【正文】 費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等，還包括工資、培訓(xùn)費(fèi)、工作不力造成的損失、溝通成本、辭退成本、產(chǎn)生機(jī)會的損失、員工士氣低落、公司聲譽(yù)受損、直線經(jīng)理忙于不斷面試新人、商業(yè)秘密泄露，等等。招聘失敗的原因與企業(yè)競爭力（二）招聘失敗的10種類型198。 應(yīng)聘人選合適，也想加入公司，但由于招聘主管識人能力和偏好問題，有眼不識金鑲玉，與千里馬失之交臂；198。比如企業(yè)沒有條件用應(yīng)屆生，沒有條件用跨行業(yè)人才，卻想象化招聘，結(jié)果導(dǎo)致失?。?98。另外一類比較特殊，就是企業(yè)在發(fā)展決策上失誤，項目上馬比較草率，進(jìn)展不順利很快又撤銷該項目，裁撤項目機(jī)構(gòu)，遣散不久前才招聘來的員工，導(dǎo)致招聘失敗。經(jīng)常是一名員工離職，企業(yè)便開始尋找一名經(jīng)驗背景和離職員工相似的人員填補(bǔ)空缺；在企業(yè)擴(kuò)張時，管理者通常容易表現(xiàn)得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，沒有完整的人才儲備和人才發(fā)展計劃。通常來講，企業(yè)人員橫向流動的速度應(yīng)和縱向流動的速度保持一致，才能保持企業(yè)人員結(jié)構(gòu)平衡。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源需求和供應(yīng)進(jìn)行分析和預(yù)測，判斷未來的企業(yè)內(nèi)部各崗位的人力資源是否達(dá)到綜合平衡，即在數(shù)量、結(jié)構(gòu)、層次多方面的平衡。、能力、經(jīng)驗等方面有缺陷招聘主管搜尋人選、聯(lián)系人選、接待人選、親和人選、考察人選、判斷人選等能力，都是招聘的基礎(chǔ)能力。有意識直接或間接地積累招聘經(jīng)驗，是招聘主管的必做功課。、項目選擇等方面的預(yù)測判斷能力不夠企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雖然由企業(yè)高管負(fù)責(zé)，但與招聘主管的工作有很大的關(guān)系，也應(yīng)該是招聘主管重點考慮的問題。但現(xiàn)實情況是，招聘面試往往不能起到應(yīng)有的篩選作用。低效招聘對企業(yè)的影響是隱性和致命的，可能會導(dǎo)致企業(yè)在很短的時間內(nèi)失去競爭力。③ 工資支出由于應(yīng)征者本人或公司的原因最終導(dǎo)致應(yīng)征者離開了公司，企業(yè)支付給員工的工資轉(zhuǎn)化成了錯誤招聘的損失。198。新招入一名素質(zhì)較差或不認(rèn)同團(tuán)隊文化的員工，可能會使團(tuán)隊的關(guān)系變得緊張，凝聚力隨之下降。長期忽視初級崗位的招聘有可能造成企業(yè)在人才上青黃不接，當(dāng)遇到某些關(guān)鍵的發(fā)展機(jī)會時，有可能因為找不到合格的人，使企業(yè)喪失發(fā)展的機(jī)會。計劃是事情實施的第一步，在這中間需要涉及到招聘崗位分析、必要性說明、市場狀況預(yù)測、渠道選擇、招聘小組人員分工、流程清晰化、成本預(yù)算、效果估計等等。（二）怎樣彌補(bǔ)這個工作空缺 在確定部門缺人事實后，我們要判斷這個空缺是應(yīng)急用還是長期的職位。 如果是固定職位，就得開始招聘工作了。 通過一定的渠道與手段來通知目標(biāo)群體。應(yīng)屆生和暑期臨時工的招聘可以在校園直接進(jìn)行?！?．前期的廣告宣傳派送招聘手冊，招聘手冊基本覆蓋所有的應(yīng)屆畢業(yè)生，以達(dá)到吸引應(yīng)屆畢業(yè)生參加其校園招聘會的目的。通過播放公司招聘專題片、公司高級經(jīng)理的有關(guān)介紹及具有感召力的校友親身感受介紹，使應(yīng)聘學(xué)生在短時間內(nèi)對寶潔公司有較為深入的了解和更多的信心。寶潔的自傳式申請表是由寶潔總部設(shè)計的，全球通用。自傳式申請表用電腦掃描來進(jìn)行自動篩選，一天可以檢查上千份申請表。 廣告廣告是企業(yè)招聘人才最常用的方式，可選擇的廣告媒體很多：網(wǎng)絡(luò)、報紙、雜志等，一方面廣告招聘可以很好地建立企業(yè)的形象，另一方面，信息傳播范圍廣、速度快，獲得的應(yīng)聘人員的信息量大、層次豐富。