【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 織的原因。 企業(yè)原因有二：一是企業(yè)系統(tǒng)功能和資源還不能使人才很好地發(fā)揮才能；二是企業(yè)文化與人才習(xí)慣的文化不融合，就像李逵跳進(jìn)了水里無(wú)論如何也揮不出三板斧的威力來(lái)。人才自身的原因有二：一是人才的個(gè)性比較突出，高度自戀，自我崇拜和欣賞，長(zhǎng)時(shí)間不能有效融入企業(yè)組織當(dāng)中；二是人才的心智缺陷問(wèn)題，盡管有才，但不舍得把自己的才華貢獻(xiàn)給企業(yè)組織。這種自私而不懂分享，只顧索取而不奉獻(xiàn)，視自己的本事為寶貝的人注定是一個(gè)人才，而不會(huì)是人財(cái)。一般情況下，他們一生當(dāng)中是一事無(wú)成的。 大凡人才都有一種懷才不遇的感覺(jué)。如何讓?xiě)巡耪吣軌虬选安拧鞭D(zhuǎn)化為“財(cái)”？企業(yè)應(yīng)該盡量為人才創(chuàng)造發(fā)揮才華的機(jī)制和環(huán)境。如果是人才高度自戀，那么應(yīng)該多做溝通和感化工作，讓人才的心落地。如果是人才個(gè)人心智缺陷問(wèn)題，高度自私，那么請(qǐng)不要為這類(lèi)人才浪費(fèi)時(shí)間，趁早請(qǐng)其走人。 人材只是有基礎(chǔ)素質(zhì)，但才能還沒(méi)有露出來(lái)，需要有時(shí)間和實(shí)踐的過(guò)程。比如：跨行業(yè)跳槽者，無(wú)論是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、專(zhuān)業(yè)管理人才和系統(tǒng)的管理人才，可能由于兩個(gè)行業(yè)的差異，原有的才能失去了用武之地，原來(lái)的“才”被戴上了枷鎖，“才”加上了木字旁，需要一段時(shí)間熟悉和了解過(guò)程，才能消化“木”字旁，才能轉(zhuǎn)化為真正的才能，才能談得上轉(zhuǎn)化為人財(cái)。另一種是有專(zhuān)業(yè)的基礎(chǔ)知識(shí)，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)能力，比如：剛走出校門(mén)的大學(xué)生、研究生、博士生等都是屬于人材。這些人要想給企業(yè)帶來(lái)效益，首先是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的專(zhuān)業(yè)技能訓(xùn)練和文化的培養(yǎng)，把“木”字旁去掉，先變成?才，再通過(guò)企業(yè)的機(jī)制系統(tǒng)發(fā)揮作用，為企業(yè)帶來(lái)財(cái)富。 人材首先變成?才，然后再轉(zhuǎn)化人財(cái)，但其中必然有時(shí)間的成本和轉(zhuǎn)換不成的風(fēng)險(xiǎn)。究竟這個(gè)過(guò)程需要多長(zhǎng)時(shí)間，沒(méi)有一定之規(guī)，是由人的組織屬性和內(nèi)心的和諧程度決定的。對(duì)“人物”該不該重用？ 人物有高于普通人才的能力和能量，能解決企業(yè)的危機(jī)問(wèn)題和重大問(wèn)題，能給企業(yè)帶來(lái)戰(zhàn)略性的突破。人物就是要?jiǎng)?chuàng)造奇跡的，就是要把不可能的事情變成現(xiàn)實(shí)。 企業(yè)在正常情況下，人物沒(méi)有用武之地；只有在非常情況下，人物才能發(fā)揮作用。所以企業(yè)一般不需要人物，也沒(méi)必要養(yǎng)人物，因?yàn)轲B(yǎng)不起，也養(yǎng)不住。 企業(yè)常態(tài)情況下如果說(shuō)有人物存在，那只能有一個(gè)，這個(gè)人物就是老板。假若經(jīng)理人也是人物，那會(huì)導(dǎo)致雙雄紛爭(zhēng)，權(quán)力核心多元化，把企業(yè)帶向危險(xiǎn)的邊緣。