【正文】 “六一兒童節(jié)”到了，我們會(huì)與社區(qū)的教育主管部門和學(xué)校共同評(píng)選出“華堂好少年”。作為日本零售業(yè)界的魁首，事實(shí)上早在1997年伊藤洋華堂便在中國成立了第一家合資連鎖商業(yè)企業(yè)，成為首家被批準(zhǔn)在華展開連鎖店經(jīng)營的外資企業(yè)。既然搶占了先機(jī)，為什么不跑馬圈地、大規(guī)模擴(kuò)張去占據(jù)市場(chǎng)和客戶群？難道是IY集團(tuán)的發(fā)展速度太緩慢？ 　　只要有錢，到處都有能夠建立超市的地方，但是這并不符合伊藤洋華堂的經(jīng)營策略。那時(shí)候十里堡還很荒涼，只有幾家大型的紡織廠。要知道，可能不是城市的所有居民都能成為我們的顧客，但我們要做到努力吸引附近的居民每天都來這里購物。而5月份氣溫很高，有天超過了39度，于是我們把夏季的服裝擺放在賣場(chǎng)的主要位置，結(jié)果銷售情況很好。麥倉弘對(duì)此深有感觸。 　　早在20世紀(jì)60、70年代美國711大舉進(jìn)入加拿大和歐洲的時(shí)候，日本迎來了大眾消費(fèi)的時(shí)代。 　　剛剛與伊藤洋華堂達(dá)成合作意向的臺(tái)灣統(tǒng)一超商早已經(jīng)在臺(tái)灣地區(qū)的711便利店的特許經(jīng)營中獲得了足夠的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)與收益。十里堡店開業(yè) 　　2001年12月 華糖洋華堂的北京二號(hào)店華堂商場(chǎng)而今，鈴木敏文已經(jīng)成為了伊藤洋華堂和日本711的老板，而日本711也早已成為伊藤洋華堂旗下的優(yōu)勢(shì)企業(yè)。這個(gè)幾乎等于是尚未開發(fā)的處女之地，讓眾多企業(yè)趨之若騖。 　　唯一的方法是要形成差別化，培養(yǎng)自己的顧客。我們注意到，氣溫的變化對(duì)于商品銷售情況的影響很大。這樣做首先避免了與通常在此類地區(qū)建店的傳統(tǒng)百貨店發(fā)生正面競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)在客觀上適應(yīng)了在工業(yè)化不斷發(fā)展的過程中必然出現(xiàn)的城市空洞化的趨勢(shì)。同時(shí)，我們希望能夠?qū)崿F(xiàn)店鋪的本土化，由中國自己的人才來管理，而人才的培養(yǎng)也需要時(shí)間。 　　成立于1997年10月7日的華糖洋華堂商業(yè)有限公司，是IY集團(tuán)進(jìn)入中國的第一步。 伊藤洋華堂的中國路 □本刊記者　李海斌/文 　　2002年8月21日，全球最大的連鎖便利店集團(tuán)美國711對(duì)外宣布，正式授權(quán)臺(tái)灣統(tǒng)一超商以及日本伊藤洋華堂（簡(jiǎn)稱IY集團(tuán)）在北京地區(qū)開設(shè)最多達(dá)500家店鋪。 還有一點(diǎn)，我們非常重視節(jié)日，比如到２月１４日情人節(jié)來的時(shí)候，我們上什么樣的商品，會(huì)有怎樣的賣場(chǎng)布局；到婦女節(jié)來臨的時(shí)候，我們需要增添什么樣的商品，來打動(dòng)顧客，烘托出節(jié)日的氣氛來。此外還必須有一個(gè)形象的東西來刺激消費(fèi)者，光靠服務(wù)員介紹也不行，比如食品，面包給消費(fèi)者的感覺要有熱氣騰騰的，剛從烤爐里拿出的，從視覺上就讓顧客感到非常想嘗一嘗，來刺激消費(fèi)者。 只是價(jià)格便宜 已經(jīng)滿足不了消費(fèi)者了 中國經(jīng)營報(bào)：在價(jià)格上你們與家樂福、沃爾瑪這樣的大型超市相比有什么優(yōu)勢(shì)？ 伊藤洋華堂：現(xiàn)在商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，只是價(jià)格便宜已經(jīng)滿足不了消費(fèi)者了。 中國經(jīng)營報(bào)：什么是單品管理，為什么要實(shí)行單品管理？ 伊藤洋華堂：所謂單品管理就是將每件商品輸?shù)接?jì)算機(jī)中，利用每天的銷售信息管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)詳細(xì)掌握各個(gè)商品的銷售動(dòng)向。通過這個(gè)曲線圖我們可以看出商品與氣溫之間的關(guān)系，找到商品的一些動(dòng)態(tài)。 