【文章內(nèi)容簡介】 略南移至上海浦東。南移后，中化國際堅持向產(chǎn)業(yè)上下游延伸的發(fā)展戰(zhàn)略，努力從外貿(mào)代理型企業(yè)向化工產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變，核心業(yè)務(wù)的市場地位不斷提升。目前，中化國際已成為國內(nèi)最大的液體化工品物流服務(wù)商；國內(nèi)最大的橡膠綜合服務(wù)商；成為農(nóng)藥除草劑領(lǐng)域集品牌、生產(chǎn)、營銷、技術(shù)為一體的國際化供應(yīng)商；在分銷業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是國內(nèi)具有一定影響力的綜合化工分銷服務(wù)商，是中國最大的焦炭出口商。中化國際作為中化集團(tuán)控股子公司，自上市以來，年度凈利潤復(fù)合增長率高于25%；2008年底公司員工4300余人，總資產(chǎn)超過160億元；08年公司銷售收入超過260億元；連續(xù)7年被《財富》雜志評為中國上市公司100強(qiáng)；獲《中國上市公司治理100強(qiáng)》第1名，《中國最佳董事會》第1名；并以良好的公司治理為基礎(chǔ)，在國內(nèi)首家推出年度社會責(zé)任報告。二、中化國際的人力資源管理理念倡導(dǎo)市場化的用工理念。國有企業(yè)的所有制屬性，賦予了國有企業(yè)特殊的社會責(zé)任，但在不同的歷史時期，對于企業(yè)社會責(zé)任具有不同的理解。在傳統(tǒng)的國有企業(yè)，社會責(zé)任意味著員工是企業(yè)的，員工一旦進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)就代表國家負(fù)擔(dān)其生老病死的無限義務(wù)，整個社會有關(guān)勞動用工的一系列制度安排也強(qiáng)化了這種認(rèn)識。作為一種強(qiáng)大的慣性思維，這種認(rèn)識讓企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中背上了沉重的包袱。而在市場經(jīng)濟(jì)條件下，社會責(zé)任意味著企業(yè)公民意識，剝離了企業(yè)過多承擔(dān)的政府性職能，意味著人是社會的、市場的，只有以市場的方式進(jìn)行配置，才能充分發(fā)揮人的創(chuàng)造力。倡導(dǎo)績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。如同大多數(shù)國有企業(yè)一樣，中化國際從一個舊有的體制中走來，要適應(yīng)市場競爭，就要克服論資排輩的思想和官本位的意識，克服一團(tuán)和氣的老好人習(xí)慣?？冃?dǎo)向的企業(yè)文化，不僅在觀念層次提倡員工關(guān)注工作結(jié)果，而且在管理實踐中，將績效結(jié)果與報酬決策、職業(yè)晉升以及解聘決策等多個方面相關(guān)聯(lián)。倡導(dǎo)全面薪酬的報酬理念。中化國際建立了全面的報酬體系，包括以工資、獎金和中長期激勵計劃等為主體的激勵性報酬，以社會保險、批復(fù)的企業(yè)年金、帶薪假期等為主的福利性報酬。中化國際在設(shè)計報酬體系時，力求使報酬水平能夠恰當(dāng)反映崗位職責(zé)、個人能力和績效水平的差異，也能與同類崗位的市場薪酬水平匹配。同時，我們鼓勵和引導(dǎo)員工實現(xiàn)自己的職業(yè)理想，全方位提高報酬滿意度水平。三、中化國際市場化人力資源管理實踐中化國際以市場化為導(dǎo)向，借助于科學(xué)的管理工具和方法，努力將人力資源管理的這些理念融入公司的各項管理制度，通過制度固化理念，通過行為約束將理念轉(zhuǎn)化為自覺的行動，成為一種文化、一種習(xí)慣。市場化的用工制度是現(xiàn)代企業(yè)制度下人力資源管理的重要基礎(chǔ)。中化國際很好地利用了國資委、勞動部有關(guān)推進(jìn)國企用工制度改革的政策，通過制度建設(shè)將政策與實踐聯(lián)結(jié)了起來。一是完善了以法人治理結(jié)構(gòu)為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，并通過2007年的公司治理專項行動，使公司治理水平得到了有效提升；二是建設(shè)全面覆蓋的制度，涵蓋了人力資源管理的各個專業(yè)領(lǐng)域。人力資源管理制度從制訂到發(fā)布都有嚴(yán)格的審批流程，重要制度由法律部門出具審核意見和工會會簽，保證制度的合法性和規(guī)范性?！秳趧雍贤ā奉C布后，公司以促進(jìn)勞動關(guān)系長期化、規(guī)范化為目標(biāo)，會同工會組織修改了勞動合同簽署的指導(dǎo)性政策、員工離職和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償辦法。除2%的勞務(wù)派遣用工外，其余98%員工與公司簽訂了最短期限為三年期的勞動合同。公司員工流動率保持在10%左右，其中辭退員工占離職員工總數(shù)的30%左右，公司人員流動率與行業(yè)流動速度相匹配，維持了合理的人才結(jié)構(gòu)。三是完善民主監(jiān)督程序，人力資源部協(xié)調(diào)公司相關(guān)部門，提供必要的協(xié)助和配合，在工會組織進(jìn)一步完善職工代表大會、勞動關(guān)系協(xié)調(diào)委員會等機(jī)構(gòu)，對機(jī)構(gòu)中已無法履職的人員進(jìn)行更換，加大了對全體員工的勞動法律培訓(xùn)。通過崗位評估，建立科學(xué)的崗位職級體系是奠定內(nèi)部分配公平性的基礎(chǔ)。