【文章內(nèi)容簡介】 派駐人員應(yīng)事先將姓名、簡歷、照片與身份證影印件等送交甲方保管，未經(jīng)甲方同意，乙方不得隨意更換服務(wù)人員?！　?2)乙方派駐人員應(yīng)穿著甲方統(tǒng)一規(guī)定的制服，佩戴識別證，并在甲方餐廳用餐，其各項費用概由乙方負(fù)擔(dān)?！　?3)乙方服務(wù)人員應(yīng)遵守甲方統(tǒng)一管理的各項規(guī)定，如有違現(xiàn)行為，除愿接受甲方罰款處分(由當(dāng)月貨款中扣除)外，重大違規(guī)行為經(jīng)甲方通知后，乙方應(yīng)立即撤換該人員，若因此而影響甲方的信譽、權(quán)益，乙方應(yīng)負(fù)全部連帶及賠償責(zé)任?！　?4)乙方派駐人員應(yīng)接受甲方舉辦的各種教育及訓(xùn)練活動。　　第九條：商場管理　　(1)乙方不得在本公司的樓面商場、樓梯問、防火通道等場所做任何布置、廣告、加裝設(shè)備、堆積貨物或放置危險物品?！　?2)乙方對專柜商品及裝潢設(shè)備應(yīng)自行辦理有關(guān)保險事宜(火險、盜險)?！　?3)乙方對專柜內(nèi)的貴重物品應(yīng)自行妥善保管，同時不得儲存危險物品。(4)乙方對專柜內(nèi)的裝潢、電氣及煤氣等設(shè)備，如需變更、整修維護(hù)、增設(shè)或移動時，應(yīng)先以書面通知甲方，并附裝潢平面圖及施工配電圖等，取得甲方同意后才可施工，其費用概由乙方負(fù)擔(dān)。正式施工期間，乙方應(yīng)派員監(jiān)工，以維護(hù)商場安全，并由甲方隨時檢查，完工時由甲方檢查認(rèn)可后方得營業(yè)，日后如因合約終止撤柜或中途自行撤柜，抑或違約經(jīng)甲方通知撤柜時，乙方對其自費裝置部分不得拆除或提出任何補償請求，其所有權(quán)概屬甲方所有?！　?5)乙方的電器、煤氣設(shè)備如有故障或不良反應(yīng)時，應(yīng)立即通知甲方處理，并酌收工本費，乙方不得擅自增加電器、瓦斯設(shè)備，因此造成損害時，由乙方負(fù)責(zé)賠償?！　?6)凡屬經(jīng)營餐飲、小吃而使用煤氣或特殊用電者 (如電磁爐等)，其費用除依表自行負(fù)擔(dān)外，不論增加、減少、遷移等工程悉應(yīng)報請甲方由指定的承包商負(fù)責(zé)改良，費用概由乙方負(fù)擔(dān)。　　(7)如因乙方受雇人員及其代理人等的故意、過失或疏忽行為，造成甲方或大樓其他設(shè)柜戶的設(shè)備蒙受損失者，乙方應(yīng)負(fù)完全的損害賠償責(zé)任?！　〉谑畻l：乙方如有下列事情發(fā)生，應(yīng)即以書面告知甲方：　　(1)公司組織及主要業(yè)務(wù)變更?！　?2)資本結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。　　(3)公司的地址、電話變更?！　?4)派駐專柜的代表人或負(fù)責(zé)人變更，須得甲方同意。第十一條：免責(zé)條款　　乙方因下列情況遭受損害，不得要求甲方賠償：　　(1)因不可歸于甲方的原因發(fā)生災(zāi)害?！　?2)火災(zāi)、地震、風(fēng)災(zāi)、水災(zāi)、戰(zhàn)爭或勞工糾紛所導(dǎo)致的損害?！　?3)乙方不遵守本合約或其他相關(guān)規(guī)定所發(fā)生的損害?！　?4)緊急停電或其他非甲方人員故意或過失所造成的機械故障引發(fā)的損害?！　〉谑l：違約處理　　(1)乙方如有違反本合約上述各條款規(guī)定者，甲方可終止合約，解除乙方設(shè)柜權(quán)利，乙方還應(yīng)負(fù)責(zé)賠償甲方一切損失。 (2)合約期滿未再續(xù)約或乙方違反本合約經(jīng)甲方通知而終止合約時，乙方于接到終止合約通知后三天內(nèi)負(fù)責(zé)將商品撤離現(xiàn)場，如故意拖延不履行，視為拋棄其所存留于專柜的貨物，任由甲方處理?！　?3)乙方于合約終止日應(yīng)即清償各項費用，如仍不足者，甲方可行使留置權(quán)，并依法追訴?！　〉谑龡l：本合約期滿時，乙方有優(yōu)先設(shè)柜權(quán)，乙方如欲續(xù)約，應(yīng)于期滿前一個月，以書面形式通知甲方，經(jīng)甲方同意后另訂新約。如新約未能簽訂，乙方應(yīng)于合約期滿日立即遷出，并將柜位交還甲方，不得借故拖延。第十四條：本合約壹式貳份，甲乙雙方各執(zhí)壹份為憑?！　〉谑鍡l：本合約如有糾紛訴訟時，雙方同意第一審管轄法院為 法院。　　第十六條：本合約自雙方簽字之日起生效。　　立合約書人：　　甲方：　　　　　　 乙方：　　代表人：　　　　　 負(fù)責(zé)人：　　地址：　　　　　　 電話：　　電話：　　　　　　 身份證號碼：　　　　　　　　　　　　年 月 日超市開業(yè)前的采購技巧超市成功的最關(guān)鍵的因素之一，就是采購人員選擇“適銷對路”的商品，以“較低的價格”、“充足的貨源”及“吸引人的促銷活動”展現(xiàn)在顧客眼前，讓顧客為超市傳送好的口碑，增加新客流和老顧客的回流率，采購作業(yè)在此起著決定性的角色，采購在開業(yè)前的重點工作如下：　　構(gòu)建商品的結(jié)構(gòu)。