如果經(jīng)理人的能量高于老板，必然結(jié)果是功高蓋主，企業(yè)結(jié)構(gòu)失衡。通常情況下，很職業(yè)的經(jīng)理人會(huì)悲壯離場(chǎng)；不職業(yè)的經(jīng)理人，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性后果。 所以說(shuō)，人物都是在比較中相對(duì)而言的。而且所有的人物，無(wú)論本事多大，都不可能是全能冠軍。所以企業(yè)不能迷信人物，人物不可能解決企業(yè)所有的問(wèn)題。 “人在”是怎么產(chǎn)生的？ 幾乎每一個(gè)規(guī)模性企業(yè)都會(huì)有“人在”。這類(lèi)人除了增加費(fèi)用成本以外，沒(méi)有任何價(jià)值。而企業(yè)之所以有“人在”，大概兩類(lèi)原因：一是關(guān)系戶(hù)，開(kāi)后門(mén)進(jìn)來(lái)的人，人情面子在起作用。通常規(guī)模性企業(yè)接收這樣的人數(shù)多一些。二是由企業(yè)里面的人手、人材、人才等蛻變而來(lái)的。為什么會(huì)如此？企業(yè)原因是：分工不合理，管理不到位，業(yè)務(wù)中斷，某些人手、人材、人才無(wú)事可做，又一時(shí)沒(méi)有去處，所以就變成了暫時(shí)的人在；員工自身的原因是外部環(huán)境的變化引起自身心理作用的變化，比如：處于熱戀期的青年員工，尤其女員工，容易魂不守舍，變成了純粹的“人在”；還有部分女員工生完小孩后，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的崗位,更容易出現(xiàn)“人在”。 “人災(zāi)”和“人渣”有何區(qū)別？ 雖然同為企業(yè)帶來(lái)的是麻煩叢生，但人災(zāi)其主觀上并不壞，只是認(rèn)識(shí)、能力、智慧等局限性，自以為是，急于求成，亂說(shuō)亂動(dòng)，不守紀(jì)律。其初衷可能是為了把事情做好，最多只是想過(guò)于表現(xiàn)自我罷了。而人渣就不同了，其主觀上就是想害人、想損害組織利益，但這種人往往善于偽裝和表演，能言善辯，甚至有才能干，但目的就是破壞和諧。這種人對(duì)組織的損害絕不簡(jiǎn)單的在經(jīng)濟(jì)上，主要是對(duì)企業(yè)文化上的破壞和異化，他們使人際關(guān)系緊張，能扭曲人的心理。一般人都想逃離這種環(huán)境，所以人渣對(duì)企業(yè)的破壞是根基上的。這種人為什么會(huì)這樣？其原因比較復(fù)雜，從心理學(xué)上講是有心理障礙、性格缺陷者。 “人災(zāi)”和“人渣”是怎么來(lái)的？ 人災(zāi)是怎么進(jìn)來(lái)的呢？一般情況下是沒(méi)有按招聘程序，或者招聘程序只是走過(guò)場(chǎng)?；蛘呤钦衅腹偬珮I(yè)余了，沒(méi)有把好進(jìn)人關(guān)，讓這些過(guò)于自我表現(xiàn)的人給蒙蔽了，又由于成本的原因或根本就沒(méi)有功夫去做背景調(diào)查，所以人災(zāi)也就堂而皇之進(jìn)來(lái)了。當(dāng)然，人災(zāi)也有可能是人材和人才變來(lái)的，這些人才和人材，長(zhǎng)時(shí)間做不出成績(jī)，又有結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核的利劍逼迫，便沖動(dòng)性地工作，結(jié)果造成了麻煩。 人渣又是怎么進(jìn)來(lái)的呢？一是疏檢：主要是轉(zhuǎn)介紹，因轉(zhuǎn)介紹者對(duì)這個(gè)人了解也不是太多，招聘部門(mén)對(duì)轉(zhuǎn)介紹者的信任滋生心理依賴(lài)，沒(méi)有對(duì)新進(jìn)人員更多全面的考核和了解，不像對(duì)招聘陌生員工那樣細(xì)致。二是漏檢：引進(jìn)小團(tuán)隊(duì)時(shí)只考察了主要管理者，由于信任管理者或礙于面子，沒(méi)有對(duì)隨行人員做全面細(xì)致地考核和了解。