【正文】 費用、培訓費用等，還包括工資、培訓費、工作不力造成的損失、溝通成本、辭退成本、產(chǎn)生機會的損失、員工士氣低落、公司聲譽受損、直線經(jīng)理忙于不斷面試新人、商業(yè)秘密泄露，等等。招聘失敗的原因與企業(yè)競爭力（二）招聘失敗的10種類型198。 應聘人選合適，也想加入公司，但由于招聘主管識人能力和偏好問題，有眼不識金鑲玉，與千里馬失之交臂；198。比如企業(yè)沒有條件用應屆生，沒有條件用跨行業(yè)人才，卻想象化招聘，結果導致失?。?98。另外一類比較特殊，就是企業(yè)在發(fā)展決策上失誤，項目上馬比較草率，進展不順利很快又撤銷該項目，裁撤項目機構，遣散不久前才招聘來的員工，導致招聘失敗。經(jīng)常是一名員工離職，企業(yè)便開始尋找一名經(jīng)驗背景和離職員工相似的人員填補空缺；在企業(yè)擴張時，管理者通常容易表現(xiàn)得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，沒有完整的人才儲備和人才發(fā)展計劃。通常來講，企業(yè)人員橫向流動的速度應和縱向流動的速度保持一致，才能保持企業(yè)人員結構平衡。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是運用科學的方法對企業(yè)人力資源需求和供應進行分析和預測，判斷未來的企業(yè)內(nèi)部各崗位的人力資源是否達到綜合平衡，即在數(shù)量、結構、層次多方面的平衡。、能力、經(jīng)驗等方面有缺陷招聘主管搜尋人選、聯(lián)系人選、接待人選、親和人選、考察人選、判斷人選等能力，都是招聘的基礎能力。有意識直接或間接地積累招聘經(jīng)驗，是招聘主管的必做功課。、項目選擇等方面的預測判斷能力不夠企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雖然由企業(yè)高管負責，但與招聘主管的工作有很大的關系，也應該是招聘主管重點考慮的問題。但現(xiàn)實情況是，招聘面試往往不能起到應有的篩選作用。低效招聘對企業(yè)的影響是隱性和致命的，可能會導致企業(yè)在很短的時間內(nèi)失去競爭力。③ 工資支出由于應征者本人或公司的原因最終導致應征者離開了公司，企業(yè)支付給員工的工資轉(zhuǎn)化成了錯誤招聘的損失。198。新招入一名素質(zhì)較差或不認同團隊文化的員工，可能會使團隊的關系變得緊張，凝聚力隨之下降。長期忽視初級崗位的招聘有可能造成企業(yè)在人才上青黃不接，當遇到某些關鍵的發(fā)展機會時，有可能因為找不到合格的人，使企業(yè)喪失發(fā)展的機會。計劃是事情實施的第一步，在這中間需要涉及到招聘崗位分析、必要性說明、市場狀況預測、渠道選擇、招聘小組人員分工、流程清晰化、成本預算、效果估計等等。（二）怎樣彌補這個工作空缺 在確定部門缺人事實后，我們要判斷這個空缺是應急用還是長期的職位。 如果是固定職位，就得開始招聘工作了。 通過一定的渠道與手段來通知目標群體。應屆生和暑期臨時工的招聘可以在校園直接進行?！?．前期的廣告宣傳派送招聘手冊，招聘手冊基本覆蓋所有的應屆畢業(yè)生，以達到吸引應屆畢業(yè)生參加其校園招聘會的目的。通過播放公司招聘專題片、公司高級經(jīng)理的有關介紹及具有感召力的校友親身感受介紹，使應聘學生在短時間內(nèi)對寶潔公司有較為深入的了解和更多的信心。寶潔的自傳式申請表是由寶潔總部設計的，全球通用。自傳式申請表用電腦掃描來進行自動篩選，一天可以檢查上千份申請表。 廣告廣告是企業(yè)招聘人才最常用的方式，可選擇的廣告媒體很多：網(wǎng)絡、報紙、雜志等，一方面廣告招聘可以很好地建立企業(yè)的形象，另一方面，信息傳播范圍廣、速度快，獲得的應聘人員的信息量大、層次豐富。獵頭費用比較貴，成功獵獲一個人才的費用一般是企業(yè)支付給這個人才年薪的20%～50%。如何與人才庫的人員保持聯(lián)絡，使他們的資料能及時更新是企業(yè)人力資源工作者要考慮的。