作的程度最高。n 設(shè)計(jì)建造方式中，設(shè)計(jì)和施工均屬于同一公司內(nèi)部的工作，設(shè)計(jì)參與管理工作的程度也很高。設(shè)計(jì)建造承包商通常首先表現(xiàn)為承包商，然后才表現(xiàn)為設(shè)計(jì)師，在總價(jià)合同條件下，設(shè)計(jì)建造承包商更多地關(guān)注成本和進(jìn)度。設(shè)計(jì)工作和工程管理工作一定程度地分離。n 建設(shè)管理模式中，設(shè)計(jì)工作和工程管理工作徹底分離。設(shè)計(jì)人員雖然作為項(xiàng)目管理的一個(gè)重要參與方，但工程管理的中心是建設(shè)管理商，建設(shè)管理商要求設(shè)計(jì)人員在適當(dāng)時(shí)間提供設(shè)計(jì)文件，配合承包商完成工程建設(shè)。（3）工作責(zé)任的明確程度不同n 傳統(tǒng)的項(xiàng)目采購(gòu)模式中承包商的責(zé)任是按設(shè)計(jì)圖紙施工，任何可能的工程糾紛首先從設(shè)計(jì)或施工等方面著手，然后從其他方面找原因。如果業(yè)主使用指定分包商，則導(dǎo)致工程責(zé)任劃分更加復(fù)雜和困難。n 設(shè)計(jì)建造方式具有最明確的責(zé)任劃分，承包商對(duì)工程項(xiàng)目的所有工作負(fù)責(zé)，即使是自然因素導(dǎo)致的事故，承包商也要負(fù)責(zé)。n 在建設(shè)管理模式中，業(yè)主和承包商直接簽訂工程合同，有助于明確工程責(zé)任。（4）適用項(xiàng)目的復(fù)雜程度不同n 傳統(tǒng)的項(xiàng)目采購(gòu)模式的組織結(jié)構(gòu)一般較復(fù)雜，不適用于簡(jiǎn)單工程項(xiàng)目的管理。傳統(tǒng)的模式在招標(biāo)前已完成所有工程的設(shè)計(jì)，并且假定設(shè)計(jì)人員比施工人員知識(shí)豐富。n 設(shè)計(jì)建造方式的管理職責(zé)簡(jiǎn)明，比較適用于簡(jiǎn)單的工程項(xiàng)目，也可以適用于較復(fù)雜的工程項(xiàng)目。但是，當(dāng)項(xiàng)目組織非常復(fù)雜時(shí)，大多數(shù)設(shè)計(jì)建造承包商并不具備相應(yīng)的協(xié)調(diào)管理能力。n 對(duì)于非常復(fù)雜的工程項(xiàng)目，建設(shè)管理模式是最合適的。在建設(shè)管理模式中，建設(shè)管理商處于獨(dú)立地位，與設(shè)計(jì)或施工均沒(méi)有利益關(guān)系，因此建設(shè)管理商更擅長(zhǎng)于組織協(xié)調(diào)。同樣，建設(shè)管理模式也適合于簡(jiǎn)單項(xiàng)目。（5）工程項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度快慢不同n 由于傳統(tǒng)的項(xiàng)目采購(gòu)模式在招標(biāo)前必須完成設(shè)計(jì)，因此該模式下的項(xiàng)目進(jìn)度最慢。為了克服進(jìn)度緩慢的弊端，傳統(tǒng)模式經(jīng)常爭(zhēng)取讓可能中標(biāo)的承包商及早進(jìn)行開(kāi)工準(zhǔn)備，或者設(shè)置大量暫定項(xiàng)目，先于施工圖紙進(jìn)行施工招標(biāo)，但效果并不理想，時(shí)常導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生。n 設(shè)計(jì)建造方式的工作目標(biāo)明確，可讓設(shè)計(jì)和施工搭接，可以提前開(kāi)工。n 建設(shè)管理模式的建設(shè)進(jìn)度最快，能保證工程快速施工，高水平地搭接。（6）工程成本的早期明確程度不同工程項(xiàng)目的早期成本對(duì)大多數(shù)業(yè)主具有重要意義，但是由于風(fēng)險(xiǎn)因素的影響，導(dǎo)致工程成本具有不確定性。