獵頭費(fèi)用比較貴，成功獵獲一個人才的費(fèi)用一般是企業(yè)支付給這個人才年薪的20%～50%。如何與人才庫的人員保持聯(lián)絡(luò)，使他們的資料能及時更新是企業(yè)人力資源工作者要考慮的。成功推薦一個優(yōu)秀的人才，公司一般要給予推薦者一定的獎勵。 內(nèi)部儲備人才庫人才庫系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗、技能、績效、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息，并且這些信息隨著員工的自身發(fā)展都得到不斷更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人補(bǔ)充職位空缺?！景咐坑⑻貭柶溉说莫?dú)特渠道，包括委托專門的獵頭公司幫其物色合適的人選。它的好處首先在于，現(xiàn)有的員工要有效得多，相互的了解也要深得多。對英特爾很熟悉，而對自己的朋友也有一定了解，基于這兩方面的了解，他會有一個基本把握，那個人是否適合英特爾，在英特爾大概會不會成功。198。198。198。② 半圓考官與考生側(cè)面而坐排列成半圓，像家常會客，是比較親切的形式。這種形式，考官居高臨下，優(yōu)越地位很突出，考生處于被動地位。198。 各招聘崗位的《職位說明書》；198。 特別事項：對專門事項的說明。見參考答案1－1第三講 結(jié)構(gòu)化面試的流程這種面試的優(yōu)點是對所有應(yīng)聘者均按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對面試考官的要求較少。（二）結(jié)構(gòu)化面試的特點同時，在每一面試題目后，給出該題測評要素（或考察要點），并給出答題要點（或參考答案），供考官評分時參考。面試過程中，面試官往往要求求職者對其某一行為的過程進(jìn)行描述，如面試官會提問“你能否談?wù)勀氵^去的工作經(jīng)歷與離職的原因？”“請你談?wù)勀阕蛱煜蚰銈児究偨?jīng)理辭職的經(jīng)過”等。（二）行為邏輯面試法的核心198。198。（三）行為邏輯面試的內(nèi)容面試官應(yīng)綜合應(yīng)聘者實際描述的和曾經(jīng)做過的事例來做出正確的判斷。表31 行為性提問、理論性提問、引導(dǎo)性提問的區(qū)別能力行為性問題舉例理論性問題舉例引導(dǎo)性問題舉例解決問題的能力請講一個你最近在工作中遇到的問題（質(zhì)量問題、設(shè)備問題、工藝問題）。銷售能力請描述一個在過去一年中你做的最大一筆訂單的情況，你是怎樣完成的？為什么你認(rèn)為你可以做銷售這一行？你能接受我們給你制訂的銷售目標(biāo)的挑戰(zhàn)嗎？團(tuán)隊協(xié)調(diào)能力作為一名主管，你如何處理棘手的員工問題？你如何對付難以管理的職員？你擅長解決矛盾或沖突嗎？你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦法多還是尋求支持多？ 下表以適應(yīng)能力評定等級標(biāo)準(zhǔn)為例加以說明，在此用5分制的打分方法。圖3－1 行為邏輯面試的流程圖第四講 明確招人的標(biāo)準(zhǔn)（上）如微軟、IBM、聯(lián)想等國內(nèi)外知名公司，雖然同為IT企業(yè)，但對人才的素質(zhì)要求卻有不同的標(biāo)準(zhǔn)。表2－2 市場人員和技術(shù)人員素質(zhì)排序表素質(zhì)排序市場人員技術(shù)人員1影響力(IMP)思維能力(TA)2關(guān)系建立(RB)成就導(dǎo)向（ACH）3人際理解(IU)團(tuán)隊合作(TW)4信息搜集(INF)學(xué)習(xí)能力(LA)5堅韌性(TNC)堅韌性(TNC)6組織意識(OA)主動性(INT)7顧客服務(wù)導(dǎo)向(CSO)指導(dǎo)(DIR)8靈活性(FLX)信息搜集(INF)通過素質(zhì)模型的建立，就能確定各級管理人員、各類專業(yè)人員的素質(zhì)特征，以及高績效人才的素質(zhì)特征，從而為人才招聘提供了較為客觀的標(biāo)準(zhǔn)。Ｃ投資公司資產(chǎn)逾３０億元人民幣，目前控股多家海內(nèi)外上市公司，近年來在國內(nèi)主要是以證券市場運(yùn)作為主，較少涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。勝任素質(zhì)分析。