這有賴于采購人員對市場的了解，并通過各種信息與手段將這些適合目標(biāo)顧客群的暢銷商品引進(jìn)。新開張的超市在構(gòu)建商品結(jié)構(gòu)時，應(yīng)參照“商品結(jié)構(gòu)表”所制定的參數(shù)，采購人員構(gòu)建商品結(jié)構(gòu)程序如下：選定競爭對手。超市的競爭對手除了同類型的超市外，還包括超市目標(biāo)顧客群最常去購物的地方，例如：批發(fā)商場、農(nóng)貿(mào)市場、本地生意較好的專業(yè)店或?qū)Ｙu店、便利店以及百貨公司等。記錄競爭對手價格?！笆袌稣{(diào)查”是構(gòu)建商品結(jié)構(gòu)工作的重中之重。市場調(diào)查越徹底，越細(xì)微，日后的工作就越有效益。俗話說：“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”。按商品群記錄競爭對手所銷售的品牌、商品描述、規(guī)格或包裝、價格、促銷及排面的情況。市場調(diào)查時，可將各種情況簡單記錄在小紙上，然后整理成新開店開業(yè)前的市場調(diào)查報告。收集兄弟公司價格資料。經(jīng)由區(qū)域經(jīng)理或采購本部收集各兄弟公司商品明細(xì)表，將各公司的商品資料整理成開店前市場調(diào)查報告，作為日后構(gòu)建商品結(jié)構(gòu)及交易采購的依據(jù)。初步構(gòu)建商品結(jié)構(gòu)。按照總部制定的“商品結(jié)構(gòu)表”并參考開店前市場調(diào)查報告，選擇競爭對手排面較大的商品及兄弟公司賣得好的商品作為預(yù)定進(jìn)貨的商品，可以在市場調(diào)研表打個記號，作為日后選擇商品及采購的依據(jù)。組織貨源可按工商名錄、電話號碼簿、商品包裝上的電話、朋友的信息、地方工商局的信息、其他供應(yīng)商所提供的信息及公司的招商大會等方式，尋找供應(yīng)商的資料，并積極與其聯(lián)系。避免通過買空賣空的皮包公司或中間商進(jìn)貨，否則質(zhì)量無法保證，價格也沒優(yōu)勢。同一種商品可能有兩家以上的供應(yīng)商。采購人員可分別在公司約見這些供應(yīng)商，提供一份供應(yīng)商手冊，給有潛力的供應(yīng)商參考，并概述超市的背景及發(fā)展前景，正式展開采購。采購前，請這些供應(yīng)商報價，報價時，供應(yīng)商應(yīng)填寫“供應(yīng)商基本資料表”、“供應(yīng)商簡介”、“供應(yīng)商報價單”、“新供應(yīng)商問卷調(diào)查表”及“新供應(yīng)商產(chǎn)品問卷調(diào)查表”。成功的采購要依靠：公司實力、采購技巧、對供應(yīng)商的尊重、誠實守信、耐心與毅力等。成功的采購并不一定一蹴可及，一次完成，往往是“好事多磨”，需經(jīng)過好幾回合采購才完成，越大的品牌需要越多的采購技巧。供應(yīng)商管理前言 供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績效管理等。其中供應(yīng)商評選是供應(yīng)商管理的重中之重。 供應(yīng)商評選是要對現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作過程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認(rèn)定。評估供應(yīng)商主要著重于對他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進(jìn)行綜合評定。供應(yīng)商評選標(biāo)準(zhǔn)主要從以下圖表所示的五個方面加以一一制定： 　　供應(yīng)鏈的績效評估從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評斷一個公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，于是績效評估的方向也就多半環(huán)繞著這些項目。但是在強調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟的年代，公司間的競爭重點已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。 以前，公司一般將組織中的各個部門視為獨立的個體，設(shè)定其專屬的目標(biāo)與績效評估衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人則專注于改善所負(fù)責(zé)部門的績效，以確保其目標(biāo)的達(dá)成。