【正文】 才是企業(yè)成功之本 劉永行說用人是個難題。 在市場進入低谷時，“希望”才能靠相對優(yōu)勢大量搶占市場份額，將對手徹底擊垮、淘汰出局。市場疲軟搞得大家都唉聲嘆氣，但如果我們反其道而行之，考慮能否在絕對數(shù)字下降時擴大相對的市場份額，下大力氣研究市場、開發(fā)市場，等市場恢復(fù)后，市場就是你的，而不是人家的，這時候，你的相對優(yōu)勢就建立起來了。 劉永行介紹，自2000年行業(yè)出現(xiàn)虧損之后，2001年以來的國內(nèi)飼料市場更顯疲軟，希望集團對此采取的策略是：適度放慢速度，加強內(nèi)部整合，提高企業(yè)在最激烈競爭環(huán)境下的生產(chǎn)生存能力。對此，希望集團卻胸有成竹，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的策略，誓與跨國集團進行“馬拉松”式的較量。很多國外企業(yè)規(guī)模大，但運轉(zhuǎn)不靈，銷售利率和利潤率都很低。1990年3月底，“希望”月產(chǎn)飼料4500噸，一下子成為西南地區(qū)最大的飼料廠。“希望”靠的就是企業(yè)內(nèi)部管理和人員素質(zhì)的相對優(yōu)勢。反過來，如果大家都守契約，便顯不出我們。我們用了近20年時間一心把飼料這一件事情做大、做好，為事業(yè)的發(fā)展奠定了很好的基礎(chǔ)。劉永好說，當時就可以預(yù)見，飼料業(yè)將出現(xiàn)如彩電、空調(diào)一樣的價格大戰(zhàn)，這時候，企業(yè)已經(jīng)有了一定的資本積累，戰(zhàn)略選擇變得至關(guān)重要。 劉永好從做飼料起家，到今天，他的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營為主線，集飼料工業(yè)化生產(chǎn)、房地產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)以及金融與投資為一體的大型企業(yè)集團，形成優(yōu)勢企業(yè)群體。他認為新經(jīng)濟正在改變社會的格局，民營企業(yè)家們應(yīng)該主動了解它、學(xué)習它、使用它，他本身也在高科技領(lǐng)域作出了嘗試并得到回報；他非?？春梅康禺a(chǎn)業(yè)的前景，他希望未來幾年，利用好資金、品牌、資源、經(jīng)營四個鏈條的作用，打造品牌房地產(chǎn)，打破“春秋戰(zhàn)國時期”的局面；他還專門網(wǎng)羅旅游人才做旅游項目的開發(fā)。 除了在金融業(yè)做投資外，另外劉永好還在房地產(chǎn)這方面做一些投資。另外我們在金融業(yè)的投資，收益也是相當大的；另外在房地產(chǎn)這方面的投資，我們的回報也是相當大的。 劉永好認為把這兩件事都絕對化，都不太妥。我們認識到這個問題，所以說我們比較早地投資金融業(yè)。 劉永好說，當我們腳踏實地做產(chǎn)品的時候，錢是一分一分地去掙的。 另一件事是，在菲律賓馬尼拉附近建一座現(xiàn)代化飼料工廠，日前已正式簽訂協(xié)議，“新希望”控股70％，菲方占30％股份。高純氫氧化鉀可廣泛用于電視機殼、電池以及用作食品添加劑等，國內(nèi)缺口大。他說，“新希望”在國內(nèi)飼料業(yè)有自己成熟的技術(shù)，完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)定的市場，加上這幾年飼料業(yè)競爭加劇后一大批中小飼料廠倒閉，使得“新希望”這樣的龍頭企業(yè)市場份額進一步擴大，經(jīng)濟效益也穩(wěn)定增長。 廠里規(guī)定，購買飼料，職工不得“走后門”。 