我們采用跨國公司普遍使用的崗位評估方法，從每個崗位在組織中的影響、溝通、創(chuàng)新和知識四個方面分十個維度設(shè)立了崗位評估標(biāo)準(zhǔn)，評估崗位相對價值序列，確立以崗定薪的崗位職級體系。以崗位價值作為薪酬福利分配的基礎(chǔ)，進(jìn)行內(nèi)部公平性比較和外部競爭力比較。崗位職級體系與傳統(tǒng)的行政級別體系有很大不同，它以崗位價值要素為基礎(chǔ)，去掉了官本位分配觀念，針對崗位本身所應(yīng)具備的價值來分配薪酬資源，實現(xiàn)對崗位付薪、對能力付薪。崗位職級體系把員工職業(yè)發(fā)展中面臨的小“h”模式，轉(zhuǎn)換成大“H”模式，避免員工只為行政管理頭銜而發(fā)展，解決了對崗位價值哪一種要素付薪、每種要素對薪酬有什么影響的問題，并根據(jù)組織單元發(fā)生的重大變化，及時重新評估崗位價值，保障其適應(yīng)性。目前，崗位職級體系在薪酬、培訓(xùn)、績效管理、員工發(fā)展等領(lǐng)域廣泛發(fā)揮著作用，成為中化國際人力資源管理的基礎(chǔ)性體系。來自ww w...c n 中國最大的資料庫下載通過薪酬市場調(diào)查，實現(xiàn)薪酬分配模式與市場最佳實踐的接軌，是提高薪酬市場競爭力的重要途徑。越來越多的市場調(diào)查顯示，對企業(yè)組織和員工個人，良好的職業(yè)發(fā)展空間和有競爭力的薪酬福利是影響人才流動的最重要的因素。人才競爭的加劇迫使我們不斷變革，在薪酬管理觀念、薪酬水平和付薪方式上全面與市場最佳實踐接軌，由被動地適應(yīng)性變革轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥仡A(yù)見性變革。有針對性的薪酬市場調(diào)查是保障薪酬水平市場競爭力的工具，自2006年以來，中化國際與美世（Mercer）、合益（Hay）、韜睿（Towers Perrin）等多家咨詢機(jī)構(gòu)開展了定期合作，定期獲取化工行業(yè)、物流行業(yè)、農(nóng)藥行業(yè)等公司業(yè)務(wù)細(xì)分市場的全面薪酬數(shù)據(jù)。參考市場薪酬調(diào)查結(jié)果，公司于2007年開始進(jìn)行了一系列調(diào)整，淡化了傭金文化，加大了成熟穩(wěn)定業(yè)務(wù)人員的固定薪酬比例，采取傾斜的薪酬調(diào)整策略，逐步提高關(guān)鍵崗位員工薪酬水平與薪酬市場定位的匹配度；2008年全面實施了與市場接軌的崗位職級體系，進(jìn)一步優(yōu)化了薪酬水平，改變了績效管理模式。這些措施對優(yōu)化公司薪酬福利體系，增強(qiáng)人力資源競爭能力起到了積極作用。通過有效的績效管理，提高激勵與約束水平，是保持組織活力的重要工具。有效的績效管理意味著健全的制度和流程：包括清晰的績效目標(biāo)、明確的崗位職責(zé)、客觀公正的績效評價方法、有效的績效輔導(dǎo)和改進(jìn)措施；還意味著對績效評價結(jié)果的正確運(yùn)用，使其在薪酬決策、職業(yè)晉升、培訓(xùn)實施、聘用決策等各個領(lǐng)域持續(xù)發(fā)揮作用。以績效管理為紐帶，能夠?qū)⒐救肆Y源的各個環(huán)節(jié)有效的組織起來，提高人力資源管理體系化運(yùn)作的能力。中化國際的績效考核評價包括單元組織績效評價與員工個人績效考核兩個層次。在單元組織績效評價方面，實行全面預(yù)算和績效評價管理制度。公司每年滾動修訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃、編制年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，作為各預(yù)算單位的年度經(jīng)營責(zé)任合同，并根據(jù)預(yù)算進(jìn)行目標(biāo)管理，根據(jù)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素設(shè)立定性與定量標(biāo)準(zhǔn)考核完成情況，力求準(zhǔn)確評價各單元組織的業(yè)績。在員工個人績效考核方面，每年由員工的直接經(jīng)理與員工討論確立年度績效目標(biāo)，經(jīng)營過程中定期進(jìn)行績效輔導(dǎo)和反饋，保障員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。年度結(jié)束后，人力資源部統(tǒng)一部署，從價值觀和業(yè)績兩個維度對員工進(jìn)行考核評價?？冃гu價結(jié)果用“九宮格”分為九個等級，對考核結(jié)果較差的員工，將被降薪、調(diào)整工作崗位、強(qiáng)制培訓(xùn)以至于解除勞動合同（員工勞動合同中將績效考核結(jié)果不合格約定為解除合同的條件）。對最終的考核結(jié)果，由直接經(jīng)理與員工進(jìn)行績效面談和反饋，共同制定績效改進(jìn)措施。公司嚴(yán)格規(guī)定了考核程序和員工績效申訴程序，以保證考核的公正性。優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，提高薪酬支出的有效性。中化國際非常關(guān)注人工成本的投入產(chǎn)出水平，2008年開始，公司引入單位人工成本利潤率作為重要的衡量指標(biāo)，與行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行比分析，借以確定造成人工成本投入產(chǎn)出水平變化的主要因素，從中尋求改善的空間。對比美世咨詢公司2007年度的調(diào)查數(shù)據(jù)，在與26家化工公司構(gòu)成的