【文章內容簡介】 和四弟一起工作，發(fā)展思路、點子也不盡相同，與其浪費頭腦思維，不如人各一塊，分頭布點，搶奪發(fā)展佳機。于是我們之間又重新劃分了產權：華東、東北一塊歸我，西南、南部歸劉永好?，F在看來這一舉動也是非常成功的，各地所建的飼料工廠數由分家時的26家，發(fā)展到現在的130多家，銷售量也從當時的幾十萬噸增加到300萬噸。 應該說，我們兄弟的“分家”是為了企業(yè)更好地發(fā)展。但這一個個小家都還是在“希望”的大家庭之中。因為我們共同的事業(yè)、財產就是我們之間的紐帶。所以“分家”也絲毫不影響我們兄弟間的交流與合作。 緊接著，劉氏家族又發(fā)生一次較大變化，老三陳育新從公眾場合隱退。在1993年全國政協(xié)會議召開之前傳來一個消息，本屆政協(xié)將吸納一批民營企業(yè)家為政協(xié)委員，四川省決定安排劉氏兄弟的老三陳育新為委員代表。但陳育新更喜歡干實事，不愿在公眾場合拋頭露面，便提出讓其他三位兄弟選一人。于是，擅長外交的老四劉永好便成為最為適合的人選。1993年底，劉永好出任希望集團的法定代表人。從此，劉氏家族的外部形象聚焦于劉永好身上。 由于劉永好活躍于各種社交場合，加上其在公關方面的天賦，使希望集團的知名度大大提高。與此同時，老二劉永行全力主抓向全國拓展分公司，在生產管理與開拓市場方面顯示出突出才能。老三陳育新則把劉氏產業(yè)的基地管理得井井有條，老大劉永言在高科技攻關與開發(fā)上也取得長足進展。劉氏家族又進入一個紅火時期。 9：總部遷“都”1999年，東方希望集團把總部遷到了上海。劉永行說，要做成一個全國性的集團公司，我認為首先要解決交通問題。東方希望總部遷到上海后，感覺坐飛機就像坐公交車，不用預訂，臨時就可買到機票，甚至五分鐘前趕到也能買到。 其次是信息靈。上海是國際性大都市，有很多商業(yè)機會。以前，總部設在成都，許多國際財團訪問我們十分不方便，必須中途轉到北京再到成都，喪失了不少機會。上海商業(yè)十分成熟，聚集了許多跨國集團，在互訪中增加了交流機會，同時，對我們來說也更容易抓住這些機會。 此外，政策很優(yōu)惠。浦東是特區(qū)，稅收政策不僅優(yōu)惠而且寬松，政府部門基本上不到企業(yè)查稅和罰款，政府行為也比較規(guī)范，該怎么辦就怎么辦。上海雖然不太關注幾千萬、上億元的中小投資和民營企業(yè)，但杭州可以集中精力吸引這方面的投資，與上海形成互補和競爭優(yōu)勢。浙江私營企業(yè)在全國有名，尤其是溫州。 “遷都”是企業(yè)發(fā)展的需要，它將使企業(yè)走向一個更大的發(fā)展空間，置身于更加激烈的市場環(huán)境和更加強大的競爭對手面前，處于一種快速的信息氛圍中，可以說，“遷都”是強勢企業(yè)的一種強勢行為。 劉永行認為企業(yè)要“遷都”必須具備幾種條件：“第一，市場要面向全國，或者說它的分公司要面向全國。向全國擴張，需要吸納人才，需要交流信息，需要新觀念的碰撞。這時可以‘遷都’。第二，企業(yè)要有一定的規(guī)模?！w都’是要付出代價的。由小城市到大城市，房租要貴一些，物價要高一些，建總部更是要花大錢，企業(yè)要有這個能力。第三，企業(yè)需要進一步發(fā)展，對發(fā)展空間有更大的需求。” 如果說發(fā)展壯大的實力使民營企業(yè)具備了“遷都”的條件，那么體制的靈活便使民營企業(yè)的“遷都”成為可能。為什么國有企業(yè)“遷都”的非常少，或有“遷都”的想法卻只能是“望洋興嘆”？“因為國有企業(yè)的投資主體是國家，是主管它的地方政府?！改浮?，難遠游。民營企業(yè)就不同了，它的婆家就是市場，只要市場需要，只要是企業(yè)發(fā)展的需要，哪里方便，它就可以在哪里安營扎寨。” 劉永行還認為，企業(yè)搬遷新址的選擇，應該是對信息密集、資金密集、技術密集的選擇。因為，企業(yè)總部的重要功用是市場信息、技術信息的收集功能，籌措資本的功能，進出口貿易的功能，人才吸納的功能。現代化大都市的中心地位與企業(yè)總部的功能作用的關系是相輔相成的。