在新希望內(nèi)部，流傳這樣一個“慈母般的溫暖善待員工”的說法。在“新希望”，自覺地接受審計和監(jiān)督已成為高級管理人員的習慣。萬人無煙企業(yè)，是新希望集團企業(yè)文化建設(shè)中的一個亮點，甚至可以說是企業(yè)的一張?zhí)厥饷?。每個公司都做得強，從總體上實現(xiàn)集團的強和大。因為質(zhì)量是過關(guān)的，大家都認定。 第二方面就是人力資源效率，而這個是最關(guān)鍵的，很多人忽略了這一點。 我開始以為是技術(shù)，但不是這樣，我特意去看了一下，他們的設(shè)備比我們落后，他們不是計算機控制而是機械程序控制，我們現(xiàn)在的設(shè)備都是計算機控制。 18：警鐘長鳴鼓勵創(chuàng)新具有危機意識是企業(yè)家必備的一種素質(zhì)。 劉永行的危機意識一直是很強的，在幾年前希望集團就進行精細化管理，使集團在當時激烈的競爭中保持了相對的競爭優(yōu)勢就是一個很好的證明。 一般人“舒服”的就是慣性運行，就是只憑過去的經(jīng)驗做事。 任何物體運行都有慣性，人的思維也是這樣。干部首先要改變慣性思維，員工考慮不到的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該考慮到。通過做試點來減少、規(guī)避可能遇到的風險?！?的確，企業(yè)家一個人的思想決定了企業(yè)的興衰。 劉永好有一句經(jīng)營企業(yè)的名言：“企業(yè)興衰靠市場，市場競爭靠質(zhì)量，質(zhì)量動力在效益，而效益的實現(xiàn)靠牌子，特別是名牌作為中介。所有產(chǎn)品出廠前，再經(jīng)過生產(chǎn)人員互測，檢驗部門檢測和銷售部門驗收三道關(guān)卡，保證產(chǎn)品出廠檢驗合格率達到100％。同時，我們還十分注意借鑒國外先進技術(shù)，跟蹤西方在工業(yè)飼料科研開發(fā)方面的最新成果和技術(shù)動態(tài)。當初，我們將6年時間艱苦創(chuàng)業(yè)積累下來的1000萬元，全部投入到新型飼料的研制與開發(fā)中。在生產(chǎn)中，他們?nèi)抗に嚥捎脟H標準，舍得花錢購置具有國際先進水平自動化生產(chǎn)設(shè)備和精密測試儀器，建立了一套嚴格的工藝流程。正如劉永行所說，希望集團的經(jīng)理扮演三個角色，即榜樣、教師、教練。”做決定對所有企業(yè)家來說，都是件很困難的事。但是要改變慣性，要創(chuàng)新，也有風險。如以前由于干部管理不到位，車間粉塵較大，工人也習慣了，無所謂了，盡管對自己沒有好處，也不愿花精力去解決。一方面完善，一方面創(chuàng)新，完善之后，就意味著必須要變了，要打破了。只有主動變革、創(chuàng)新，主動找出并討論危機和潛在危機，正視危機，才能化解危機，才能抓住隱藏其中的重要機會，才能保持、增強企業(yè)的競爭力，集團的長期穩(wěn)步發(fā)展才能得到保證。前幾年巨人集團曾經(jīng)輝煌一時，但一個突發(fā)事件卻使其元氣大傷，企業(yè)上下缺乏危機意識、未能對突發(fā)事件及時作出反應(yīng)是主要原因。這需要相當長一段時間才能改進。1992年，我到美國考察，看到美國同樣的工廠是怎么運行的，它生產(chǎn)150噸飼料只用7個人，每噸飼料的工人成本是6美元。你沒有必要在質(zhì)量上做得太高，質(zhì)量過剩也是一種浪費，在質(zhì)量能夠保證的情況下，是一個成本。我們看到日本、韓國的鋼材大量涌入中國，他們需不需要廣告？基本不做。1997年以前東方希望公司每年發(fā)展十幾個工廠，1998年放慢到不到10個。