【文章內容簡介】 。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EPC中業(yè)主又不能過多地參與設計方面的細節(jié)要求和意見。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。EPC模式的詳細內容參見第5章。（5）項目管理模式（Project Management, PM模式）PM模式是指項目業(yè)主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司被稱為“項目管理承包商”(Project Management Contractor)，簡稱為PMC。PM模式中的PMC受業(yè)主的委托，從項目的策劃、定義、設計到竣工投產全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的項目管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。PMC是由一批對項目建設各個環(huán)節(jié)具有豐富經驗的專門人才組成的，它具有對項目從立項到竣工投產進行統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力，能有效地彌補業(yè)主項目管理知識與經驗的不足。PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術和經濟指標最優(yōu)化。PM模式的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制，預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當的時候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動得以順利進行。PM模式各方關系圖如圖17所示。圖17 PM模式的各方關系圖PM通常用于國際性大型項目，適宜選用PMC進行管理的項目具有如下特點：n 項目投資額大（一般超過10億元)且包括相當復雜的工藝技術；n 業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與；n 業(yè)主自身的資產負債能力無法為項目提供融資擔保；n 項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構取得國際貸款，需要通過PMC取得國際貸款機構的信用，獲取國際貸款；n 由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成項目，需要尋找有管理經驗的PMC來代表業(yè)主完成項目管理?？傊粋€項目的投資額越高，項目越復雜且難度大，業(yè)主提供的資產擔保能力越低，就越有必要選擇PM進行項目管理。采用PM模式的項目，通過PMC的科學管理，可大規(guī)模節(jié)約項目投資：n 通過項目設計優(yōu)化以實現(xiàn)項目全壽命期成本最低。PMC會根據項目所在地的實際條件，運用自身的技術優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術經濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化；n 在完成基礎設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標。PMC會根據不同工作包的設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取何種合同形式，從而從整體上為業(yè)主節(jié)約投資；n 通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品(設備/材料)與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商是該項目這種商品(設備、材料)的唯一供應商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應的設備。多項目采購協(xié)議是PM項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量地選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，直接影響積極性。PMC還應負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標，包括最優(yōu)化項目內容和全面符合計劃的要求；n PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項目融資和財務管理經驗，并結合工程實際情況，對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。