而較少關(guān)心到其部門目標(biāo)的達(dá)成對其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個整體來看待。由于市場變動的迅速，公司也不停地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，來增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對于供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。 由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場，使得目前的組織管理與評估比以往更加不容易進(jìn)行，這諸多的因素導(dǎo)致了績效評估在目前的公司進(jìn)行得特別艱難。所以，現(xiàn)今的公司需要一個有效的衡量，以全球運籌的角度來評估公司的績效。另外，在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)Internet的世界，公司朝與B2B的方向發(fā)展，使得供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜多變。在這多變的時代，對于績效評估的指標(biāo)、標(biāo)桿比對的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。 　　 要有效地評估一個位于全球經(jīng)濟體下的供應(yīng)鏈的績效，可遵循以下三個基本步驟：了解目前營運的流程現(xiàn)況 ；確認(rèn)影響公司生意的重要因素 ；弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用。 了解目前營運的流程現(xiàn)況 在一個穩(wěn)定的市場，績效評估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年年使用?？墒窃谝粋€快速變動的高度競爭市場中，依樣畫葫蘆的結(jié)果卻可能導(dǎo)致錯誤的資訊引用而不自知。所以，對供應(yīng)鏈的何時以及如何的變化隨時保持高度的警戒，并且了解這些變化對績效評估有那些影響就變得非常的重要。 了解目前營運現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，流程圖(Flow Chart)在這里是一個很有用的工具。從宏觀的角度來看，主要的供應(yīng)鏈過程都會包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的供應(yīng)鏈則有其特色，不是制造過程復(fù)雜冗長，便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期長且不易控制。透過一般公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過策略計劃部門、設(shè)施工程部門以及第三者物流管理(Thirdparty Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來完成。 只有徹底了解目前營運的過程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動關(guān)系來發(fā)現(xiàn)那些績效評估是真正重要的，并且也同時能發(fā)覺到一些改進(jìn)的機會。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時，就越有必要了解其運作流程的細(xì)節(jié)。 確認(rèn)影響公司生意的重要因素 組織的價值可從公司的遠(yuǎn)景(Vision)及任務(wù)(Mission)的說明中得知。列出現(xiàn)行的績效評估衡量指標(biāo)，這包括品質(zhì)、成本、回應(yīng)效率等，然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高層必須明確主要的業(yè)務(wù)，并且決定那些部分是必須被衡量的指標(biāo)，而且是絕對必要的。不過，我們經(jīng)常會犯的錯誤是使用由下往上的方式搜集了所有現(xiàn)行的報告，便假設(shè)這些就是重要的訊息，不然就不會有這些報告了。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會發(fā)現(xiàn)有許多指標(biāo)是沒有必要存在的。 弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用 好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。因為當(dāng)收到衡量指標(biāo)后，便根據(jù)此一訊息來采取適當(dāng)?shù)男袆?