【文章內容簡介】 聘組織及流程；198。 各招聘崗位的《職位說明書》；198。 招聘團的組成及其分工：不同部門與不同職級；198。 各招聘崗位的考察內容、方法，面試維度表；198。 簡歷篩選記錄表、面試評估表等表單；198。 特別事項：對專門事項的說明。【自檢11】公司人員招聘來源的分析某汽車銷售服務有限責任公司是專營進口及國產名牌汽車的代理商，因公司發(fā)展的需要，以下崗位需要招聘人員：（1）總經理助理，1名，熟悉行業(yè)情況，有一定行業(yè)內工作經驗，為人正直、踏實，能盡快投入工作；（2）維修車間主任，3名，需大專以上文化程度，5年以上汽車維修經驗，有較豐富的企業(yè)管理經驗及組織協調能力；（3）汽車維修服務人員，20名，掌握汽車維修保養(yǎng)的專業(yè)知識，受過專業(yè)系統的教育或培訓，能夠準確判斷事故原因，有進取心和良好的客戶服務精神。請你為該公司需要招聘的崗位人員可能的來源進行分析，闡述你認為最合適的方案。見參考答案1－1第三講 結構化面試的流程結構化面試（一）結構化面試的涵義所謂結構化的面試，有時又稱標準化面試，這種面試對同類應聘者，用同樣的語氣和措詞、按同樣的順序、問同樣的問題，按同樣的標準評分。問題的結構就是招聘崗位所需要的人員素質結構。這種面試的優(yōu)點是對所有應聘者均按同一標準進行，可以提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對面試考官的要求較少。缺點是談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息的范圍受到限制。為了彌補其中的缺點，在實際面試過程中主試者會提出一些結構化問題之外的問題，所以半結構化面試在實際運用中是最為廣泛的，但它的整體、結構、內容、方式、程序還是遵循結構化的模式。（二）結構化面試的特點面試問題應圍繞職位要求進行擬定，可以包括對職位要求的知識、技術和能力，也可以包括應試者工作經歷、教育背景，可以讓應試者對某一問題發(fā)表見解或闡述自己的觀點。根據面試要求，確定面試要素，并對各要素分配相應權重（如附表所示）。同時，在每一面試題目后，給出該題測評要素（或考察要點），并給出答題要點（或參考答案），供考官評分時參考。具體體現在與面試試題相配套的面試評價表上。如附表所示，“評價要素”是對每一測評要素的描述；“權重”是該要素的水平刻度；“評分標準”是觀察要點標準與水平刻度的對應關系，是每個測評要素不同表現的量化評分指標。一般考官為5～9名，依據用人崗位需要，在專業(yè)、職務、年齡及性別方面按一定比例科學化配置，其中設主考官一名，具體負責向應試者提問并總體把握面試的進程。結構化面試應按照嚴格的程序進行，時間一般在30分鐘，具體視面試題目的數量而定，同時對每一題目也應限制時間，一般每題問答時間在5分鐘左右。行為邏輯面試——多問過去，少問將來（一）行為邏輯面試法的涵義行為邏輯面試法是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來的。面試官通過求職者對自己行為的描述來了解兩方面的信息：一是求職者過去的工作經歷，判斷他選擇本組織發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展的行為模式；二是了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行比較分析。面試過程中，面試官往往要求求職者對其某一行為的過程進行描述，如面試官會提問“你能否談談你過去的工作經歷與離職的原因？”“請你談談你昨天向你們公司總經理辭職的經過”等。在提問過程中，行為描述面試所提的問題還經常是與應聘者過去的工作內容和績效有關的，而且提問的方式更具有誘導性。例如，對于與同事的沖突或摩擦，“你與你同事有過摩擦嗎？舉例說明”的提問顯然不如“告訴我，與你工作中接觸最少的同事的情況，包括問題是如何出現的，以及你們之間關系最緊張的情況”更能激起應聘者真實的回答。（二）行為邏輯面試法的核心198。 行為邏輯面試是以應聘者的行為表現為核心展開詢問，以此探究應聘者的能力素質、專業(yè)技術、知識水平、求職動機、價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。198。 行為邏輯面試強調應聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考。198。 行為邏輯面試從應聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內在潛質，主要是通過過去行為的表現來推斷未來的工作表現。行為邏輯面試強調人的不同行為、外在表現與內在潛質之間存在內在邏輯，面試問題也應該注意邏輯性與關聯性。（三）行為邏輯面試的內容，判斷行為答復要了解應聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過去行為的一些事例。