（6）建造運營移交模式（BuildOperateTransfer, BOT模式）BOT模式的基本思路是：由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經營提供一種特許權協(xié)議作為項目融資的基礎，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經營者安排融資，承擔風險，開發(fā)建設項目，并在有限的時間內經營項目獲取商業(yè)利潤，最后根據協(xié)議將該項目轉讓給相應的政府機構。BOT方式是20世紀80年代在國外興起的一種將基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。BOT的兩種實現(xiàn)形式如圖18所示。實現(xiàn)形式一 實現(xiàn)形式二圖18 BOT模式的兩種實現(xiàn)形式BOT模式具有如下優(yōu)點：n 降低政府財政負擔。通過采取民間資本籌措、建設、經營的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機場、鐵路、橋梁等基礎設施項目建設，以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。項目融資的所有責任都轉移給私人企業(yè)，減少了政府主權借債和還本付息的責任。n 政府可以避免大量的項目風險。實行該種方式融資，使政府的投資風險由投資者、貸款者及相關當事人等共同分擔，其中投資者承擔了絕大部分風險。n 有利于提高項目的運作效率。項目資金投入大、周期長，由于有民間資本參加，貸款機構對項目的審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴格。同時，民間資本為了降低風險，獲得較多的收益，客觀上就更要加強管理，控制造價，這從客觀上為項目建設和運營提供了約束機制和有利的外部環(huán)境。n BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術和管理經驗，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機會，也促進了國際經濟的融合。BOT模式具有如下缺點：n 公共部門和私人企業(yè)往往都需要經過一個長期的調查了解、談判和磋商過程，以致項目前期過長，投標費用過高。n 投資方和貸款人風險過大，沒有退路，使融資舉步維艱。n 參與項目各方存在某些利益沖突，對融資造成障礙。n 機制不靈活，降低私人企業(yè)引進先進技術和管理經驗積極性。n 在特許期內，政府對項目失去控制權。BOT模式被認為是代表國際項目融資發(fā)展趨勢的一種新型結構。BOT模式不僅得到了發(fā)展中國家政府的廣泛重視和采納，一些國家政府也考慮或計劃采用BOT模式來完成政府企業(yè)的私有化過程。迄今為止，在發(fā)達國家和地區(qū)己進行的BOT項目中，比較著名的有橫貫英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道項目、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。20世紀80年代以后，BOT模式得到了許多發(fā)展中國家政府的重視，中國、馬來西亞、菲律賓、巴基斯坦、泰國等發(fā)展中國家都有成功運用BOT模式的項目，如中國廣東深圳的沙角火力發(fā)電B廠、馬來西亞的南北高速公路及菲律賓那法塔斯爾(Novotas)一號發(fā)電站等都是成功的案例。BOT模式主要用于基礎設施項目包括發(fā)電廠、機場、港口、收費公路、隧道、電信、供水和污水處理設施等，這些項目都是投資較大、建設周期長和可以自己運營獲利的項目。除此之外，還有合伙模式(Partnering，起源于美國20世紀90年代)、PC項目總控模式(Project Controlling, 起源于德國20世紀90年代)、PFI私人主動融資模式(Private Finance initiative, 起源于英國20世紀90年代)以及新近興起的PPP公私合營模式等(Private Public Partnership)。幾種采購模式的承包范圍參見圖19。圖19 工程總承包不同模式的承包范圍 不同項目采購模式的區(qū)別（1）業(yè)主介入施工活動的程度不同n 傳統(tǒng)的項目采購模式中，業(yè)主聘用工程師為其提供工程管理咨詢，成本工程師、工料測量師或造價工程師等為其提供完善的工程成本管理服務。在國際工程中，建筑師也為業(yè)主承擔大量的項目管理工作，因此，業(yè)主不直接介入施工過程。n 設計建造方式中，業(yè)主缺乏為其直接服務的項目管理人員，因此在施工過程中，業(yè)主必須承擔相應的管理工作。n 建設管理模式中，一般沒有施工總承包商，業(yè)主與多數承包商直接簽訂工程合同。