企業(yè)總部在充分利用大都市的地域優(yōu)勢的同時，進一步發(fā)揮了自身的功能作用；而企業(yè)總部功能作用的發(fā)展，更加突出了現代化大都市諸如金融信息等方面的中心地位。 隨著國內民營企業(yè)的進一步發(fā)展壯大，更多的大公司的總部還會遷往上海、廣州、北京這樣的大都市，同時，一些區(qū)域性的中心城市也為一些發(fā)展中的公司總部看好。 人往高處走，企業(yè)“遷都”也難免染上“勢利”的色彩。 劉永行認為企業(yè)“遷都”有一個“入鄉(xiāng)隨俗”的問題，這個問題更高地集中在人才的吸納上。 劉永行這樣認為：“總部剛遷到上海，人家不認識我們，確實有個漸進的過程。我們現在已經開始在上海招聘‘本土人’。上海是一個開放性的移民城市，人才不一定局限于上海，特別是浦東對本土化這個問題很淡。所以，更確切地說，我們在上海招聘的是從全國各地流入上海的人才，他們使公司人才結構的‘血液’多元化，更加適應上海都市化中心地位。都市化的上海，一定不是本土化的上海。” 看來企業(yè)“遷都”、入“鄉(xiāng)”不一定要隨“俗”，最重要的是，將企業(yè)的明顯優(yōu)勢——“本土”文化放在都市化的大背景下，以達到企業(yè)“遷都”的目的。 還有一個問題，企業(yè)“遷都”需得到企業(yè)原總部所在地的當地政府的大力支持。眼看著在自己這塊土地上發(fā)跡、長大的“金娃娃”飛了，當地政府的心態(tài)一定要好。 “遷都”是經濟發(fā)展的必然結果。隨著經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)“遷都”這一現象會越來越多。 10 私營企業(yè)壯大秘訣（1）注重商譽，穩(wěn)健向前發(fā)展 改革開放以來，私營企業(yè)在發(fā)展中遇到過很多阻力，但“希望”還是比較順利地發(fā)展著。 劉永行說：“在希望的發(fā)展歷程中，我們無時不在實踐著自己的經營理念：注重商譽、穩(wěn)健發(fā)展?！?“1991年我們在新津飼料廠門口立了一塊牌子，上面說明：原料商供貨畢拿款，我方遲付一天，支付1‰的銀行罰款。直到今天，我們沒有一次不說到做到的。這塊牌子至今還立在那兒。那時候我們飼料廠每天需要100多萬元的原料，但是我們沒有采購員，只要一個電話，人家就送上門，這一切都基于我們的商譽。 “另外，我們企業(yè)成功的最重要原因就是穩(wěn)健發(fā)展，力求穩(wěn)定，一步一個腳印。對于別人的高速發(fā)展，一夜暴富，我們從不羨慕；對大多數企業(yè)家言必多元化、知識經濟，我們始終有清醒的頭腦。我們企業(yè)之所以沒有大的失誤，從很大程度上歸功于穩(wěn)健經營，我始終認為：穩(wěn)健就是發(fā)展?！?（2）處理好與地方政府的關系 私營企業(yè)與地方政府之間的關系向來是比較微妙的?！芭c地方政府打交道難”可以說是私企“一把手”的共同心態(tài)，但是，劉永行在這方面卻做得十分出色。 劉永行說：在與地方政府打交道中，一些私營企業(yè)主要花一些錢去打點。但我們的分公司是用另一種方式去營造好的經濟環(huán)境，那就是把你的公司做成當地優(yōu)秀或最優(yōu)秀的企業(yè)，使你的企業(yè)成為當地政府官員出政績的地方，讓他們以你為榮，這時你的經濟環(huán)境就好了。 因此，企業(yè)只有用實力、用商譽，從正面爭取當地的優(yōu)惠政策，才能維護自己穩(wěn)健發(fā)展。 （3）嚴守商譽是企業(yè)運作之源 一直以來，私營企業(yè)的貸款問題制約著企業(yè)的進一步發(fā)展。據了解，“希望”從創(chuàng)業(yè)伊始，一直是用自有資金，沒有向國家貸過一分錢。 劉永行說：在貸款問題上，我們私營企業(yè)受到的待遇是很不公平的，國家也正在采取措施改進。既然貸款很困難，我們就想別的辦法，“希望”是依靠商譽向市場要錢。 劉永行說：我們的原料供應商是接到一個電話就送貨上門。