應聘者曾經做過的一些事例要比他們告訴你“經常做、總是做、能夠做、將會做、可能做或應該做”更為重要。通常應聘者給出的非行為性(理論性)的回答頻率偏高，他們給出的觀點，往往并不一定是他們真正曾經做過的事例。面試官應綜合應聘者實際描述的和曾經做過的事例來做出正確的判斷。通常，行為性問題的提出帶有這樣的語氣，如:“請談談你在……時遇到的情況，你是怎樣處理的”，“你是否遇到過……的情形？請談談其中一例?！币韵率怯帽砀竦男问絹韰^(qū)分在面試實際過程中行為性提問、理論性提問、引導性提問的不同之處：表31 行為性提問、理論性提問、引導性提問的區(qū)別能力行為性問題舉例理論性問題舉例引導性問題舉例解決問題的能力請講一個你最近在工作中遇到的問題（質量問題、設備問題、工藝問題）。你是怎樣解決的？你怎樣解決生產過程中出現的問題？你能解決質量出現的問題嗎？適應能力請講一個你必須按照不斷變化的要求進行調整的事例。當時的情況怎樣？結果又怎樣？如果你必須按照不斷變化的要求調整計劃，你會感覺怎樣？如果在短短的時間內換了多個工作崗位，你會介意嗎？銷售能力請描述一個在過去一年中你做的最大一筆訂單的情況，你是怎樣完成的？為什么你認為你可以做銷售這一行？你能接受我們給你制訂的銷售目標的挑戰(zhàn)嗎？團隊協調能力作為一名主管，你如何處理棘手的員工問題？你如何對付難以管理的職員？你擅長解決矛盾或沖突嗎？【自檢31】試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題。原來的提問修改后的提問你能適應在較大壓力下工作嗎？ 你的團隊溝通能力好不好？ 你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦法多還是尋求支持多？ 你有處理客戶投訴的技巧嗎？ 見參考答案3－1在采用行為描述面試法時，各個面試官可能會用不同的行為標準對求職者進行評定，為了保證評定結果的信度和效度，進行面試前必須制定一個標準的評定尺度。下表以適應能力評定等級標準為例加以說明，在此用5分制的打分方法。表32 適應能力評定等級標準打分標準適應能力表現評定1分對工作變動幾乎無適應能力 不可以接受2分不喜歡工作變動；盡量適應工作變動；工作表現差尚可接受3分可以接受工作變動；及時補充新知識；工作表現不差可以接受4分可以接受工作變動；能迅速適應新環(huán)境；工作表現進步完全可以接受 5分非常喜歡挑戰(zhàn)性工作；工作表現積極主動；能舉例說明自己過去成功適應工作的歷史很欣賞（三）行為邏輯面試的流程① 確定招聘崗位與用人標準；② 制作面試手冊、培訓面試人員；③ 簡歷篩選、專業(yè)測試；④ 行為邏輯面試；⑤ 面試評估；⑥ 錄用決策。圖3－1 行為邏輯面試的流程圖第四講 明確招人的標準（上）企業(yè)用人標準不同企業(yè)由于所從事的行業(yè)、特定的發(fā)展時期、業(yè)務重點、經營戰(zhàn)略等的差異，對人才素質的要求是不同的。在同一個企業(yè)里，不同的職務、不同的崗位對人才素質也有不同的要求。如微軟、IBM、聯想等國內外知名公司，雖然同為IT企業(yè)，但對人才的素質要求卻有不同的標準。表2－1 國內外知名公司人才素質要求表公司名稱素質要求微軟迅速掌握新知識的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此非常強的集中注意力的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應IBM品德優(yōu)秀邏輯分析能力，快速、持續(xù)學習的能力環(huán)境適應與應變能力團隊精神及團隊協作能力創(chuàng)新能力聯想良好的道德素養(yǎng) 出色的專業(yè)修養(yǎng)敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度 危機意識、競爭意識、合作意識善于學習、善于總結那么，如何才能確定那些適合企業(yè)自身特點并能給企業(yè)創(chuàng)造高績效的素質特征呢？一種常見的方法是建立素質模型（見圖2－1）：圖2－1 素質模型圖素質模型最終應該得到以下三個結果：被分析的職位應該有哪幾種素質要求，同一職位對不同素質的重視程度，不同職位對同一種素質的重要程度。圖2－2 不同職類人員的素質特征表2－2 市場人員和技術人員素質排序表素質排序市場人員技術人員1影響力(IMP)思維能力(TA)2關系建立(RB)成就導向（ACH）3人際理解(IU)團隊合作(TW)4信息搜集(INF)學習能力(LA)5堅韌性(TNC)堅韌性(TNC)6組織意識(OA)主動性(INT)7顧客服務導向(CSO)指導(DIR)8靈活性(FLX)信息搜集(INF)通過素質模型的建立，就能確定各級管理人員、各類專業(yè)人員的素質特征，以及高績效人才的素質特征，從而為人才招聘提供了較為客觀的標準?！景咐浚凉緸橐粋鹘y產業(yè)上市公司，隸屬于Ｂ集團，由Ｂ集團公司控股。