成功推薦一個優(yōu)秀的人才，公司一般要給予推薦者一定的獎勵。 內(nèi)部儲備人才庫人才庫系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、培訓、經(jīng)驗、技能、績效、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息，并且這些信息隨著員工的自身發(fā)展都得到不斷更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人補充職位空缺?！景咐坑⑻貭柶溉说莫毺厍?，包括委托專門的獵頭公司幫其物色合適的人選。它的好處首先在于，現(xiàn)有的員工要有效得多，相互的了解也要深得多。對英特爾很熟悉，而對自己的朋友也有一定了解，基于這兩方面的了解，他會有一個基本把握，那個人是否適合英特爾，在英特爾大概會不會成功。198。198。198。② 半圓考官與考生側(cè)面而坐排列成半圓，像家常會客，是比較親切的形式。這種形式，考官居高臨下，優(yōu)越地位很突出，考生處于被動地位。198。 各招聘崗位的《職位說明書》；198。 特別事項：對專門事項的說明。見參考答案1－1第三講 結構化面試的流程這種面試的優(yōu)點是對所有應聘者均按同一標準進行，可以提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對面試考官的要求較少。（二）結構化面試的特點同時，在每一面試題目后，給出該題測評要素（或考察要點），并給出答題要點（或參考答案），供考官評分時參考。面試過程中，面試官往往要求求職者對其某一行為的過程進行描述，如面試官會提問“你能否談談你過去的工作經(jīng)歷與離職的原因？”“請你談談你昨天向你們公司總經(jīng)理辭職的經(jīng)過”等。（二）行為邏輯面試法的核心198。198。（三）行為邏輯面試的內(nèi)容面試官應綜合應聘者實際描述的和曾經(jīng)做過的事例來做出正確的判斷。表31 行為性提問、理論性提問、引導性提問的區(qū)別能力行為性問題舉例理論性問題舉例引導性問題舉例解決問題的能力請講一個你最近在工作中遇到的問題（質(zhì)量問題、設備問題、工藝問題）。銷售能力請描述一個在過去一年中你做的最大一筆訂單的情況，你是怎樣完成的？為什么你認為你可以做銷售這一行？你能接受我們給你制訂的銷售目標的挑戰(zhàn)嗎？團隊協(xié)調(diào)能力作為一名主管，你如何處理棘手的員工問題？你如何對付難以管理的職員？你擅長解決矛盾或沖突嗎？你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦法多還是尋求支持多？ 下表以適應能力評定等級標準為例加以說明，在此用5分制的打分方法。圖3－1 行為邏輯面試的流程圖第四講 明確招人的標準（上）如微軟、IBM、聯(lián)想等國內(nèi)外知名公司，雖然同為IT企業(yè)，但對人才的素質(zhì)要求卻有不同的標準。表2－2 市場人員和技術人員素質(zhì)排序表素質(zhì)排序市場人員技術人員1影響力(IMP)思維能力(TA)2關系建立(RB)成就導向（ACH）3人際理解(IU)團隊合作(TW)4信息搜集(INF)學習能力(LA)5堅韌性(TNC)堅韌性(TNC)6組織意識(OA)主動性(INT)7顧客服務導向(CSO)指導(DIR)8靈活性(FLX)信息搜集(INF)通過素質(zhì)模型的建立，就能確定各級管理人員、各類專業(yè)人員的素質(zhì)特征，以及高績效人才的素質(zhì)特征，從而為人才招聘提供了較為客觀的標準。Ｃ投資公司資產(chǎn)逾３０億元人民幣，目前控股多家海內(nèi)外上市公司，近年來在國內(nèi)主要是以證券市場運作為主，較少涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。勝任素質(zhì)分析。