【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 親為（3） 2授權(quán)的方式 一般說(shuō)來(lái)，授權(quán)方式主要有一般授權(quán)與特定授權(quán)，書面授權(quán)和口頭授權(quán)，正式授權(quán)和非正式授權(quán)幾種形式。 （1）一般授權(quán)。是指領(lǐng)導(dǎo)者只授給下屬一般的權(quán)限，無(wú)特定的指派。 （2）特定授權(quán)。是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)某一特定的被授權(quán)者，給予十分明確的工作、職責(zé)和權(quán)力。特定授權(quán)又可稱為剛性授權(quán)或制約授權(quán)。這是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的工作、責(zé)任、權(quán)力均有明確的指定和交代，下屬必須嚴(yán)格遵守，不得失職。 （3）口頭授權(quán)。是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬用語(yǔ)言宣布其職責(zé)，或者依據(jù)會(huì)議所產(chǎn)生的決議進(jìn)行口頭傳達(dá)。這種方式不適于責(zé)任重大的事項(xiàng)，因?yàn)樗嬖谥氊?zé)不清、互相扯皮、玩忽職守等弊端。 （4）書面授權(quán)。是指領(lǐng)導(dǎo)者頒布正式文件或文字指令進(jìn)行授權(quán)的方式，對(duì)下屬工作的職責(zé)范圍、目標(biāo)任務(wù)、組織情況、職級(jí)等均有明確的規(guī)定。 （5）正式授權(quán)。是指依據(jù)法律和有關(guān)規(guī)定授予的權(quán)限。即工作人員依據(jù)合法權(quán)限所得到的職位。大多數(shù)授權(quán)均屬此種類型。 （6）非正式授權(quán)。是法律規(guī)定以外或組織機(jī)構(gòu)以外的權(quán)力運(yùn)用，情況較為復(fù)雜。 其實(shí)，不管是哪種方式的授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者都要進(jìn)行交代。交代是授權(quán)雙方權(quán)力轉(zhuǎn)讓的一種溝通方式。能否實(shí)現(xiàn)授權(quán)目的，領(lǐng)導(dǎo)者交代情況是重要的影響因素。 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命去擔(dān)任某地方的官吏。子賤到任以后，卻時(shí)常彈琴自樂(lè)，給人一種不管政事的印象，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使他的前任官吏感到百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缲澓?，從早忙到晚，也沒(méi)有把當(dāng)?shù)刂卫砗?。于是他?qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好??？”子賤回答說(shuō)：“你只依靠自己的力量去進(jìn)行治理，所以十分辛苦卻成效甚微。而我卻是借助別人的力量來(lái)完成的?！? 所以說(shuō)，衡量一個(gè)管理人員是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，并不在于他能做多少具體的事務(wù)，而在于他是否能夠充分授權(quán)并借助下屬的力量去完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)。因?yàn)橐粋€(gè)人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)揮集體的力量才能攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝。 不能量才適用，人才崗位錯(cuò)亂不能量才適用，人才崗位錯(cuò)亂（1） 不能量才適用，人才崗位錯(cuò)亂 新晉經(jīng)理上任后，要面對(duì)的一項(xiàng)基本工作就是，要合理安排好部門內(nèi)的崗位，并做好下屬的工作界定與安排。而且常識(shí)告訴我們，經(jīng)理在用人的時(shí)候應(yīng)當(dāng)盡量做到量才適用，但事實(shí)卻往往與此相反?