劉永好有一個侄子在他手下開了多年的車，同期與他進入企業(yè)的人紛紛提了上去，有的甚至做了總經(jīng)理，侄子便向劉永好抱怨不公正，劉永好說：“正因為你是我親屬，所以我反而不能用你，這是我的原則，也是你的悲哀了！”劉永好認為這樣很好，可以吸引到更多的人才。劉永好多次強調(diào)，要把監(jiān)督放在明處，監(jiān)督不是對誰不信任的問題。 工人們都知道劉永行治廠是動真格的，執(zhí)行規(guī)章制度誰也不敢馬虎，一套運轉(zhuǎn)靈活、生機勃勃的機制，在各個公司普遍推開，給集團帶來巨大的經(jīng)濟效益。 劉永行對生產(chǎn)第一線的管理，最強調(diào)的一個字就是“嚴”，哪怕是親戚也不例外。客觀地講，加入WTO后我們的競爭壓力在某種意義上還減輕了。劉永好當時還說自己又將啟動3萬噸高純氫氧化鉀建設(shè)工程。同時，委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)也希望用中國的農(nóng)業(yè)技術(shù)帶動當?shù)剞r(nóng)業(yè)發(fā)展。 15：大跨度調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)今天，“新希望”已經(jīng)從原來單一的實業(yè)型的企業(yè)，逐漸過渡到復(fù)合的投資型的公司。這種壓縮產(chǎn)業(yè)，在市場化的過程中，將會迸發(fā)出一種膨脹的爆炸力，可以帶來短期的、超速的增長，有人說就像爆米花一樣的增長。而專業(yè)化的話，有可能會走到一個死胡同。 劉永好說：我們整個農(nóng)產(chǎn)業(yè)這部分的收益，產(chǎn)值絕對是最大的，但是由于它是農(nóng)產(chǎn)業(yè)，利潤率不可能太高。我們在金融領(lǐng)域做一些投資，現(xiàn)在也取得了很好的回報。只要將產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營、資本經(jīng)營有機結(jié)合，將企業(yè)變成戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略組合，一定會有機會和希望，這也是“新希望”的機會所在。2000年，劉永好成為民生銀行的最大股東，現(xiàn)在每年可分紅幾千萬元。正是在資本運作層次上，“新希望”的動作讓人驚嘆，尤其是這樣一種轉(zhuǎn)變來自一個飼料企業(yè)?？v觀自己的事業(yè)由小到大，由弱到強，劉永好用三個層次的“經(jīng)營”來概括企業(yè)的發(fā)展之道： （1）產(chǎn)品經(jīng)營 劉永好說，產(chǎn)品是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，企業(yè)必須有自己的產(chǎn)品，而且一定要腳踏實地做產(chǎn)品，不然就會產(chǎn)生“泡沫”。劉永行說：大家都在抱怨市場不規(guī)范，其實市場不規(guī)范就是商機?！跋Ｍ?995年在全國發(fā)展了10多個合資合作企業(yè)，1991997年又是高速度發(fā)展，這樣的確冒了很大風險，但不這樣做就占領(lǐng)不了制高點。 1988年“希望”涉足豬飼料市場，當時“正大”幾乎成為神話，國內(nèi)很多人士認為豬飼料并不神秘，自己用土設(shè)備生產(chǎn)出來后，一算成本有很強的競爭力，當時市場呼喚價格低一點的國產(chǎn)飼料，這給了“希望”機會。 劉永行認為：這些外資企業(yè)和跨國公司每一個都不是省油的燈，他們幾乎都是戰(zhàn)略性投資，開始以搶占市場份額為主，幾年后賺錢，這無形中給了我們機會。作為國內(nèi)最大的飼料企業(yè)，“希望”早已把競爭的目光對準了跨國集團。 