，任何人在某一領域擁有長期工作記憶功能和由此產(chǎn)生的天才表現(xiàn)，差不多要經(jīng)過在這個領域十年左右的努力與訓練，再考慮社會的認可程度，一般年齡在32歲以上為宜。素質(zhì)是一個人能做什么（技能、知識）、想做什么（角色定位、自我認知）和會怎么做（價值觀、品質(zhì)、動機）的內(nèi)在特質(zhì)的組合。如果沒有良好的求職動機、品質(zhì)、價值觀等相關素質(zhì)的支撐，能力越強、知識越全面，對企業(yè)的負面影響會越大。請有經(jīng)驗的任職者與主管描述本崗位最可能出現(xiàn)的關鍵（典型）任務，這種任務最能表現(xiàn)出任職者的水平。關鍵事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應于大部分工作；歸納事例需耗大量時間，易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體。 關鍵事件能夠體現(xiàn)本崗位的核心職責；198。如何篩選與分析簡歷 對基本任職條件進行識別、計分；198。 盡可能采用相同格式的入職申請表，以便于快速識別與管理；198。圖2－4 職業(yè)發(fā)展情況圖198。② 查看求職者工作時間的銜接性（作為篩選參考）。198。198。主要是審查求職者工作經(jīng)歷和個人成績方面，要特別注意描述是否有條理、是否符合邏輯性、工作時間的連貫性、是否反應一個人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相關問題。（一）引入式問題的涵義引入式問題是詢問一些應聘者熟悉、簡單的問題，讓面試人和應聘人切入面試話題，獲取基本信息。（二）引入式問題例子198。 你在學校學了哪些課程，哪些科目是和你所申請的工作有關？198。一些反復的行為，最終能左右一個人的處事待人態(tài)度。 TASK：Task：任務，當時的工作要干什么了解該應聘者都有哪些工作任務，每項任務的具體內(nèi)容是什么樣的。通過這些，我們可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式。我們得追問，什么情景下進行銷售，具體采取了什么行為措施，有多少銷售人員，判斷銷售最好之一的標準是什么？經(jīng)過這一系列的深挖，你才能真正得出這個人是不是真正的銷售高手。 避免問“為什么”改為問“如何”、“怎樣”或“什么”；198。198。顯而易見，做出行為描述式發(fā)問并非一般人的發(fā)問習慣，管理者是需要經(jīng)過訓練和不斷練習，才能掌握得好的。 請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么？請你由如何取得那個工作意念開始，然后談談你如何計劃、如何執(zhí)行計劃、在推行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難？ 198。 請你告訴我，你與上司爭論工作最激烈的那一次的情況。那是什么場合，在什么時候，你們認識的過程是怎樣的，雙方做了些什么？ 198。管理者在取得上述資料后，可以獨立地分析及解釋，而無須理會應征者個人的解釋，免除了價值觀的投射，及經(jīng)過包裝的良好印象的影響。銷售能力你認為你能賣出商品的原因是什么我們的銷售目標很高，你能應付這種挑戰(zhàn)嗎（一）智力（應變）式問題的涵義智力應變式問題是通過提出一些有難度，甚至兩難或多難的問題讓應聘者來回答和分析。注意：此類問題不是游戲類的“腦筋急轉(zhuǎn)彎”，在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素。已知橫渡一次的時間是7天7夜，輪船勻速航行，在同一航線，輪船近距離可見。 排序smtwtf？198。（一）動機式問題的涵義動機式問題是為了了解應聘者為何要變換工作，在工作中看重什么的問題，以及應聘者價值觀、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面的想法。 