【正文】 才能開始。在設(shè)計商的協(xié)助下，通過競爭性招標(biāo)將工程施工任務(wù)交給報價和質(zhì)量都滿足要求且/或最具資質(zhì)的投標(biāo)人(承包商)來完成。《FIDIC土木工程施工合同條件》代表的是工程項目建設(shè)的傳統(tǒng)模式，同傳統(tǒng)模式一樣采用單純的施工發(fā)包，在施工合同管理方面，業(yè)主與承包商為合同雙方當(dāng)事人，工程師處于特殊的合同管理地位，對工程項目的實施進行監(jiān)督管理。圖12 DBB模式各方合同和協(xié)調(diào)關(guān)系DBB模式具有如下優(yōu)點：n 參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計商（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，行使自己的權(quán)利和履行義務(wù)，因而，這種模式可以使三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免相互之間的干擾。n 由于該模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，合同各方都對管理程序和內(nèi)容熟悉。n 業(yè)主可自由選擇監(jiān)理機構(gòu)監(jiān)理工程。n 由于承包商無法參與設(shè)計工作，設(shè)計的“可施工性”差，設(shè)計變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計與施工協(xié)調(diào)困難，設(shè)計商和承包商之間可能發(fā)生的責(zé)任推諉，使業(yè)主利益受損。n 對于那些技術(shù)復(fù)雜的大型項目，該模式已顯得捉襟見肘。但是隨著社會、科技的發(fā)展，工程建設(shè)變得越來越龐大和復(fù)雜，此種模式的缺點也逐漸突顯出來。而工程建設(shè)領(lǐng)域技術(shù)的進步也使得工程建設(shè)的復(fù)雜性與日俱增，工程項目投資者在建設(shè)期的風(fēng)險也在不斷的增大，因而一些新型的項目采購模式也就相應(yīng)地發(fā)展起來，其中較為典型和常見的是設(shè)計建造模式（DesignBuild, DB）、建設(shè)管理模式（Construction Management, CM）、設(shè)計采購建設(shè)模式（Engineering Procurement Construction, EPC）、項目管理模式（Project Management, PM模式）、管理承包模式（Management Contracting, MC）、項目融資模式（BuildOperateTransfer, BOT）等。通常的做法是，在項目的初始階段業(yè)主邀請一家或者幾家有資格的承包商(或具備資格的管理咨詢公司)，根據(jù)業(yè)主的要求或者設(shè)計大綱，由承包商或會同自己委托的設(shè)計咨詢公司提出初步設(shè)計和成本概算。DB模式是一種項目組織方式，DB承包商和業(yè)主密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購買、項目融資和設(shè)備采購安裝。圖13 DB模式的各方關(guān)系FIDIC《設(shè)計建造與交鑰匙工程合同條件》中規(guī)定，承包商應(yīng)按照業(yè)主的要求，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這種模式的基本特點是在項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任，不涉及監(jiān)理機構(gòu)，大部分實際施工任務(wù)要以競爭性招標(biāo)方式分包出去。一般來說，該實體可以是大型承包商，或具備項目管理能力的設(shè)計咨詢公司，或者是專門從事項目管理的公司。DB合約簽訂以后，承包商就可進行施工圖設(shè)計，如果承包商本身擁有設(shè)計能力，會促使承包商積極提高設(shè)計質(zhì)量，通過合理和精心的設(shè)計創(chuàng)造經(jīng)濟效益，往往達到事半功倍的效果。n 責(zé)任的單一性。相對于傳統(tǒng)模式來說，承包商擁有了更大的權(quán)利，它不僅可以選擇分包商和材料供應(yīng)商，而且還有權(quán)選擇設(shè)計咨詢公司，但需要得到業(yè)主的認(rèn)可。DB模式的缺點是業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表擔(dān)任監(jiān)理角色，工程設(shè)計可能會受施工者的利益影響等。（3）建設(shè)管理模式（Construction Management, CM模式）CM模式是采用快速路徑法施工(FastTrackConstruction)時，從項目開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到工程項目實施過程中來，以便為設(shè)計師提供施工方面的建議，并且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。CM模式是1968年由美國的Charles B Thomsen提出的。這些決策從粗到細，涉及到項目各個方面，而某個方面的主要決策一經(jīng)確定，即可進行這部分工程的施工。圖14 CM模式的各方合同關(guān)系CM模式又稱階段發(fā)包方式，它打破過去那種等待設(shè)計圖紙全部完成后，才進行招標(biāo)施工的生產(chǎn)方式。完成一部分分項(單項)工程設(shè)計后，即對該分項（單項）工程進行招標(biāo)，選擇一家承包商。階段發(fā)包方式與一般招標(biāo)發(fā)包方式的比較如圖15所示。在此種方式下，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理。采用這種方式，CM經(jīng)理可只提供項目某一階段的服務(wù)，也可以提供全過程服務(wù)。施工任務(wù)仍然大都通過競標(biāo)來實現(xiàn)，由業(yè)主與各承包商簽訂工程施工合同。因此，對于代理型 CM經(jīng)理來說，經(jīng)濟風(fēng)險最小，但是聲譽損失的風(fēng)險很高。