因此可以說，市場疲軟正是考驗企業(yè)能否輸?shù)闷鸬年P(guān)鍵時刻。對企業(yè)而言，市場面前人人平等，但市場疲軟確實是檢驗企業(yè)生存能力的試金石，因為此時正可以檢驗出企業(yè)是否具有相對優(yōu)勢，是否具有持久活力。企業(yè)相對論主要強調(diào)的就是： 市場景氣時，全行業(yè)都在贏利，企業(yè)的相對優(yōu)勢反而凸現(xiàn)不出來。風大時，把帆收小些，加大動力，船卻是塊木板，稍遇風浪就會翻船。至于拖欠和三角債與我們根本無緣。 （3）嚴守商譽是企業(yè)運作之源 一直以來，私營企業(yè)的貸款問題制約著企業(yè)的進一步發(fā)展。 “另外，我們企業(yè)成功的最重要原因就是穩(wěn)健發(fā)展，力求穩(wěn)定，一步一個腳印。 “遷都”是經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果。 劉永行這樣認為：“總部剛遷到上海，人家不認識我們，確實有個漸進的過程。民營企業(yè)就不同了，它的婆家就是市場，只要市場需要，只要是企業(yè)發(fā)展的需要，哪里方便，它就可以在哪里安營扎寨。這時可以‘遷都’。上海商業(yè)十分成熟，聚集了許多跨國集團，在互訪中增加了交流機會，同時，對我們來說也更容易抓住這些機會。老三陳育新則把劉氏產(chǎn)業(yè)的基地管理得井井有條，老大劉永言在高科技攻關(guān)與開發(fā)上也取得長足進展。 緊接著，劉氏家族又發(fā)生一次較大變化，老三陳育新從公眾場合隱退。當時我是基于這樣的考慮：時至1995年，我們已經(jīng)建立了26個分廠，市場提供給我們高速發(fā)展的機會不會太多了，至多四五年。第一次是在1991年，那時“希望”不僅在四川省最強，也是西南地區(qū)最大的一家飼料廠，已經(jīng)有上億元資金，擺在我們面前的問題是今后該怎么發(fā)展。 1997年11月4日，一則企業(yè)的小公告引起新聞媒介的普遍關(guān)注。 劉永行還提出到貧困地區(qū)辦扶貧工廠，變“輸血”為“造血”的“光彩事業(yè)”。 劉永行說：“只有農(nóng)民賺了錢，我們才能賺錢。這個數(shù)字在那時是一個相當驚人的天文數(shù)字。他們在查閱資料時發(fā)現(xiàn)，世界上養(yǎng)殖鵪鶉最多的國家要數(shù)日本、朝鮮、德國和法國，而且他們都有各自一套獨特的養(yǎng)殖技術(shù)。 7 只有疲軟的市場，沒有疲軟的產(chǎn)品很多經(jīng)營者都存有這樣的思想，每一個行業(yè)都有市場疲軟的時候。他們的總部、程序機構(gòu)，跟我們的國有企業(yè)差別不是太大。保安、收貨員、發(fā)貨員、化驗室、地磅房，而美國工廠都沒有，這些統(tǒng)統(tǒng)都不要，都是社會提供的公共產(chǎn)品。他沒有明確的會計、出納、廠長、經(jīng)理，甚至沒有明確的保管，什么事都是一家人兼起來的，一個人可以做幾個人的事。在世界500強企業(yè)中就有40％是由家庭式所有或經(jīng)營的。劉永好承認，1989年后的一段時期，劉氏兄弟感受的壓力最大。在“紅色資本家”榮毅仁之后，中國大陸“文革”后首位當選工商聯(lián)副主席的私營企業(yè)家就是劉永好。老大做電子和中央空調(diào)，老三做房地產(chǎn)，開酒店。 “財富對于我個人已經(jīng)失去了意義，現(xiàn)在積累財富就意味著對社會的貢獻。 5 “財富三段論”劉永好曾對一位記者談起他人生每一階段對財富的不同認識。但是通過努力，使我們的事業(yè)更上一層樓，使我們員工收入有所提高，對國家的貢獻增加，得到社會的承認，這種喜悅已不僅僅是財富的增長所能帶來的。” 創(chuàng)新意識總是為新希望集團帶來更多新機會。