三是免檢：企業(yè)間并購(gòu)時(shí)一同并進(jìn)來(lái)的，因?yàn)檫@時(shí)企業(yè)內(nèi)頭緒繁多，許多人渣沒(méi)有檢查就進(jìn)來(lái)了。四是常規(guī)檢不出來(lái)的，有些人渣是負(fù)有特殊使命的，比如對(duì)手安插進(jìn)來(lái)的。所以，對(duì)人渣與其進(jìn)來(lái)后再清除，不如把好進(jìn)口關(guān)，將其拒之門(mén)外。對(duì)招聘部門(mén)，唯一的辦法是背景調(diào)查，要對(duì)人才的背景做比較全面的了解。當(dāng)然，企業(yè)的人力資源力量是非常有限的，應(yīng)該靠專(zhuān)業(yè)的獵頭公司作背景調(diào)查。 對(duì)八種人，老板該如何辦？ 對(duì)于常態(tài)人才，老板該如何對(duì)待呢？ 對(duì)人財(cái)要大大地獎(jiǎng)賞。這些人財(cái)是企業(yè)的核心，是骨干，是起決定作用的。所以，盡管數(shù)量比例很低，但最不能忽視。 面對(duì)人才，要加緊文化認(rèn)同培訓(xùn)，不斷創(chuàng)新優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，讓人才盡可能地轉(zhuǎn)化為人財(cái)，創(chuàng)造效益。 面對(duì)人材，應(yīng)該加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化培訓(xùn)，使之盡快轉(zhuǎn)化為人才，再進(jìn)行文化認(rèn)同培訓(xùn)，創(chuàng)造機(jī)制使其轉(zhuǎn)化為人財(cái)，創(chuàng)造財(cái)富。 對(duì)待人手，就是持續(xù)強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)，培養(yǎng)成越來(lái)越高的熟練工種，加強(qiáng)忠誠(chéng)度和職業(yè)度教育，使其更好地為人財(cái)?shù)确?wù)，輔助人才完成系統(tǒng)工作，為企業(yè)帶來(lái)效益。 對(duì)于非常態(tài)人才，老板如何辦呢？ 對(duì)于人物，看其相對(duì)性。如果相對(duì)于自己是小人物，加強(qiáng)激勵(lì)和約束，用其無(wú)妨；如果和自己旗鼓相當(dāng)，還是轉(zhuǎn)換一種角色，聘其做顧問(wèn)；如果自己是相對(duì)的小人物，要么讓賢，要么學(xué)《水滸》的王倫，就安心做一山大王。 對(duì)于人在，如果是關(guān)系戶(hù)，只管存在；如果是招聘進(jìn)來(lái)的，或者蛻變來(lái)的，加強(qiáng)教育和管理，如果能力不行，堅(jiān)決辭掉。 對(duì)于人災(zāi)，比如：呂布這類(lèi)?彈式員工，處理辦法就是制度約束加懲罰，同時(shí)健全企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度，完善各種流程，讓人災(zāi)在內(nèi)部發(fā)揮不了作用。 對(duì)待人渣，發(fā)現(xiàn)萌芽，就消滅之，不要抱任何幻想，也不要試圖利用人渣做些陰事，否則就是飲鴆止渴。在任何組織內(nèi)，經(jīng)理人在不同的崗位，組織除職責(zé)明確授權(quán)外，還潛存著三大特殊權(quán)力，那就是：話(huà)語(yǔ)權(quán)與知情權(quán)、主動(dòng)權(quán)。隨著經(jīng)理人在組織內(nèi)部職位的上升，這三大權(quán)力會(huì)越來(lái)越大，但很多經(jīng)理人因?yàn)闊嶂杂诠苋?、管物、管事，而淡忘了在人、事、物三大載體上的特殊權(quán)力。話(huà)語(yǔ)權(quán)：與職位對(duì)等代表組織、部門(mén)、員工在不同的場(chǎng)合發(fā)言溝通的責(zé)任與權(quán)力。