采用這種形式，CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最高成本限額(Guaranteed Maximum Price, GMP)，以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過GMP，則由CM公司賠償；如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險，因而應(yīng)該得到節(jié)約投資的獎勵。風(fēng)險型CM方式中，各方關(guān)系基本上介于傳統(tǒng)的DBB模式與代理型CM模式之間，風(fēng)險型CM經(jīng)理的地位實際上相當(dāng)于一個總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系，并負(fù)責(zé)使工程以不高于GMP的成本竣工，這使得他所關(guān)心的問題與代理型CM經(jīng)理有很大不同，尤其是隨著工程成本越接近GMP上限，他的風(fēng)險越大，他對利潤問題的關(guān)注也就越強烈。圖16 CM模式下兩種管理方式的各方關(guān)系圖CM模式具有如下優(yōu)點：n 建設(shè)周期短。在組織實施項目時，打破了傳統(tǒng)的設(shè)計、招標(biāo)、施工的線性關(guān)系，代之以非線性的階段施工法(Phased Construction)。在這種方法中，設(shè)計與施工之間的界限不復(fù)存在，二者在時間上產(chǎn)生了搭接，從而提高了項目的實施速度和縮短了項目的施工周期。CM模式改變了傳統(tǒng)管理模式中項目各方、依靠合同調(diào)解的作法，代之以依賴建筑師和(或)工程師、CM經(jīng)理和承包商在項目實施中的合作，業(yè)主在項目的初期就選定了建筑師和(或)工程師、CM經(jīng)理和承包商，由他們組成具有合作精神的項目組，完成項目的投資控制、進度計劃與質(zhì)量控制和設(shè)計工作，這種方法被稱為項目組法。CM模式具有如下缺點：n 對CM經(jīng)理的要求較高。n 分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費用較高。n 時間因素最為重要的工程項目。采用CM模式，業(yè)主把具體項目管理的事務(wù)性工作通過市場化手段委托給有經(jīng)驗的專業(yè)公司，不僅可以降低項目建設(shè)成本，而且可以集中精力做好公司運營。在20世紀(jì)90年代進入我國之后，CM模式得到了一定程度上的應(yīng)用，如上海證券大廈建設(shè)項目、深圳國際會議中心建設(shè)項目等。EPC模式有以下主要特點：n 業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給總承包商負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。業(yè)主介入具體項目組織實施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。n 業(yè)主只與總承包商簽訂總承包合同?？偝邪炭梢园巡糠止ぷ?，委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。n EPC模式一般適用于規(guī)模較大、工期較長，且具有相當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性的工程，如化工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等項目。實際上涉及到各方利益和關(guān)系的平衡，盡管EPC給承包商提供了相當(dāng)大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風(fēng)險。由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用(當(dāng)然也是利弊參半，業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險，同時增加了造價)。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EPC中業(yè)主又不能過多地參與設(shè)計方面的細節(jié)要求和意見。EPC模式的詳細內(nèi)容參見第5章。PM模式中的PMC受業(yè)主的委托，從項目的策劃、定義、設(shè)計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務(wù)。PMC是由一批對項目建設(shè)各個環(huán)節(jié)具有豐富經(jīng)驗的專門人才組成的，它具有對項目從立項到竣工投產(chǎn)進行統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力，能有效地彌補業(yè)主項目管理知識與經(jīng)驗的不足。PM模式的主要任務(wù)是自始至終對一個項目負(fù)責(zé)，這可能包括項目任務(wù)書的編制，預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設(shè)計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當(dāng)?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動得以順利進行。圖17 PM模式的各方關(guān)系圖PM通常用于國際性大型項目，適宜選用PMC進行管理的項目具有如下特點：n 項目投資額大（一般超過10億元)且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)；n 業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與；n 業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)債能力無法為項目提供融資擔(dān)保；n 項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)取得國際貸款，需要通過PMC取得國際貸款機構(gòu)的信用，獲取國際貸款；n 由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成項目，需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC來代表業(yè)主完成項目管理。