，F(xiàn)實(shí)中，我們看到的通常是有能力的人沒(méi)有得到重用，但能力不足的人反而被委以重任。美國(guó)某大學(xué)的學(xué)者曾經(jīng)做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把六只猴子分別關(guān)在三間空房子里，每間兩只，每間房子里都放置著一定數(shù)量的食物，但食物所處的高度不一樣。其中，第一間房子里的食物就放在了地上，第二間房子里的食物從高到低懸掛在不同的位置上，第三間房子里的食物則懸掛在房頂。 數(shù)日后，研究人員看到了這樣的結(jié)果：第一間房子里的猴子一死一傷，受傷的猴子也奄奄一息；第三間房子里的猴子也都死了；只有第二間房子里的兩只猴子還是活蹦亂跳的。 為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？研究人員通過(guò)分析得出了這樣的結(jié)論：第一間房子里的兩只猴子由于一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，它們就為爭(zhēng)奪食物而大動(dòng)干戈，結(jié)果死的死，傷的傷；第三間房子里的猴子雖然也付出了努力，但無(wú)奈由于食物所處位置太高，難度過(guò)大，都?jí)虿恢脖换罨铕I死了；只有第二間房子里的兩只猴子開(kāi)始是各自憑著自己的本能跳起，去相應(yīng)的位置夠取食物，到后來(lái)，隨著食物高度的增加，夠取的難度越來(lái)越大，而兩只猴子為了活命，也只有不斷地往上跳才能得到食物，由于它們所處的房間的食物所處的高度是循序漸進(jìn)的，所以它們沒(méi)像第三間房子里的猴子那樣一開(kāi)始就絕望了，放棄了，而是一點(diǎn)點(diǎn)地去提高上跳的高度，這樣，它們每天都能夠取得食物，從而很好地活了下來(lái)。上述案例中敘述的雖然是關(guān)于猴子的實(shí)驗(yàn)，但是實(shí)驗(yàn)中體現(xiàn)出的道理，卻在很大程度上說(shuō)明了能否量才適用的重要性以及人才與所處崗位之間的關(guān)系。 其實(shí)，新上任的經(jīng)理所面臨的局面仿佛就是上述案例中的實(shí)驗(yàn)人員。在進(jìn)行崗位設(shè)置與人員安排時(shí)，如果崗位難度過(guò)低，人人都能勝任，那也就體現(xiàn)不出員工的能力差別，也就選拔不出合適的人才，甚至?xí)?dǎo)致部門內(nèi)部人員為了爭(zhēng)奪工作任務(wù)而內(nèi)耗甚至斗爭(zhēng)，這種局面就像是第一間房子中的兩只猴子；如果崗位的難度系數(shù)太高，部門內(nèi)所有人都無(wú)法勝任，即使再努力也無(wú)濟(jì)于事，那么就會(huì)埋沒(méi)甚至抹殺了人才，其結(jié)局就像是第三間房子中的猴子；而只有難度適當(dāng)、層次分明、循序漸進(jìn)的崗位設(shè)置，才能充分體現(xiàn)出下屬的能力與水平，才能充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性與聰明才智，進(jìn)而達(dá)到選拔人才、量才適用的目的。 然而很多新上任的經(jīng)理所帶領(lǐng)的部門，恰恰如同上述案例中的第一和第三個(gè)房間，因?yàn)樗麄儾粫?huì)進(jìn)行崗位設(shè)置，不會(huì)量才適用，他們?cè)谶x擇人員的時(shí)候可能只是憑著自己的好惡，而根本不去考慮工作崗位的具體要求和下屬人員的特點(diǎn)。他們可能缺乏足夠的勇氣來(lái)對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)不良者進(jìn)行區(qū)分，更無(wú)法采取必要的行動(dòng)。這些現(xiàn)象所導(dǎo)致的直接后果將是人才的浪費(fèi)。 要避免出現(xiàn)上述的人才浪費(fèi)，就需要新晉經(jīng)理加強(qiáng)相關(guān)領(lǐng)域的修煉，以做到量才適用，知人善任。因?yàn)椋挥腥绱巳プ隽?，才能讓下屬各司其職，人盡其才，才能讓他們?cè)诟髯缘膷徫簧铣浞值卣故咀约?，進(jìn)而才能有整個(gè)團(tuán)隊(duì)的激情高昂與戰(zhàn)無(wú)不勝。不能量才適用，人才崗位錯(cuò)亂（2） 對(duì)于經(jīng)理而言，要做到量才適用，就要更多地體現(xiàn)在對(duì)下屬的工作安排上。以下是進(jìn)行有效工作安排的基本規(guī)則： 1自己能夠解決的事自己做 作為經(jīng)理，也有自己的分內(nèi)工作，切記不要輕易將這些自己能夠完成的工作交給下屬。