雖然施工管理商協(xié)助業(yè)主進行工程施工管理，但業(yè)主必須適當介入施工活動。（2）設計人員參與工程管理的程度不同n 傳統(tǒng)的模式中授予建筑師極其重要的管理地位，建筑師或工程師在項目的大多數重要決策中起決定性作用，承包商必須服從建筑師或工程師的指令，嚴格按合同施工。因此，在傳統(tǒng)的項目管理方式中，設計人員參與管理工作的程度最高。n 設計建造方式中，設計和施工均屬于同一公司內部的工作，設計參與管理工作的程度也很高。設計建造承包商通常首先表現(xiàn)為承包商，然后才表現(xiàn)為設計師，在總價合同條件下，設計建造承包商更多地關注成本和進度。設計工作和工程管理工作一定程度地分離。n 建設管理模式中，設計工作和工程管理工作徹底分離。設計人員雖然作為項目管理的一個重要參與方，但工程管理的中心是建設管理商，建設管理商要求設計人員在適當時間提供設計文件，配合承包商完成工程建設。（3）工作責任的明確程度不同n 傳統(tǒng)的項目采購模式中承包商的責任是按設計圖紙施工，任何可能的工程糾紛首先從設計或施工等方面著手，然后從其他方面找原因。如果業(yè)主使用指定分包商，則導致工程責任劃分更加復雜和困難。n 設計建造方式具有最明確的責任劃分，承包商對工程項目的所有工作負責，即使是自然因素導致的事故，承包商也要負責。n 在建設管理模式中，業(yè)主和承包商直接簽訂工程合同，有助于明確工程責任。（4）適用項目的復雜程度不同n 傳統(tǒng)的項目采購模式的組織結構一般較復雜，不適用于簡單工程項目的管理。傳統(tǒng)的模式在招標前已完成所有工程的設計，并且假定設計人員比施工人員知識豐富。n 設計建造方式的管理職責簡明，比較適用于簡單的工程項目，也可以適用于較復雜的工程項目。但是，當項目組織非常復雜時，大多數設計建造承包商并不具備相應的協(xié)調管理能力。n 對于非常復雜的工程項目，建設管理模式是最合適的。在建設管理模式中，建設管理商處于獨立地位，與設計或施工均沒有利益關系，因此建設管理商更擅長于組織協(xié)調。同樣，建設管理模式也適合于簡單項目。（5）工程項目建設的進度快慢不同n 由于傳統(tǒng)的項目采購模式在招標前必須完成設計，因此該模式下的項目進度最慢。為了克服進度緩慢的弊端，傳統(tǒng)模式經常爭取讓可能中標的承包商及早進行開工準備，或者設置大量暫定項目，先于施工圖紙進行施工招標，但效果并不理想，時常導致問題發(fā)生。n 設計建造方式的工作目標明確，可讓設計和施工搭接，可以提前開工。n 建設管理模式的建設進度最快，能保證工程快速施工，高水平地搭接。（6）工程成本的早期明確程度不同工程項目的早期成本對大多數業(yè)主具有重要意義，但是由于風險因素的影響，導致工程成本具有不確定性。n 傳統(tǒng)的項目采購模式具有較早的成本明確程度。傳統(tǒng)模式中工程量清單是影響成本的直接因素，如果工程量清單存在大量估計內容，則成本的不確定性就大，如果工程量已經固定，則成本的不確定性就小。n 設計建造方式均采用總價合同，包含了所有工作內容。雖然承包商可能為了解決某些未預料的問題而改變工作內容，但必須對此完全負責。從理論上而言，設計建造方式的工程成本可能較高，但早期成本最明確。n 建設管理模式由一系列合同組成，隨著工作進展，工程成本逐漸明確。因此，工程開始時一般無法明確工程的最終成本，只有工程項目接近完成時才可能最終明確工程成木。 項目采購模式選擇的影響因素每種典型的項目采購模式都可以有它的變體，它們不是固定不變的，而是不斷發(fā)展變化的。它們的發(fā)展變化是工程建設組織管理對建筑業(yè)科技進步的一種客觀反映。項目采購模式的發(fā)展和變化并不是揚棄和替代的過程，不能夠簡單地認為后來出現(xiàn)的新模式就肯定比原來的模式好，采購模式的發(fā)展和變化豐富了人們對工程建設進行組織管理的方式。由于工程項目的特殊性，現(xiàn)實中并不存在一個通用的采購模式，選擇工程采購模式的時候必須考慮各種具體因素靈活應用。在對項目采購模式進行選擇時，不能僅根據模式本身的優(yōu)缺點進行選擇，而是要依據工程項目自身和參與各方的特點來綜合考慮。不同建設項目的特點均不相同，應該根據具體情況選擇最適宜的模式。影響項目采購模式選擇的因素主要有三個方面。（1）工程項目特點n 工程項目的范圍。項目的范圍包括項目的起始工作、項目范圍的界定與確認、項目范圍計劃和變更的控制。確定了項目范圍也就定義了項目的工作邊界，明確了項目的目標和主要交付成果。一般而言，設計建造模式和平行承發(fā)包模式要求項目的范圍明確，并且早在設計階段，就已經明確了項目的要求；當工程項目的范圍不太清楚，并且范圍界定是逐漸明確時，比較適合CDC(ClientDesignerContractor)模式和CM模式。n 工程進度。時間是大多數工程中的一個重要約束條件，業(yè)主必須決定是否需要快速路徑法以縮短建設工期。CDC模式的建設工期比較長，因為建設過程一經劃分后，設計與施工階段在時間上就沒有了搭接和調節(jié)工期的可能，而快速路徑法則減少了這種延遲，使得設計和施工可以順利搭接。n 項目復雜性