采用PM模式的項目，通過PMC的科學(xué)管理，可大規(guī)模節(jié)約項目投資：n 通過項目設(shè)計優(yōu)化以實現(xiàn)項目全壽命期成本最低。PMC會根據(jù)不同工作包的設(shè)計深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取何種合同形式，從而從整體上為業(yè)主節(jié)約投資；n 通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商是該項目這種商品(設(shè)備、材料)的唯一供應(yīng)商。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。在項目中，要適量地選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，直接影響積極性。PMC可通過其豐富的項目融資和財務(wù)管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際情況，對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。BOT方式是20世紀(jì)80年代在國外興起的一種將基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。BOT的兩種實現(xiàn)形式如圖18所示。通過采取民間資本籌措、建設(shè)、經(jīng)營的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機場、鐵路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)，以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。n 政府可以避免大量的項目風(fēng)險。n 有利于提高項目的運作效率。同時，民間資本為了降低風(fēng)險，獲得較多的收益，客觀上就更要加強管理，控制造價，這從客觀上為項目建設(shè)和運營提供了約束機制和有利的外部環(huán)境。BOT模式具有如下缺點：n 公共部門和私人企業(yè)往往都需要經(jīng)過一個長期的調(diào)查了解、談判和磋商過程，以致項目前期過長，投標(biāo)費用過高。n 參與項目各方存在某些利益沖突，對融資造成障礙。n 在特許期內(nèi)，政府對項目失去控制權(quán)。BOT模式不僅得到了發(fā)展中國家政府的廣泛重視和采納，一些國家政府也考慮或計劃采用BOT模式來完成政府企業(yè)的私有化過程。20世紀(jì)80年代以后，BOT模式得到了許多發(fā)展中國家政府的重視，中國、馬來西亞、菲律賓、巴基斯坦、泰國等發(fā)展中國家都有成功運用BOT模式的項目，如中國廣東深圳的沙角火力發(fā)電B廠、馬來西亞的南北高速公路及菲律賓那法塔斯?fàn)?Novotas)一號發(fā)電站等都是成功的案例。除此之外，還有合伙模式(Partnering，起源于美國20世紀(jì)90年代)、PC項目總控模式(Project Controlling, 起源于德國20世紀(jì)90年代)、PFI私人主動融資模式(Private Finance initiative, 起源于英國20世紀(jì)90年代)以及新近興起的PPP公私合營模式等(Private Public Partnership)。圖19 工程總承包不同模式的承包范圍 不同項目采購模式的區(qū)別（1）業(yè)主介入施工活動的程度不同n 傳統(tǒng)的項目采購模式中，業(yè)主聘用工程師為其提供工程管理咨詢，成本工程師、工料測量師或造價工程師等為其提供完善的工程成本管理服務(wù)。n 設(shè)計建造方式中，業(yè)主缺乏為其直接服務(wù)的項目管理人員，因此在施工過程中，業(yè)主必須承擔(dān)相應(yīng)的管理工作。雖然施工管理商協(xié)助業(yè)主進行工程施工管理，但業(yè)主必須適當(dāng)介入施工活動。因此，在傳統(tǒng)的項目管理方式中，設(shè)計人員參與管理工作的程度最高。設(shè)計建造承包商通常首先表現(xiàn)為承包商，然后才表現(xiàn)為設(shè)計師，在總價合同條件下，設(shè)計建造承包商更多地關(guān)注成本和進度。n 建設(shè)管理模式中，設(shè)計工作和工程管理工作徹底分離。（3）工作責(zé)任的明確程度不同n 傳統(tǒng)的項目采購模式中承包商的責(zé)任是按設(shè)計圖紙施工，任何可能的工程糾紛首先從設(shè)計或施工等方面著手，然后從其他方面找原因。n 設(shè)計建造方式具有最明確的責(zé)任劃分，承包商對工程項目的所有工作負(fù)責(zé)，即使是自然因素導(dǎo)致的事故，承包商也要負(fù)責(zé)。（4）適用項目的復(fù)雜程度不同n 傳統(tǒng)的項目采購模式的組織結(jié)構(gòu)一般較復(fù)雜，不適用于簡單工程項目的管理。n 設(shè)計建造方式的管理職責(zé)簡明，比較適用于簡單的工程項目，也可以適用于較復(fù)雜的工程項目。n 對于非常復(fù)雜的工程項目，建設(shè)管理模式是最合適的。同樣，建設(shè)管理模式也適合于簡單項目。為了克服進度緩慢的弊端，傳統(tǒng)模式經(jīng)常爭取讓可能中標(biāo)的承包商及早進行開工準(zhǔn)備，或者設(shè)置大量暫定項目，先于施工圖紙進行施工招標(biāo)，但效果并不理想，時常導(dǎo)致問題發(fā)生。n 建設(shè)管理模式的建設(shè)進度最快，能保證工程快速施工，高水平地搭接。n 傳統(tǒng)的項目采購模式具有較早的成本明確程度。n 設(shè)計建造方式均采用總價合同，包含了所有工作內(nèi)容。從理論上而言，設(shè)計建造方式的工程成本可能較高，但早期成本最明