選擇十里堡并不是初衷 中國經(jīng)營報(bào)：你們?cè)诘赇伒倪x址上有什么要求，當(dāng)初為什么要在東四環(huán)外這樣一個(gè)相對(duì)比較偏僻的地方開店？ 伊藤洋華堂：我們也沒有一個(gè)具體的標(biāo)準(zhǔn)，我們主要調(diào)查一下周圍１公里人口的密度是多少，我們?cè)谶@兒開店是不是能有一定的客流，在全盤考慮的基礎(chǔ)上我們就決定是否在這兒開店。我們的顧客是經(jīng)常要發(fā)生變化的，我們是以每天的變化為準(zhǔn)的，我們就是要以變化應(yīng)萬變。在單品管理的基礎(chǔ)上，研究顧客需求在某一時(shí)間、某一季節(jié)氣候條件下，有怎樣的變化。 現(xiàn)在我們商場(chǎng)每個(gè)商品部小組對(duì)時(shí)間段的銷售情況都要出數(shù)據(jù)、出圖形。至少每天對(duì)進(jìn)、銷、存情況都掌握，毛利可以非常清楚掌握，數(shù)據(jù)圖都能出來。配送中衣服一定要用掛裝箱運(yùn)送，這一點(diǎn)他們可做到。 然后經(jīng)過電腦整理處理后，制訂出所需商品的進(jìn)貨計(jì)劃。 目前，在國內(nèi)，管理還達(dá)不到這種水平。集團(tuán)總部設(shè)在日本東京著名的東京塔下，而計(jì)算機(jī)中心設(shè)在橫濱。 　　應(yīng)當(dāng)說，以服務(wù)為本的意識(shí)是伊藤洋華堂所有經(jīng)堂管理特色里最核心的部分，正是依靠這種意識(shí)作保障和基礎(chǔ)，其它的思想才得以產(chǎn)生，其它的技術(shù)手段才得以實(shí)現(xiàn)。作為超市經(jīng)營的重要品類，生鮮食品的鮮度管理更是為伊藤洋華堂所重視。日方總經(jīng)理每次向員工發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，總不忘提醒“這是顧客發(fā)給大家的。作為一家優(yōu)秀的零售商，伊藤洋華堂在這方面顯示出了其高明之處。黃金位置陳列的商品總是在相應(yīng)時(shí)間里最暢銷的品種。為了取得很絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，伊藤洋華里一旦確定開店地區(qū)，通常會(huì)采取一種密集開店的策略，在區(qū)域內(nèi)占據(jù)所有的商圈面積。90年代初、伊藤洋華堂的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中引入了一種名為GOT（圖形定貨終端）的硬件設(shè)備，該設(shè)備使一線營業(yè)人員根據(jù)賣場(chǎng)實(shí)際銷售情況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)定貨成為可能，從而解決了單品管理實(shí)施過程中的最后一個(gè)瓶頸。如何更好地借鑒國外零售業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，迎接挑戰(zhàn)，正成為我國廣大零售企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)而嚴(yán)峻的課題。北京華堂商場(chǎng)的日方總經(jīng)理在每次向員工發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，都要提醒員工“這是顧客發(fā)給大家的。參加會(huì)議的人員不僅包括來自日本國內(nèi)所有商店的管理者，還包括來自美國公司和中國公司的主管。同時(shí)，關(guān)于不同問題的看法和觀點(diǎn)也能彼此交流。他們的目標(biāo)是建立一種運(yùn)作規(guī)則，在這種運(yùn)作規(guī)則的指導(dǎo)下，整個(gè)企業(yè)看起來就像一個(gè)人在同時(shí)從事采購和銷售，中間沒有任何間斷。在伊藤洋華堂商店的每一個(gè)環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)“單品管理”的員工都會(huì)利用PoS數(shù)據(jù)，再加上“單品管理”來明確商品銷售和季節(jié)、一周的每一天、氣候、一天中的不同時(shí)段和地方慣例活動(dòng)、節(jié)日等因素之間的關(guān)系，以確定在一天的不同時(shí)段，不同天氣，季節(jié)下哪種商品賣得最好。伊藤洋華堂和伊藤忠之間分工明確，定期按實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)算，從而使雙方能夠在各自的領(lǐng)域內(nèi)各展所長。