正因?yàn)橛性S多經(jīng)理人淡忘這個(gè)權(quán)力或根本沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)權(quán)力在組織管理中的作用，而使組織信息溝通渠道受阻，組織上下級(jí)之間價(jià)值觀相融很難，組織最高決策者的決策很難得到基層員工的理解與支持。如參加部門(mén)經(jīng)理會(huì)議，要代表組織、部門(mén)、員工講什么？會(huì)后如何將會(huì)議的精神宣傳給基層員工？越高級(jí)的會(huì)議，經(jīng)理人的話(huà)語(yǔ)權(quán)越大，員工期待經(jīng)理人能夠反映民情，若經(jīng)理人以為多關(guān)注民情了可能會(huì)失去烏紗帽，那么有沒(méi)有考慮到：若失去了民心，決策要良好地執(zhí)行靠誰(shuí)？而最高決策者，他本來(lái)希望經(jīng)理人能夠把基層的情況給予如實(shí)地反映，可是每次開(kāi)會(huì)都是他自己講話(huà)，卻沒(méi)有幾個(gè)經(jīng)理人發(fā)言，或發(fā)言甚少那么對(duì)他決策與領(lǐng)導(dǎo)有好處嗎？當(dāng)然，在一些企業(yè)組織中，最高決策者喜歡一言堂，對(duì)經(jīng)理人的話(huà)語(yǔ)權(quán)行使有很大的壓制，但經(jīng)理人若珍惜自我應(yīng)該要有話(huà)語(yǔ)權(quán)，就應(yīng)該要去研究最高決策者的知識(shí)結(jié)構(gòu)與能力結(jié)構(gòu)，從他最需要彌補(bǔ)的缺口滲透進(jìn)“行使話(huà)語(yǔ)權(quán)”呢？這是經(jīng)理人珍惜話(huà)語(yǔ)權(quán)者要研究的課題。在一言堂的組織中，經(jīng)理人若能夠爭(zhēng)取到一定的話(huà)語(yǔ)權(quán)對(duì)改變最高決策者的一言堂管理，使其逐步走向一元化管理會(huì)有推動(dòng)作用的。知情權(quán)：在組織結(jié)構(gòu)中與最高決策者的距離遠(yuǎn)近相對(duì)應(yīng)的信息集中、研究、反饋的責(zé)任與權(quán)力。一般的員工離最高決策者的組織距離遠(yuǎn)，對(duì)于組織各方面的信息知情權(quán)就較小。因組織管理的需要，在組織內(nèi)部中職位較高的經(jīng)理人，知情權(quán)相對(duì)就較大。距最高決策者的情感距離與工作流程環(huán)節(jié)距離若越近，知情權(quán)就越大。經(jīng)理人若明白了知情權(quán)是“信息集中、研究、反饋的責(zé)任與權(quán)力”就要結(jié)合職責(zé)行使這個(gè)權(quán)力?？上攵?，放棄信息的集中、研究、反饋的管理實(shí)踐會(huì)是怎樣的實(shí)踐？但常常因?yàn)檫@個(gè)權(quán)力是潛存的，許多經(jīng)理人不知道如何去“集中、研究、反饋信息”致使自我的能力也潛存起來(lái)。如最高決策者將一份重要文件給予傳閱。如果沒(méi)有要求反饋，看完了就看完了，至于這份文件到底重要在哪里？就不知道如何反饋給最高決策者了。若最高決策者要求反饋，看完了文件最多給你幾句話(huà)：“我看完了，這份文件非常重要?！敝劣谶@份文件對(duì)組織當(dāng)前的決策、決策執(zhí)行或組織計(jì)劃等“重要度”與作用是怎樣就不敢說(shuō)了，或不會(huì)說(shuō)了。諸如這樣的事件都在說(shuō)明，沒(méi)有珍惜知情權(quán)的經(jīng)理人與珍惜知情權(quán)的經(jīng)理人之間的差距。主動(dòng)權(quán)：在組織管理實(shí)踐中，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題與解決問(wèn)題的責(zé)任與權(quán)力。