n 傳統(tǒng)的項(xiàng)目采購(gòu)模式具有較早的成本明確程度。傳統(tǒng)模式中工程量清單是影響成本的直接因素，如果工程量清單存在大量估計(jì)內(nèi)容，則成本的不確定性就大，如果工程量已經(jīng)固定，則成本的不確定性就小。n 設(shè)計(jì)建造方式均采用總價(jià)合同，包含了所有工作內(nèi)容。雖然承包商可能為了解決某些未預(yù)料的問(wèn)題而改變工作內(nèi)容，但必須對(duì)此完全負(fù)責(zé)。從理論上而言，設(shè)計(jì)建造方式的工程成本可能較高，但早期成本最明確。n 建設(shè)管理模式由一系列合同組成，隨著工作進(jìn)展，工程成本逐漸明確。因此，工程開(kāi)始時(shí)一般無(wú)法明確工程的最終成本，只有工程項(xiàng)目接近完成時(shí)才可能最終明確工程成木。 項(xiàng)目采購(gòu)模式選擇的影響因素每種典型的項(xiàng)目采購(gòu)模式都可以有它的變體，它們不是固定不變的，而是不斷發(fā)展變化的。它們的發(fā)展變化是工程建設(shè)組織管理對(duì)建筑業(yè)科技進(jìn)步的一種客觀反映。項(xiàng)目采購(gòu)模式的發(fā)展和變化并不是揚(yáng)棄和替代的過(guò)程，不能夠簡(jiǎn)單地認(rèn)為后來(lái)出現(xiàn)的新模式就肯定比原來(lái)的模式好，采購(gòu)模式的發(fā)展和變化豐富了人們對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行組織管理的方式。由于工程項(xiàng)目的特殊性，現(xiàn)實(shí)中并不存在一個(gè)通用的采購(gòu)模式，選擇工程采購(gòu)模式的時(shí)候必須考慮各種具體因素靈活應(yīng)用。在對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)模式進(jìn)行選擇時(shí)，不能僅根據(jù)模式本身的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行選擇，而是要依據(jù)工程項(xiàng)目自身和參與各方的特點(diǎn)來(lái)綜合考慮。不同建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)均不相同，應(yīng)該根據(jù)具體情況選擇最適宜的模式。影響項(xiàng)目采購(gòu)模式選擇的因素主要有三個(gè)方面。（1）工程項(xiàng)目特點(diǎn)n 工程項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目的范圍包括項(xiàng)目的起始工作、項(xiàng)目范圍的界定與確認(rèn)、項(xiàng)目范圍計(jì)劃和變更的控制。確定了項(xiàng)目范圍也就定義了項(xiàng)目的工作邊界，明確了項(xiàng)目的目標(biāo)和主要交付成果。一般而言，設(shè)計(jì)建造模式和平行承發(fā)包模式要求項(xiàng)目的范圍明確，并且早在設(shè)計(jì)階段，就已經(jīng)明確了項(xiàng)目的要求；當(dāng)工程項(xiàng)目的范圍不太清楚，并且范圍界定是逐漸明確時(shí)，比較適合CDC(ClientDesignerContractor)模式和CM模式。n 工程進(jìn)度。時(shí)間是大多數(shù)工程中的一個(gè)重要約束條件，業(yè)主必須決定是否需要快速路徑法以縮短建設(shè)工期。CDC模式的建設(shè)工期比較長(zhǎng)，因?yàn)榻ㄔO(shè)過(guò)程一經(jīng)劃分后，設(shè)計(jì)與施工階段在時(shí)間上就沒(méi)有了搭接和調(diào)節(jié)工期的可能，而快速路徑法則減少了這種延遲，使得設(shè)計(jì)和施工可以順利搭接。n 項(xiàng)目復(fù)雜性