，比方說指標(biāo)顯示產(chǎn)品運交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進(jìn)措施來加速運交的速度。否則，衡量指標(biāo)便毫無意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。 營運衡量指標(biāo)(Operational measures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。比方說，生產(chǎn)力(Productivity)的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場訂單報告則是另一種衡量指標(biāo)。營運衡量指標(biāo)所選取的時區(qū)較短，可能是每小時或是每日。主要的使用對象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。?wèi)?zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tactical measures)衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計劃的目標(biāo)，所選取的衡量時區(qū)較營運衡量指標(biāo)長，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時區(qū)可能是一個班或一周。 策略衡量指標(biāo)(Strategic measures)是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時所衡量的生產(chǎn)力則在整個工廠長期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一個月、一整年的績效。跟上變動的腳步 不斷變動的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績效評估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運籌的公司，營運指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時被衡量，才能真實的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計都必須基于一個基本的觀念，那就是滿足最終使用者的需求。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。　建立以客戶為中心的供應(yīng)鏈  客戶為中心的供應(yīng)鏈要求企業(yè)在開發(fā)和運用供應(yīng)鏈管理時重視最終客戶 越來越多的供應(yīng)鏈專家要求企業(yè)在開發(fā)和運用供應(yīng)鏈管理過程時重視最終客戶。所謂以客戶為中心的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵告溕系乃衅髽I(yè)齊心協(xié)力為市場提供一共同產(chǎn)品和服務(wù)，這產(chǎn)品和服務(wù)是最終客戶期望的，并愿意為之整個生命周期付 款的。也就是說，這個跨職能的多公司集團好比是一個擴大化的企業(yè)，它能充分利用共享資源來達(dá)到運作目的。 但是每一個對供應(yīng)鏈重視的企業(yè)應(yīng)該以自己獨有的方法處理最終客戶問題。哈雷（Harley）摩拖車公司的采購物料占產(chǎn)品成本的百分之五十以上，所以它必須認(rèn)真對待它的供應(yīng)鏈。公司采用了多種方法來保持與最終用戶的聯(lián)系。其中最出名的就是它每半年一次的摩拖車?yán)?，全美的哈雷騎手在該賽事上聚集一堂。哈雷的采供人士和其重要供應(yīng)商就在賽事的二至三天內(nèi)通過調(diào)查、面對面交談、以及用戶的試騎中收集信息。每年夏天，公司在全美各城市舉辦經(jīng)銷商產(chǎn)品發(fā)部會，會上除了介紹新型號外，還解答客戶關(guān)心的問題。拉力賽和發(fā)部會上收集的信息都被輸入到公司的資料庫以便對產(chǎn)品開發(fā)做評估測試，供應(yīng)商們同時也進(jìn)行資料和反饋的收集。然后哈雷公司會和供應(yīng)商、技術(shù)部門進(jìn)行一系列的討論，結(jié)果很有可能又是一部新的哈雷型號。以客戶為中心的供應(yīng)鏈不應(yīng)僅僅是微笑服務(wù)，它要引入了客戶的看法，了解客互的動機，并要和他們一起相處。在1999年Fortune 500強中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽車零售商，該公司的史命就是好的服務(wù)就是快的服務(wù)。這就要求有一個快速和