經(jīng)理也要懂得尊重下屬的時(shí)間與工作安排，不要把下屬的時(shí)間和能力浪費(fèi)在自己的偷懶上。 2己所不欲，勿施于人 人們往往都喜歡去做一些自己較為感興趣的工作，而對(duì)那些自己厭惡的工作則會(huì)產(chǎn)生抵觸心理。因此，作為經(jīng)理，就應(yīng)該時(shí)刻注意要去為下屬安排一些他們感興趣的工作，以激發(fā)他們的工作積極性；而不要將分派份額工作限定在那些自己都不愿意去做的、令人厭煩的、重復(fù)的事項(xiàng)范圍內(nèi)，同時(shí)要找些有意義的工作，分派給下屬去做。 3不要總是將工作交給最有能力的下屬 經(jīng)理應(yīng)該明白的是，工作與實(shí)踐是鍛煉下屬能力的一個(gè)有效途徑。因此，在進(jìn)行工作安排時(shí)，不要總是將任務(wù)分配給那些能力最強(qiáng)的員工，對(duì)那些能力相對(duì)較弱的員工也應(yīng)該在任務(wù)安排上給予一定的傾斜與照顧。否則就會(huì)出現(xiàn)“強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱”的局面，而這種局面絕不是一個(gè)一流的團(tuán)隊(duì)所應(yīng)具備的。所以，經(jīng)理要多用一點(diǎn)心思，將工作難度的大小與下屬能力的大小做好匹配，力求把任務(wù)分派給每一個(gè)職員，以使每個(gè)人都有事做，也都能在實(shí)踐中提升自己的能力。 4相信你的下屬 經(jīng)理要保證在安排工作的同時(shí)也為下屬分派相應(yīng)的權(quán)力，否則他們將很難順利地完成任務(wù)。而且在他們完成工作的過(guò)程中，要給予充分的信任，不要去干涉他們完成任務(wù)的具體方法，在對(duì)他們的工作過(guò)程進(jìn)行適當(dāng)了解的前提下，要做到“重結(jié)果，不重過(guò)程”，以便充分發(fā)揮出下屬的能動(dòng)性與創(chuàng)造力。 在一次宴會(huì)上，唐太宗對(duì)王琺說(shuō)：“你善于鑒別人才，尤其善于評(píng)論。你不妨從房玄齡開(kāi)始，評(píng)論一下他們的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)也和他們對(duì)比一下，你在哪些方面比他們優(yōu)秀？”王琺回答說(shuō)：“孜孜不倦地辦公，一心為國(guó)操勞，凡事無(wú)不盡心盡力去做，在這方面我不如房玄齡；敢于向皇上直面諫言，這方面我不如魏征；文武雙全，可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進(jìn)朝諫言做宰相，在這方面，我不如李靖；將政務(wù)處理得井井有條，能夠順利地解決難題，這方面我不如戴胄。至于抨擊貪官污吏，贊揚(yáng)清正廉署，疾惡如仇，在這方面比起其他幾位能人來(lái)說(shuō)，我也有一己之長(zhǎng)?！睂?duì)于王琺的精彩點(diǎn)評(píng)，唐太宗非常贊賞，而大臣們也都深以為然。 從王琺的評(píng)論中我們可以看出在唐太宗的國(guó)家治理團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都各有所長(zhǎng)；但更重要的是唐太宗能將這些人才依其專長(zhǎng)運(yùn)用到最適當(dāng)?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長(zhǎng)，進(jìn)而才有了唐朝的“貞觀之治”與國(guó)家的繁榮昌盛。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)中的經(jīng)理，又何嘗不是這樣，只有懂得量才適用，將每個(gè)下屬都安排在合適的工作崗位，才能發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的最大潛力。 其實(shí)，在高明的經(jīng)理眼里，沒(méi)有無(wú)用的下屬，關(guān)鍵在于如何去任用。不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（1） 不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策 對(duì)于部門的規(guī)劃與決策，很多新晉經(jīng)理往往會(huì)認(rèn)為這是自己的分內(nèi)工作，無(wú)須也沒(méi)有必要同下屬商量，一旦自己拿出了相應(yīng)的方案，盡管讓他們?nèi)?zhí)行就可以了。 