如：因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與管理戰(zhàn)術(shù)要改變，市場(chǎng)人員的能力要求相應(yīng)要跟上，而現(xiàn)有的市場(chǎng)人員隊(duì)伍中存在不適應(yīng)要求的人員。針對(duì)這個(gè)很明顯的問(wèn)題。有的經(jīng)理人能夠立即提出解決的方案，而有的經(jīng)理人卻是在等待上級(jí)或最高決策者決策一個(gè)方案來(lái)執(zhí)行，在他的心理中，執(zhí)行上級(jí)的決策總是沒(méi)有錯(cuò)誤的。而沒(méi)有想到：若主動(dòng)提出一個(gè)或多個(gè)解決問(wèn)題的方案是自我的責(zé)任與權(quán)力。經(jīng)理人珍惜三大潛存的特殊權(quán)力有很多的好處： 可以在短時(shí)間內(nèi)成為企業(yè)組織權(quán)威最高的人才。 有望成為組織使命領(lǐng)導(dǎo)者隊(duì)伍中的重要人物。 提高自我在行業(yè)或社會(huì)的影響力與知名度。當(dāng)老板是很多人的夢(mèng)想，然而為什么創(chuàng)業(yè)失敗了，尤其很牛，甚至看不上老板的經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)為什么也會(huì)失敗呢？當(dāng)然有很多原因，本文要分析的是如何有效創(chuàng)業(yè)的問(wèn)題，對(duì)比一下自己那些是無(wú)效創(chuàng)業(yè)。 第一，借老東家的資源創(chuàng)業(yè)?！　〗?jīng)理人創(chuàng)業(yè)最忌諱和老東家對(duì)著來(lái)干，如果對(duì)著干失敗是必然的，就像一個(gè)嬰兒與一成年人為敵。有人會(huì)立即舉出蒙牛成功的例子。這個(gè)反例不成立，因?yàn)槊膳F(tuán)隊(duì)是從伊利分化出來(lái)的，伊利是什么性質(zhì)企業(yè)？是國(guó)企。國(guó)企是什么？不用說(shuō)大家都明白?！　√幱趮雰浩诘膭?chuàng)業(yè)老板，和已經(jīng)是成年期的企業(yè)對(duì)著干，結(jié)果是不言而喻的。所以經(jīng)理人要出來(lái)創(chuàng)業(yè)，最好借原老板的資源才能成，或者把原東家做客戶(hù)，最次也要錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)。經(jīng)理人出來(lái)創(chuàng)業(yè)，能借的唯一資源就是原來(lái)老板的資源，別人不會(huì)借給你資源，只有你原來(lái)的老板才會(huì)給你資源，別人都給不了你資源，因?yàn)閯e人沒(méi)有你所用的資源，過(guò)去經(jīng)理人朋友給你的資源都是幫忙，只有老板給你的資源具備持續(xù)商業(yè)價(jià)值，大家可以形成相對(duì)穩(wěn)固的利益關(guān)系。第二，借風(fēng)投擴(kuò)展創(chuàng)業(yè)規(guī)模。風(fēng)投投資的優(yōu)勢(shì)就是資金優(yōu)勢(shì)，因?yàn)?，風(fēng)投的錢(qián)會(huì)源源不斷，現(xiàn)金流不斷，企業(yè)就死不了。資金斷了你就死了，資金不斷你就死不了，這是借風(fēng)投的第一個(gè)好處；第二好處是借風(fēng)投可以幫助自己擴(kuò)大創(chuàng)業(yè)規(guī)模，省得自己艱苦卓絕地蝸牛爬墻般地滾動(dòng)發(fā)展；第三，借風(fēng)投創(chuàng)業(yè)還有一好處，就是風(fēng)投代表人會(huì)給你帶來(lái)很多管理資源和信息資源以及經(jīng)營(yíng)資源，使創(chuàng)業(yè)步入快車(chē)道，把自己和風(fēng)投綁在了一起，把自己和企業(yè)的未來(lái)捆綁在一起。