從送來第一批原料到送完最后一批生產出來的產品后結賬，一般需一個星期至半個月時間，這就是我們以商譽作抵押來使用別人的資金。而且這些原料都是流動的，我們的車間又是倉庫，晚上生產白天銷售，上午生產下午銷售，于是我們根本就不需要流動資金，漸漸地便有了資金積累。直到今天我們買原料還是不用先拿錢，銷產品還是客戶先匯錢。至于拖欠和三角債與我們根本無緣。 （4）走艱苦之路，練好內功 同是白手起家的私營企業(yè)，“希望”為什么沒有出現像“巨人”、“三株”、“愛多”等那樣的失誤，以致企業(yè)一蹶不振，甚至于前功盡棄？ 劉永行說：這個“訣竅”就是走艱苦的路，練好內功，一步一步穩(wěn)著做。舉個例子，前有河流，后有追兵，捷徑是什么？游過去，但要識水性。又比如空中加油機，你想要加油，就必須和加油機保持同等速度。這個“水性”、“速度”就是通過走艱苦的路練好的內功。 史玉柱曾經很紅火，和那些遭遇失敗的私營企業(yè)家一樣，他們是突然抓住機遇暴發(fā)起來的，通過鋪天蓋地的宣傳，快速占領市場。但他們的致命點是發(fā)展時間不夠，實力不夠，過多地依靠市場營銷來買所謂的“無形資產”，沒有實實在在地給消費者帶來實利。這就好比：企業(yè)實力是只船，無形資產是張帆，兩者要旗鼓相當，協(xié)調配合，才能乘風破浪。風大時，把帆收小些，加大動力，船卻是塊木板，稍遇風浪就會翻船。所以我還是那句話：辦企業(yè)要穩(wěn)健，穩(wěn)健就是發(fā)展。 （5）人才是企業(yè)成功之本 劉永行說用人是個難題?！跋Ｍ逼鹗加诩彝テ髽I(yè)，當他向外發(fā)展時，自己的人不夠用，必須引進人才。從國企飼料廠聘請，容易把國企的那一套有意無意間帶到企業(yè)中來；從外資企業(yè)挖人，顯然我們還沒如此吸引力；所以我們招聘有管理經驗的人，自己培養(yǎng)。到現在為止，“希望”在全國130多個公司的總經理全部是向社會招聘的。但是，現在制約企業(yè)發(fā)展的最主要因素還是人才，尤其是高級管理人才。 11 劉永行的“企業(yè)相對論”劉永行在經營戰(zhàn)略上有一著名的理論———企業(yè)相對論。企業(yè)相對論主要強調的就是： 市場景氣時，全行業(yè)都在贏利，企業(yè)的相對優(yōu)勢反而凸現不出來。 市場疲軟實際上正是企業(yè)大練內功的絕好時機，我希望市場疲軟能夠長一點地持續(xù)下去。 在市場進入低谷時，“希望”才能靠相對優(yōu)勢大量搶占市場份額，將對手徹底擊垮、淘汰出局。 劉永行的“企業(yè)相對論”的核心理念就是教會企業(yè)如何在相對的環(huán)境下考慮問題，尋找適合自己的生存之路。比如說市場疲軟是絕對的，但增加市場份額卻是相對的，說到底就是企業(yè)在任何條件下都應有所作為。 如何利用企業(yè)的相對優(yōu)勢，這是決定企業(yè)生死存亡的根本性問題。我們許多企業(yè)失敗并非是資金不行，也不是技術落后，更不是規(guī)模不夠，而是企業(yè)沒有把建立相對優(yōu)勢，也就是沒有生產、經營、銷售體系建立在競爭的基礎之上。 劉永行說，目前，許多商品都是呈跌價之勢，很多商場也開始倒閉，許多生產企業(yè)對市場叫苦不迭，各行業(yè)普遍生產能力過剩，“買方市場”與“微利時代”成了經濟學家的口頭禪，今天企業(yè)自下而上應該說遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。對企業(yè)而言，市場面前人人平等，但市場疲軟確實是檢驗企業(yè)生存能力的試金石，因為此時正可以檢驗出企業(yè)是否具有相對優(yōu)勢，是否具有持久活力。 市場疲軟看上去是壞事，但壞事也會轉化為好事，你的企業(yè)能在這個時候背時不利，還能確立自己的相對優(yōu)勢。市場疲軟搞得大家都唉聲嘆氣，但如果我們反其道而行之，考慮能否在絕對數字下降時擴大相對的市場份額，下大力氣研究市場、開發(fā)市場，等市場恢復后，市場就是你的，而不是人家的，這時候，你的相對優(yōu)勢就建立起來了。 