其實(shí)，這種觀點(diǎn)是一個(gè)誤區(qū)。作為經(jīng)理應(yīng)該明白，在員工的職業(yè)生涯中，歸屬感可以說(shuō)是影響其職業(yè)走向的一個(gè)重要因素，通常，員工的歸屬感來(lái)自于公司為他們提供的機(jī)會(huì)及完成任務(wù)后對(duì)他們的認(rèn)可。因此，作為經(jīng)理要注意去滿足員工的這種歸屬感，讓員工體會(huì)到自己的主人翁地位及價(jià)值所在。而要讓部屬體會(huì)到這一點(diǎn)，一個(gè)重要的措施就是要讓他們參與到部門的規(guī)劃與決策中去，讓下屬去獻(xiàn)言獻(xiàn)策，對(duì)于合理的建言要大膽予以采用。這樣才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性與主人翁精神，進(jìn)而打造出一個(gè)上下溝通順暢、內(nèi)部協(xié)調(diào)到位的一流戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。雷神公司在核潛艇配套設(shè)備生產(chǎn)上享有盛譽(yù)。但在一次訂貨工程合作中，由于種種原因，公司的工程進(jìn)度大大滯后了，如果不能如期履行合同的話，將會(huì)給公司帶來(lái)巨額的經(jīng)濟(jì)損失。為了解決這一嚴(yán)重的問(wèn)題，公司立即成立了應(yīng)急問(wèn)題處理小組，小組組長(zhǎng)親自來(lái)到施工現(xiàn)場(chǎng)，督促上萬(wàn)名技術(shù)人員及員工加快施工進(jìn)度。經(jīng)過(guò)一年的努力，公司終于趕上了進(jìn)度，并按期交送買方第一批訂貨。然而，當(dāng)完成第二批訂貨的時(shí)候，公司技術(shù)部對(duì)倉(cāng)庫(kù)中即將裝運(yùn)的設(shè)備進(jìn)行了最后一次預(yù)檢，結(jié)果又出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題。原來(lái)，技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)有一件設(shè)備的主機(jī)動(dòng)力線被剪斷了，要知道這種設(shè)備可是準(zhǔn)備裝在核反應(yīng)堆附近的，稍出差錯(cuò)將會(huì)帶來(lái)無(wú)可挽回的慘重后果。于是，技術(shù)部立即封存了這批訂貨，并將情況詳細(xì)地向總裁作了報(bào)告。對(duì)于這樣的事故，常規(guī)處理方法是將設(shè)備轉(zhuǎn)移到安全地區(qū)予以全部拆毀。但如果這樣做，不僅失去抓獲嫌疑犯的線索，而且公司好不容易建立起來(lái)的信譽(yù)也將會(huì)毀于一旦，雷神公司也可能將因此而永無(wú)出頭之日。 總裁當(dāng)即決定召集全公司員工，把問(wèn)題公之于眾，征求大家的意見(jiàn)，謀求最完善的解決辦法，總裁向他們說(shuō)明了公司面臨的危機(jī)：“伙計(jì)們，如果我們不能順利渡過(guò)這場(chǎng)劫難，不止你們，還包括我，全都會(huì)流落街頭，到貧民窟去尋找我們的立足點(diǎn)。這個(gè)棘手的問(wèn)題關(guān)系到公司上下萬(wàn)名員工的共同利益，我沒(méi)有權(quán)力獨(dú)自作出決定，所以把你們召集起來(lái)，就是要尋求一個(gè)兩全其美的辦法，來(lái)保住公司的信譽(yù)，保住你我的飯碗。好了，大家努力吧，上帝賜福我們?！? 在這次危機(jī)事件的處理上，小組組長(zhǎng)把處理問(wèn)題的權(quán)力充分下放，讓每一名員工有機(jī)會(huì)提出自己的意見(jiàn)和建議。據(jù)事后統(tǒng)計(jì)，在危機(jī)處理過(guò)程中，員工提出的并得以實(shí)施的合理化建議居然多達(dá)一萬(wàn)多項(xiàng)，它的適用性和價(jià)值甚至超過(guò)了董事會(huì)對(duì)此作出的預(yù)期，這些建議最終也很好地化解了公司的危機(jī)。雷神公司危機(jī)的順利化解，可以說(shuō)是讓員工參與規(guī)劃與決策的結(jié)果，也是集體智慧的結(jié)晶和團(tuán)體協(xié)作的結(jié)果。 