得到了好處的同時(shí)，你也將面臨風(fēng)投給自己帶來(lái)的苦惱：雖然風(fēng)投并不一定展絕對(duì)大股份，但你不得不面對(duì)風(fēng)投代表的經(jīng)常性逼問(wèn)，雖然你擁有一定的股份，其實(shí)，一旦用了風(fēng)投，就等于又開(kāi)始了打工生涯，只不過(guò)是換了一種打工形式，過(guò)去你是為具體的老板打工，現(xiàn)在為風(fēng)投背后的投資團(tuán)隊(duì)打工，你個(gè)人也是從過(guò)去成熟企業(yè)的經(jīng)理人身份，變成了創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人。這叫得失平衡。第三，練就寬廣的胸懷。當(dāng)老板很重要的要有胸懷，你得容忍很多事情，你再難受的事你也得忍受，沒(méi)有胸懷什么事情也干不成，尤其要能夠容忍與你不同的人，不當(dāng)老板可以不容人，當(dāng)老板就得有胸懷容人。連老板都不能容忍的人，其他人就更不會(huì)容忍了。經(jīng)理人實(shí)在忍受不了，可以辭職，老板辭不了職，所以只能忍，要忍就得有胸懷。第四，習(xí)慣于爆發(fā)狀態(tài)工作。創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板必須在爆發(fā)狀態(tài)下工作。其他人可以把工作和生活區(qū)分開(kāi)來(lái)，可以把工作當(dāng)生活，但創(chuàng)業(yè)老板必須把工作當(dāng)工作，把生活當(dāng)工作，把一切都當(dāng)成工作，一天24小時(shí)處在工作狀態(tài)，而且是爆發(fā)狀態(tài)，星期天不休息，習(xí)慣沒(méi)日沒(méi)夜的工作，這叫5+2，白+黑的工作方式，讓老板恢復(fù)常態(tài)，反而不適應(yīng)。其他人也有爆發(fā)工作的時(shí)候，但大多是常態(tài)工作方式。第五，模仿與創(chuàng)新相結(jié)合。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都喜歡干市場(chǎng)沒(méi)有的，設(shè)計(jì)新的商業(yè)模式，這是大錯(cuò)而特錯(cuò)，創(chuàng)業(yè)期要完全創(chuàng)新，尤其是新產(chǎn)品，新模式，一般情況下是不可能成功。所以創(chuàng)新和模仿的關(guān)系要處理好，全創(chuàng)新是絕對(duì)不行的，創(chuàng)新一般都是行業(yè)領(lǐng)袖的事情。創(chuàng)業(yè)就是在模仿的基礎(chǔ)上，稍作創(chuàng)新就可以有新天地。第六，準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)資金以外的后續(xù)資金。大多的經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)者最終都是斷在資金鏈上。如果你的商業(yè)計(jì)劃書(shū)寫(xiě)得非常完整，非常好，你計(jì)劃花100萬(wàn)就實(shí)現(xiàn)了正現(xiàn)金流，那么你至少把這100花完以后，再能募來(lái)900萬(wàn)，你才能完成，募不來(lái)900萬(wàn)你很可能死掉。如果說(shuō)，你有1000萬(wàn)，做一100萬(wàn)的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)，那么100萬(wàn)花完后，有后續(xù)資金支持。那么我告訴你，對(duì)不起，你至少把你的1000萬(wàn)花完后，再募集9000萬(wàn)元，這就是創(chuàng)業(yè)時(shí)資金計(jì)劃。也就是說(shuō)另外的9倍資金不是原先就有的，而是應(yīng)急時(shí)臨時(shí)化緣來(lái)的。第七，要有頑強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)心智準(zhǔn)備。經(jīng)理人平常常態(tài)下做事不會(huì)虧自己的。但老板不行，首先必須做如下心智準(zhǔn)備，第一是能吃苦，吃得苦中苦；第二經(jīng)得