，任何人在某一領(lǐng)域擁有長期工作記憶功能和由此產(chǎn)生的天才表現(xiàn)，差不多要經(jīng)過在這個領(lǐng)域十年左右的努力與訓(xùn)練，再考慮社會的認(rèn)可程度，一般年齡在32歲以上為宜。素質(zhì)是一個人能做什么（技能、知識）、想做什么（角色定位、自我認(rèn)知）和會怎么做（價值觀、品質(zhì)、動機(jī)）的內(nèi)在特質(zhì)的組合。如果沒有良好的求職動機(jī)、品質(zhì)、價值觀等相關(guān)素質(zhì)的支撐，能力越強(qiáng)、知識越全面，對企業(yè)的負(fù)面影響會越大。請有經(jīng)驗的任職者與主管描述本崗位最可能出現(xiàn)的關(guān)鍵（典型）任務(wù)，這種任務(wù)最能表現(xiàn)出任職者的水平。關(guān)鍵事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應(yīng)于大部分工作；歸納事例需耗大量時間，易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體。 關(guān)鍵事件能夠體現(xiàn)本崗位的核心職責(zé)；198。如何篩選與分析簡歷 對基本任職條件進(jìn)行識別、計分；198。 盡可能采用相同格式的入職申請表，以便于快速識別與管理；198。圖2－4 職業(yè)發(fā)展情況圖198。② 查看求職者工作時間的銜接性（作為篩選參考）。198。198。主要是審查求職者工作經(jīng)歷和個人成績方面，要特別注意描述是否有條理、是否符合邏輯性、工作時間的連貫性、是否反應(yīng)一個人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相關(guān)問題。（一）引入式問題的涵義引入式問題是詢問一些應(yīng)聘者熟悉、簡單的問題，讓面試人和應(yīng)聘人切入面試話題，獲取基本信息。（二）引入式問題例子198。 你在學(xué)校學(xué)了哪些課程，哪些科目是和你所申請的工作有關(guān)？198。一些反復(fù)的行為，最終能左右一個人的處事待人態(tài)度。 TASK：Task：任務(wù)，當(dāng)時的工作要干什么了解該應(yīng)聘者都有哪些工作任務(wù)，每項任務(wù)的具體內(nèi)容是什么樣的。通過這些，我們可以進(jìn)一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式。我們得追問，什么情景下進(jìn)行銷售，具體采取了什么行為措施，有多少銷售人員，判斷銷售最好之一的標(biāo)準(zhǔn)是什么？經(jīng)過這一系列的深挖，你才能真正得出這個人是不是真正的銷售高手。 避免問“為什么”改為問“如何”、“怎樣”或“什么”；198。198。顯而易見，做出行為描述式發(fā)問并非一般人的發(fā)問習(xí)慣，管理者是需要經(jīng)過訓(xùn)練和不斷練習(xí)，才能掌握得好的。 請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么？請你由如何取得那個工作意念開始，然后談?wù)勀闳绾斡媱?、如何?zhí)行計劃、在推行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難？ 198。 請你告訴我，你與上司爭論工作最激烈的那一次的情況。那是什么場合，在什么時候，你們認(rèn)識的過程是怎樣的，雙方做了些什么？ 198。管理者在取得上述資料后，可以獨(dú)立地分析及解釋，而無須理會應(yīng)征者個人的解釋，免除了價值觀的投射，及經(jīng)過包裝的良好印象的影響。銷售能力你認(rèn)為你能賣出商品的原因是什么我們的銷售目標(biāo)很高，你能應(yīng)付這種挑戰(zhàn)嗎（一）智力（應(yīng)變）式問題的涵義智力應(yīng)變式問題是通過提出一些有難度，甚至兩難或多難的問題讓應(yīng)聘者來回答和分析。注意：此類問題不是游戲類的“腦筋急轉(zhuǎn)彎”，在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素。已知橫渡一次的時間是7天7夜，輪船勻速航行，在同一航線，輪船近距離可見。 排序smtwtf？198。（一）動機(jī)式問題的涵義動機(jī)式問題是為了了解應(yīng)聘者為何要變換工作，在工作中看重什么的問題，以及應(yīng)聘者價值觀、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面的想法。 