通過這些辦法，伊藤洋華堂可以向顧客提供最流行的商品，同時(shí)避免庫存短缺，為顧客提供前所未有的享受和滿足。例如，服裝搭配組合建議。例如，在伊藤洋華堂商店的服裝和家居用品部，通過對(duì)貨架進(jìn)行調(diào)整，在日常生活的背景下展示商品，從而清晰而具體表現(xiàn)商品的“價(jià)值”。通過單品管理，伊藤洋華堂可以準(zhǔn)確把握一天中不同時(shí)間段、不同天氣以及受其他因素影響，消費(fèi)者需求會(huì)發(fā)生怎樣的變化。單品管理模式就是將商品管理的重點(diǎn)和基礎(chǔ)直接放在所經(jīng)營的每一個(gè)具體的商品項(xiàng)目上，也就是將各類商品按質(zhì)量、款式、尺碼、型號(hào)等的不同進(jìn)行分類，通過這種商品品種的細(xì)分化來明確顧客的需求差異，在經(jīng)營過程中隨時(shí)掌握每一種單品的銷售動(dòng)向和趨勢(shì)，不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，精確地確定進(jìn)貨的品種和數(shù)量，最大限度地為顧客提供他們所需要的商品。通過改進(jìn)與消費(fèi)者的溝通以及介紹商品的方式，目前，伊藤洋華堂正在設(shè)計(jì)一種途徑來準(zhǔn)確地為消費(fèi)者提供他們所尋求的“價(jià)值”。在方便顧客選購商品的同時(shí)，創(chuàng)造新的賣點(diǎn)。無論伊藤洋華堂走到那里， “國際性MD”都會(huì)利用沃爾瑪和莫托羅集團(tuán)遍布全球的商品供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，并使之成為伊藤洋華堂發(fā)揮商品開發(fā)優(yōu)勢(shì)的資本。在伊藤忠和伊藤洋華堂共享采購數(shù)據(jù)信息，共同進(jìn)行市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，由伊藤忠負(fù)責(zé)組織貨源，采購商品并負(fù)責(zé)向伊藤洋華堂的商場(chǎng)推薦新產(chǎn)品。在日常經(jīng)營中，即使在某一天，顧客的需求也會(huì)因一些因素，如天氣、一天的不同時(shí)段等而發(fā)生變化。 　　為了準(zhǔn)確地向顧客傳遞商品“價(jià)值”，建立方便購買的商店環(huán)境，從商品開發(fā)到銷售的每一位員工必須共享商品信息和營銷方法。 商店每一工作環(huán)節(jié)的管理者每天都要與銷售人員見面，銷售人員之間也會(huì)在一起討論每一天的關(guān)鍵目標(biāo)、銷售技巧和數(shù)據(jù)的利用。伊藤洋華堂集每年的春天和秋天都會(huì)召集來自集團(tuán)各公司的8500名主管參加管理政策說明會(huì)，傳達(dá)集團(tuán)的基本政策和其他重大事情。在日常的服務(wù)中，要求每一個(gè)員工遵循伊藤洋華堂對(duì)待顧客的“服務(wù)”精神，“視顧客為衣食父母”，以讓顧客滿足為最高目標(biāo)，為顧客提供規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？梢钥隙ㄎ覈诩尤耸澜缳Q(mào)易組織之后，外商對(duì)我國零售業(yè)直接投資的速度必定進(jìn)一步加快。強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)解決了單品管理對(duì)大量的信息處理的高要求，為單品管理思想的實(shí)現(xiàn)奠定了可靠的技術(shù)基礎(chǔ)。伊藤洋華堂的員工常說，我們并不奢求城市的所有居民都成為我們的顧客，我們更為看重的是附近的居民每天都能來這里購物。同時(shí)，根據(jù)單品管理的原則，伊藤洋華堂店鋪的賣場(chǎng)在同一天之內(nèi)也會(huì)隨著顧客需求在下同時(shí)間段的變化而隨時(shí)調(diào)整。近幾年，日本一些大型零售企業(yè)經(jīng)營相繼出現(xiàn)嚴(yán)重問題，甚至破產(chǎn)，其中一個(gè)重要的原因就是經(jīng)營范圍大跨度多元化，導(dǎo)致資金、人員和精力的嚴(yán)重分散。清晨早會(huì)上總有朗朗誦讀“服務(wù)六大用語”和“回報(bào)顧客三大精神”的聲音。伊藤洋華里店鋪銷售的商品深受顧客的信賴，許多顧客甚至只穿他們銷售的內(nèi)衣。一些顧客自然延長了在店內(nèi)的逗留時(shí)間，潛在的商機(jī)