其實(shí)，在國(guó)內(nèi)外的許多企業(yè)中，強(qiáng)調(diào)員工參與已成了一種形式，即使是員工提出了合理化的建議，也得不到真正地貫徹與執(zhí)行。所以，經(jīng)理要想發(fā)揮每一個(gè)下屬的特長(zhǎng)與潛力，實(shí)現(xiàn)民主式的管理，就要像雷神公司一樣讓員工大膽地獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并將其中合理的建議予以采納。這樣，不僅能減少部門經(jīng)營(yíng)管理方面的失誤，還能增強(qiáng)下屬的主人翁意識(shí)，調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，可以說(shuō)是一舉兩得。 因此，通過(guò)上述案例，聰明的經(jīng)理應(yīng)該加以借鑒，并注意有的放矢地改變自己不當(dāng)?shù)墓ぷ鞣绞?，要相信下屬的能力，要充分地去挖掘他們的潛力與聰明才智，為部門的成長(zhǎng)與發(fā)展壯大作出他們自己的貢獻(xiàn)。不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（2） 讓員工參與到部門規(guī)劃與決策中來(lái)，不僅能夠提升部門決策與規(guī)劃的合理性，而且還能夠鍛煉下屬的能力，并讓下屬體會(huì)到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。因此，這可以說(shuō)是一種提升部門整體實(shí)力的有效措施，那么，怎樣才能讓下屬參與到部門工作中去呢？ 1給下屬一個(gè)施展才華的舞臺(tái) 經(jīng)理要相信自己的員工是最棒的，他們每個(gè)人都是才華橫溢的，只是沒(méi)有合適的表現(xiàn)機(jī)會(huì)與實(shí)戰(zhàn)途徑，作為經(jīng)理，應(yīng)該當(dāng)仁不讓地為他們搭建起一個(gè)展示其才華的舞臺(tái)。這個(gè)舞臺(tái)具體到“讓員工參與到部門規(guī)劃與決策”這一點(diǎn)上，它可以是部門會(huì)議、內(nèi)部討論，也可以是下屬與經(jīng)理之間一對(duì)一的交流，總之只要是有助于提升部門工作效率的措施，都應(yīng)該大膽去采納。 2要增強(qiáng)下屬的自信心，鼓勵(lì)下屬積極參與到部門規(guī)劃與決策 工作中去如果經(jīng)理能夠經(jīng)常給員工以鼓勵(lì)，那么他們就能更好地認(rèn)識(shí)自我，充分發(fā)揮出自己的積極性與主人翁精神，為整個(gè)部門的工作獻(xiàn)言獻(xiàn)策。 3對(duì)于員工的合理化建議，要堅(jiān)決予以實(shí)施 試想，如果下屬對(duì)于部門規(guī)劃與決策一而再，再而三地提出了合理化建議，而經(jīng)理卻只是流于形式，最終并不予以實(shí)施的話，那么將會(huì)極大地挫傷下屬員工的積極性。因此，對(duì)于下屬的合理化諫言，只要是有助于促進(jìn)部門工作的，就要大膽地予以實(shí)施。 4將員工提出的合理化建議納入考核之中 經(jīng)理要想充分調(diào)動(dòng)員工諫言的積極性，就應(yīng)該給予相應(yīng)的鼓勵(lì)措施。如可以將員工在部門規(guī)劃與決策中所起的作用與所提出的建議納入對(duì)員工的綜合考核之中，對(duì)于其中的優(yōu)秀者，應(yīng)該給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，并將之作為員工晉升的一個(gè)衡量因素。 在寶潔公司，經(jīng)理及經(jīng)理的績(jī)效與發(fā)展下屬的能力是息息相關(guān)的。他們認(rèn)為發(fā)展下屬的潛能是一件非常嚴(yán)肅的事情，而且也是每個(gè)經(jīng)理的重要工作之一。 在發(fā)展下屬的潛能上，寶潔要求經(jīng)理人員應(yīng)該將每個(gè)員工都當(dāng)做領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)理還應(yīng)該為員工積極扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色提供一個(gè)良好的部門氛圍，并讓員工積極參與到部門規(guī)劃與決策中來(lái)，這也是寶潔公司發(fā)展基層員工潛能的一個(gè)重要舉措。前任寶潔公司總裁認(rèn)為：“別讓員工感到被過(guò)度管理，應(yīng)該將責(zé)任與決策下放到組織基層?！?