你為什么希望到我們單位來？198。（一）虛擬情境式問題的涵義虛擬情境式提問是根據(jù)被試者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理相應(yīng)的問題，對其知識、經(jīng)驗、工作能力、思維方式、觀念態(tài)度和行為習(xí)慣進(jìn)行綜合評價。（三）虛擬情境式問題例子198。測驗由兩部分組成，紙筆方式作答。198。主要考察內(nèi)容：組織行為、洞察力、傾聽能力、說服力、感染力、團(tuán)隊意識、成熟度。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。這種情況下，心里承受能力較弱的求職者的反應(yīng)可能會較異常、甚至不能承受。如果求職者對工作變換為什么是必要的做出合理的解釋，就可以開始其他的話題。而在準(zhǔn)備個人求職資料時會不自覺地、不同程度上美化自己，甚至造假。區(qū)域市場開拓成功的關(guān)鍵思路198。198。第十講 招聘面試的其他技巧（下） 公文處理。主要考察內(nèi)容：工作條理性0～15分，計劃能力0～30分，預(yù)測能力0～15分，決策能力0～15分，溝通能力0～25分。測驗時間一般在30～60分鐘，分3個階段：考官宣讀試題，被試獨(dú)立思考，列出提綱；輪流發(fā)言，各抒己見；交叉辯論，形成決議。（一）面試前期控制重點 了解候選人更多的基本信息，節(jié)省招聘主管面對面面試時所需的時間，使面對面面試時可以集中了解候選人的行為事例和現(xiàn)場表現(xiàn)；198。 198。 高層職位面試盡量不要在寫字樓辦公室，最好選擇外部的高檔酒店或咖啡館，如果座位在窗口，要將窗簾拉上，避免強(qiáng)光，面試官背向陽光，讓面試者面對陽光；198。198。 重申應(yīng)試者應(yīng)聘的崗位名稱； 198。 準(zhǔn)備招聘宣傳資料、公司及產(chǎn)品的介紹資料；198。 預(yù)留房間，讓應(yīng)試者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾；198。 善于用總結(jié)性的話語結(jié)束一個話題；198。面試過程中考官的聽、說、答198。 善于區(qū)分應(yīng)聘者表達(dá)的概念：“你說到是‘我們團(tuán)隊的業(yè)績’，那么你當(dāng)月的業(yè)績?nèi)绾?？你具體負(fù)責(zé)什么？” 急于追問；198。 從熟悉的話題入手；198。 向前、向內(nèi)延伸，多問“為什么”；198。（三）回答應(yīng)聘者的疑問198。 對薪酬等敏感問題的回答要巧妙，拿不準(zhǔn)的不要隨意回答。 對方說話時的眼神游離不定，多是說謊或自信心不足的表現(xiàn)；198。 在舉止或言語上表現(xiàn)遲疑；198。 整個過程語言風(fēng)格前后差異較大。 注意整個姿勢的配合（混合姿勢），找出真正含義；198。美國雇傭管理協(xié)會主席吉爾 對材料描述的重要信息應(yīng)通過詢問進(jìn)行程度、準(zhǔn)確性及質(zhì)量水平的確定；198。 用求證法詢問專業(yè)課程。 即使識破謊言，也要不動聲色，不要當(dāng)面指出令其難堪；198。 感到不合適，不要當(dāng)面評價；198。（一）如何做好面試記錄198。為節(jié)省時間，往往只寫下主要詞句并用自己知道的符號作記號。 讓應(yīng)聘者知道你在記錄，但不要讓他看到記錄的內(nèi)容。 便于建立相應(yīng)的面試報告，提交給下一輪的面試官參考；面試結(jié)束后，小組討論面試結(jié)論也需要有面試記錄，面試筆記使面試官做決定時有更大的信心。面試官根據(jù)面試筆記，將收集來的信息歸納在各項能力之下，分析應(yīng)聘者回答的內(nèi)容和觀察到的情況，確認(rèn)完整的“STAR”，并將“STAR”分類至不同的能力，決定有效和無效的“STAR”，衡量“STAR”的重要性，判斷與申請職位的相關(guān)程度、行為的影響程度、行為發(fā)生的時間，最后在每項能力下做出評價或評分。使用面試評估表需要注意幾點：198。 在綜合評價時應(yīng)以本人的面試記錄為事實根據(jù)，并且可以備查。招聘評估包括三個方面。招聘單位成本＝總經(jīng)費(fèi)/錄用人數(shù) 做招聘成本評估之前，應(yīng)該制定招聘預(yù)算。錄用人員評估是指根據(jù)招聘計劃對錄用