企業(yè)大練內功的絕好時機就是市場疲軟這一時期，因為這時候，人員和時間都相對富裕，市場景氣時根本沒時間、沒精力做的工作現在終于有機會做了，可以抓職工培訓、機器檢修、合理化建議、降低成本和深層次開發(fā)市場等諸多問題。不要為疲軟而去哀聲嘆氣，因為你日子難過，你的競爭對手也是如此。 劉永行說，2000年一季度，飼料市場非常好，他們比頭一年同期銷售增長60％，這時候他告誡職工：“不要高興太早，因為我們的競爭對手也是如此?！笔袌鼍皻獾臅r候，全行業(yè)都在贏利，只是各家贏利的多少問題，這時候你的企業(yè)的相對優(yōu)勢反而凸現不出來。 而到了5－6月份市場進入低谷，在這種情況下，“希望”的相對優(yōu)勢才會凸現，才能在其他企業(yè)入不敷出、無法支撐的時候，大量搶占市場份額，從而將對手徹底擊垮、淘汰出局。 因此可以說，市場疲軟正是考驗企業(yè)能否輸得起的關鍵時刻。而在這個時刻，劉永行則以守為攻，開始了陣地戰(zhàn)。 劉永行介紹，自2000年行業(yè)出現虧損之后，2001年以來的國內飼料市場更顯疲軟，希望集團對此采取的策略是：適度放慢速度，加強內部整合，提高企業(yè)在最激烈競爭環(huán)境下的生產生存能力。為此，集團劃出20億元資金，準備迎接3年的虧損。此時，劉永行卻希望這種疲軟能夠長一點地持續(xù)下去，因為這樣才會自然淘汰一大批企業(yè)。 針對一些民營企業(yè)認為，當前市場低靡是擴張的好機會，劉永行認為，這仍是一種粗放行為；而希望集團在一些企業(yè)搞資本擴張時卻反過來抓管理、抓質量、抓服務，正是順應了國家調整結構的大思路。他說，當這些企業(yè)的規(guī)模得以擴大但卻仍屬粗放管理的時候，我們已是精兵強將了。到時候再出擊，就會無往而不勝。作為國內最大的飼料企業(yè)，“希望”早已把競爭的目光對準了跨國集團。 據介紹，目前已有200多家外資飼料企業(yè)進入中國，其中包括美國最大、年銷售額600億美元的超級糧食企業(yè)，一些公司的投資都在億元以上。對此，希望集團卻胸有成竹，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的策略，誓與跨國集團進行“馬拉松”式的較量。劉永行希望市場疲軟能持續(xù)2－3年，這樣“希望”付出的代價只是增長慢點，而與此同時，大批沒有長期打算的企業(yè)紛紛倒閉，諸多外資企業(yè)巨額虧損，這樣，“希望”集團終將在市場相對疲軟的情況下建立起自己的相對優(yōu)勢。在2010年以前，“希望”就能夠成為“全球飼料工業(yè)第一”。否則到了2010年，外資企業(yè)吃透了中國國情，渡過了難關，資金實力和商譽均成上升趨勢，“希望”與之對抗要多付出幾倍的代價。 12 化解風險的“相對論”國際巨頭進入中國對中國國內的企業(yè)來說將構成巨大的威脅，于是，無數企業(yè)都在驚呼“狼來了”。這是中國企業(yè)無法逃避的現實。 劉永行認為：這些外資企業(yè)和跨國公司每一個都不是省油的燈，他們幾乎都是戰(zhàn)略性投資，開始以搶占市場份額為主，幾年后賺錢，這無形中給了我們機會。我們不要為其財大氣粗所迷惑，初期競爭時我們占有相對優(yōu)勢，因為他們即使巨額虧損也占領不了市場，而我們相對成本低可以打開市場。很多國外企業(yè)規(guī)模大，但運轉不靈，銷售利率和利潤率都很低。外資企業(yè)初期投資動輒1－2億元，資金成本過高，這是他們的劣勢。 劉永行認為，外資企業(yè)進入中國，他們就要按中國的模式運行，可我們的文化認同優(yōu)勢是他們很難比擬的。這時，我們要實施同外資企業(yè)和跨國公司完全相反的謀略，我們的企業(yè)初期要適當利潤，通過三五年積累后在外資企業(yè)要利潤時，我們開始降低成本、降低價格搶市場。我們并不追求規(guī)模越大越好，只是追求適度規(guī)模，在強大的跨國集團面前找出生存之路。 如何同國外企業(yè)和跨國公司競爭，對此劉永行有著豐富的經驗，因為希望飼料一直是同外資企業(yè)面對面交火中成長起來的。 1988年“希望”涉足豬飼料