他們在眾人都去海南“撿金”的熱潮中，認清了那時的房地產(chǎn)熱只是一個泡沫。 劉永好曾說：“創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的重要因素。這樣的機會不多，一定要好好把握。 古人云：“吃得苦中苦，方為人上人。 至于作息時間，我早上一般起得比較早，會先在床上靜靜考慮這一天要做的事，想到關(guān)鍵時拿筆記一下。 我在文革期間受了許多苦，但回想起來這些苦對人生來說是個積淀。開始想當萬元戶，那時萬元戶了不得。 3 吃大苦 創(chuàng)大業(yè)“雞生蛋，蛋生雞”這個道理看起來十分簡單，人人都能理解，但真正實現(xiàn)并不是一件容易的事。 1989年初，劉家兄弟們投資了300多萬元，購買了國產(chǎn)顆粒機等關(guān)鍵設(shè)備，自行設(shè)計、自行配套組裝，不但節(jié)省了70％的資金，而且還在很短的時間內(nèi)建成了一座年產(chǎn)10萬噸，從技術(shù)到設(shè)備完全國產(chǎn)化的飼料廠。用這種原料配制生產(chǎn)出來的飼料，不但完全符合營養(yǎng)標準，大大提高了消化率，而且成本也降下來了，做到了價廉物美。1985年，劉永行投資200萬元，創(chuàng)辦了“希望科學(xué)技術(shù)研究所”，又拿出300萬元建飼料廠，400萬元搞科研，聘請了30多位專家教授任專職或兼職科研人員，又派出科技人員赴國外考察。” 20世紀80年代初，中國剛剛實施改革開放，許多看準機會，投身“下?！背绷髦械娜硕既〉昧朔欠驳某删?，劉氏兄弟則是其中最杰出的代表。倒也不錯，果然有買主來問價，到了下午，劉永好就把帶去的小雞賣完了。 這個好消息也鼓舞和帶動了古家村的其他村民。于是他們毅然放棄了正式的工作，要求到農(nóng)村去創(chuàng)業(yè)。 回顧20年前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，四兄弟中的老三劉永好說：“我們提出了一句話作為企業(yè)發(fā)展的理念——‘順潮流事半功倍’。我們是四川成都郊縣的普通市民，沒有任何政府背景、經(jīng)濟背景。他們就拿這1000元開始了創(chuàng)業(yè)。 川中人心地善良，好助人。 等到把最后一只小雞賣出去后，四兄弟才長長地吐了一口氣，還算好，算了算賬，辛苦了一兩個月，也有了萬把元錢的賺頭。農(nóng)民看到這種飼料喂豬，用料少、催肥快，豬長得紅膚嫩肉、油光發(fā)亮，而且喂養(yǎng)簡單省力，既干凈又輕松。 研制新型乳豬營養(yǎng)飼料魚粉是絕對不能缺少的，但國內(nèi)廠家生產(chǎn)的魚粉質(zhì)量不過關(guān)，進口卻需要大量的外匯。豬仔從斷奶到長成大膘豬僅需3－4個月，比傳統(tǒng)的周期縮短了5－8個月。在銷售量與日俱增后，“希望”又迅速擴大生產(chǎn)能力。一個企業(yè)要發(fā)展，第一重要的是在最開始的時候要克服困難，要有思想準備———吃苦。比如現(xiàn)在，我單是一年在民生銀行的分紅就好幾千萬，也就是說我完全不做別的公司，也可以活得很舒服，但是，當一個人只把掙錢當作他追求的惟一目標時，那正是他最悲哀的時候。 我平時的工作比較緊張，這幾年“新希望”要向國際化發(fā)展，我還要經(jīng)常到國外考察。 我一般晚上睡得比較晚，經(jīng)常讀些國內(nèi)外報刊。 在談起創(chuàng)業(yè)感受時，劉永好饒有興趣地談到他的“爆米花”理論。有人說，這樣多元化發(fā)展會分散精力，但我們主要做戰(zhàn)略投資，今后在這些領(lǐng)域主要采取資本運作的模式，我們不一定直接做。同時做大了自己的品牌。劉永好風趣地說：“當時我們失去了一個爆發(fā)的