你為什么希望到我們單位來？198。（一）虛擬情境式問題的涵義虛擬情境式提問是根據(jù)被試者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理相應的問題，對其知識、經(jīng)驗、工作能力、思維方式、觀念態(tài)度和行為習慣進行綜合評價。（三）虛擬情境式問題例子198。測驗由兩部分組成，紙筆方式作答。198。主要考察內(nèi)容：組織行為、洞察力、傾聽能力、說服力、感染力、團隊意識、成熟度。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。這種情況下，心里承受能力較弱的求職者的反應可能會較異常、甚至不能承受。如果求職者對工作變換為什么是必要的做出合理的解釋，就可以開始其他的話題。而在準備個人求職資料時會不自覺地、不同程度上美化自己，甚至造假。區(qū)域市場開拓成功的關鍵思路198。198。第十講 招聘面試的其他技巧（下） 公文處理。主要考察內(nèi)容：工作條理性0～15分，計劃能力0～30分，預測能力0～15分，決策能力0～15分，溝通能力0～25分。測驗時間一般在30～60分鐘，分3個階段：考官宣讀試題，被試獨立思考，列出提綱；輪流發(fā)言，各抒己見；交叉辯論，形成決議。（一）面試前期控制重點 了解候選人更多的基本信息，節(jié)省招聘主管面對面面試時所需的時間，使面對面面試時可以集中了解候選人的行為事例和現(xiàn)場表現(xiàn)；198。 198。 高層職位面試盡量不要在寫字樓辦公室，最好選擇外部的高檔酒店或咖啡館，如果座位在窗口，要將窗簾拉上，避免強光，面試官背向陽光，讓面試者面對陽光；198。198。 重申應試者應聘的崗位名稱； 198。 準備招聘宣傳資料、公司及產(chǎn)品的介紹資料；198。 預留房間，讓應試者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾；198。 善于用總結性的話語結束一個話題；198。面試過程中考官的聽、說、答198。 善于區(qū)分應聘者表達的概念：“你說到是‘我們團隊的業(yè)績’，那么你當月的業(yè)績?nèi)绾?？你具體負責什么？” 急于追問；198。 從熟悉的話題入手；198。 向前、向內(nèi)延伸，多問“為什么”；198。（三）回答應聘者的疑問198。 對薪酬等敏感問題的回答要巧妙，拿不準的不要隨意回答。 對方說話時的眼神游離不定，多是說謊或自信心不足的表現(xiàn)；198。 在舉止或言語上表現(xiàn)遲疑；198。 整個過程語言風格前后差異較大。 注意整個姿勢的配合（混合姿勢），找出真正含義；198。美國雇傭管理協(xié)會主席吉爾 對材料描述的重要信息應通過詢問進行程度、準確性及質(zhì)量水平的確定；198。 用求證法詢問專業(yè)課程。 即使識破謊言，也要不動聲色，不要當面指出令其難堪；198。 感到不合適，不要當面評價；198。（一）如何做好面試記錄198。為節(jié)省時間，往往只寫下主要詞句并用自己知道的符號作記號。 讓應聘者知道你在記錄，但不要讓他看到記錄的內(nèi)容。 便于建立相應的面試報告，提交給下一輪的面試官參考；面試結束后，小組討論面試結論也需要有面試記錄，面試筆記使面試官做決定時有更大的信心。面試官根據(jù)面試筆記，將收集來的信息歸納在各項能力之下，分析應聘者回答的內(nèi)容和觀察到的情況，確認完整的“STAR”，并將“STAR”分類至不同的能力，決定有效和無效的“STAR”，衡量“STAR”的重要性，判斷與申請職位的相關程度、行為的影響程度、行為發(fā)生的時間，最后在每項能力下做出評價或評分。使用面試評估表需要注意幾點：198。 在綜合評價時應以本人的面試記錄為事實根據(jù)，并且可以備查。招聘評估包括三個方面。招聘單位成本＝總經(jīng)費/錄用人數(shù) 做招聘成本評估之前，應該制定招聘預算。錄用人員評估是指根據(jù)招聘計劃對錄用