今年伊始，Ｃ投資公司通過控股并托管Ｂ集團從而間接控制Ａ上市公司。Ｃ投資公司資產逾３０億元人民幣，目前控股多家海內外上市公司，近年來在國內主要是以證券市場運作為主，較少涉足產業(yè)經營。在入主Ｂ集團后，Ｃ投資公司公開高薪招聘派駐Ｂ集團的人力資源總監(jiān)。在與許多獵頭公司合作之后，有家獵頭公司開出了這樣的招聘條件：～40歲之間，碩士以上學歷；，至少擔任三年人力資源總監(jiān)；、法規(guī)；，西方人力資源理論；，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力；。職位分析人力資源總監(jiān)作為人力資源戰(zhàn)略的制訂者與執(zhí)行者，是如何通過其切切實實的工作體現出來的呢？具體到Ａ公司(Ｂ集團)戰(zhàn)略制訂，他要完成以下工作：（Ｂ集團）自身及所屬產業(yè)與市場格局進行全方位調研與深入剖析，了解自身及產業(yè)資源配置狀況，把握產業(yè)發(fā)展趨勢，尋找資產優(yōu)化重組突破方向，明確相關資源調配途徑；，進行可行性分析、篩選與論證；，探討運做模式，進行可行性分析、論證；。勝任素質分析。這個工作職位要求他具有相當的金融證券投資背景，同時又要求他有確確實實大、中型企業(yè)經營管理工作經歷，他最好還要有政府與媒體的關系與網絡，熟悉政府與媒體的思維運做模式、利益取向與特點，當然，他必須要有人力資源管理經驗。要求復合型，強調再學習能力，核心知識板塊為金融投資、企業(yè)經營管理、人力資源管理；學歷要求應不低于本科學歷。，任何人在某一領域擁有長期工作記憶功能和由此產生的天才表現，差不多要經過在這個領域十年左右的努力與訓練，再考慮社會的認可程度，一般年齡在32歲以上為宜。他要有出色的談判技巧與場面控制能力，譬如勞資談判要求的果斷與速戰(zhàn)速決，商務談判要求的節(jié)奏把握與局勢研判，還要具備出色的社交與溝通能力等等。，他應該更偏外向些。招聘的維度所謂招聘維度，簡單地說，就是需要考核候選人哪些素質。所謂素質，是指決定一個人行為習慣和思維方式的內在特質，從廣義上還可包括技能和知識。素質是一個人能做什么（技能、知識）、想做什么（角色定位、自我認知）和會怎么做（價值觀、品質、動機）的內在特質的組合。圖2－3 素質體系的冰山模型圖一個人對應聘崗位而言最重要的素質包括：知識、技能、能力、個性、動機、價值觀等，通常情況下，比較重視知識、技能、經驗，而忽略非常重要的綜合能力與個性、價值觀。表2－3 一個人的素質層級素質層級定義內容技能指一個人能夠完成某項工作或任務所具備的能力如：表達能力、組織能力、決策能力、學習能力等知識指一個人對于某特定領域的了解如：管理知識、財務知識、文學知識等角色定位指一個人對職業(yè)的預期，即一個人想要做些什么事情如：管理者、專家、教師等價值觀指一個人對事物是非、重要性、必要性等的價值取向如：合作精神、獻身精神、集體觀念等自我認知指一個人對自己的認識和看法如：自信心、樂觀精神、自我反省意識等品質指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性如：正直、誠實、責任心、果斷等動機指一個人內在的自然而持續(xù)的想法和偏好，驅動、引導和決定個人行動如：成就需求、人際交往需求、影響力需求、團隊意識、創(chuàng)新意識、競爭意識等在招聘人才時，不能僅局限于對技能和知識的考察，而應從應聘者的求職動機、個人品質、價值觀、自我認知和角色定位等方面進行綜合考慮。如果沒有良好的求職動機、品質、價值觀等相關素質的支撐，能力越強、知識越全面，對企業(yè)的負面影響會越大。第五講 明確招人的標準（下）如何分析招聘崗位的關鍵事件（一）崗位關鍵事件的涵義關鍵事件（critical incidents）是指應聘者將要面對而且必須有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件。請有經驗的任職者與主管描述本崗位最可能出現的關鍵（典型）任務，這種任務最能表現出任職者的水平。關鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關人員描述能反映其績效好壞的“關鍵事件”，即對崗位工作任務造成顯著影響的事件，將其歸納分類，最后就會對崗位工作有一個全面的了解。關鍵事件的描述包括：導致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效的或多余的行為；關鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關鍵事件法進行崗位分析時，應注意三個問題：調查期限不宜過短；關鍵事件的數量應足夠說明問題，事件數目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關鍵事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應于大部分工作；歸納事例需耗大量時間，易遺漏一些不顯著的