【文章內(nèi)容簡介】 織的原因。 企業(yè)原因有二：一是企業(yè)系統(tǒng)功能和資源還不能使人才很好地發(fā)揮才能；二是企業(yè)文化與人才習(xí)慣的文化不融合，就像李逵跳進(jìn)了水里無論如何也揮不出三板斧的威力來。人才自身的原因有二：一是人才的個性比較突出，高度自戀，自我崇拜和欣賞，長時間不能有效融入企業(yè)組織當(dāng)中；二是人才的心智缺陷問題，盡管有才，但不舍得把自己的才華貢獻(xiàn)給企業(yè)組織。這種自私而不懂分享，只顧索取而不奉獻(xiàn)，視自己的本事為寶貝的人注定是一個人才，而不會是人財。一般情況下，他們一生當(dāng)中是一事無成的。 大凡人才都有一種懷才不遇的感覺。如何讓懷才者能夠把“才”轉(zhuǎn)化為“財”？企業(yè)應(yīng)該盡量為人才創(chuàng)造發(fā)揮才華的機制和環(huán)境。如果是人才高度自戀，那么應(yīng)該多做溝通和感化工作，讓人才的心落地。如果是人才個人心智缺陷問題，高度自私，那么請不要為這類人才浪費時間，趁早請其走人。 人材只是有基礎(chǔ)素質(zhì)，但才能還沒有露出來，需要有時間和實踐的過程。比如：跨行業(yè)跳槽者，無論是專業(yè)技術(shù)人才、專業(yè)管理人才和系統(tǒng)的管理人才，可能由于兩個行業(yè)的差異，原有的才能失去了用武之地，原來的“才”被戴上了枷鎖，“才”加上了木字旁，需要一段時間熟悉和了解過程，才能消化“木”字旁，才能轉(zhuǎn)化為真正的才能，才能談得上轉(zhuǎn)化為人財。另一種是有專業(yè)的基礎(chǔ)知識，沒有專業(yè)能力，比如：剛走出校門的大學(xué)生、研究生、博士生等都是屬于人材。這些人要想給企業(yè)帶來效益，首先是經(jīng)過一段時間的專業(yè)技能訓(xùn)練和文化的培養(yǎng)，把“木”字旁去掉，先變成?才，再通過企業(yè)的機制系統(tǒng)發(fā)揮作用，為企業(yè)帶來財富。 人材首先變成?才，然后再轉(zhuǎn)化人財，但其中必然有時間的成本和轉(zhuǎn)換不成的風(fēng)險。究竟這個過程需要多長時間，沒有一定之規(guī)，是由人的組織屬性和內(nèi)心的和諧程度決定的。對“人物”該不該重用？ 人物有高于普通人才的能力和能量，能解決企業(yè)的危機問題和重大問題，能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性的突破。人物就是要創(chuàng)造奇跡的，就是要把不可能的事情變成現(xiàn)實。 企業(yè)在正常情況下，人物沒有用武之地；只有在非常情況下，人物才能發(fā)揮作用。所以企業(yè)一般不需要人物，也沒必要養(yǎng)人物，因為養(yǎng)不起，也養(yǎng)不住。 企業(yè)常態(tài)情況下如果說有人物存在，那只能有一個，這個人物就是老板。假若經(jīng)理人也是人物，那會導(dǎo)致雙雄紛爭，權(quán)力核心多元化，把企業(yè)帶向危險的邊緣。如果經(jīng)理人的能量高于老板，必然結(jié)果是功高蓋主，企業(yè)結(jié)構(gòu)失衡。通常情況下，很職業(yè)的經(jīng)理人會悲壯離場；不職業(yè)的經(jīng)理人，會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。 所以說，人物都是在比較中相對而言的。而且所有的人物，無論本事多大，都不可能是全能冠軍。所以企業(yè)不能迷信人物，人物不可能解決企業(yè)所有的問題。 “人在”是怎么產(chǎn)生的？ 幾乎每一個規(guī)模性企業(yè)都會有“人在”。這類人除了增加費用成本以外，沒有任何價值。而企業(yè)之所以有“人在”，大概兩類原因：一是關(guān)系戶，開后門進(jìn)來的人，人情面子在起作用。通常規(guī)模性企業(yè)接收這樣的人數(shù)多一些。二是由企業(yè)里面的人手、人材、人才等蛻變而來的。為什么會如此？企業(yè)原因是：分工不合理，管理不到位，業(yè)務(wù)中斷，某些人手、人材、人才無事可做，又一時沒有去處，所以就變成了暫時的人在；員工自身的原因是外部環(huán)境的變化引起自身心理作用的變化，比如：處于熱戀期的青年員工，尤其女員工，容易魂不守舍，變成了純粹的“人在”；還有部分女員工生完小孩后，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的崗位,更容易出現(xiàn)“人在”。 “人災(zāi)”和“人渣”有何區(qū)別？ 雖然同為企業(yè)帶來的是麻煩叢生，但人災(zāi)其主觀上并不壞，只是認(rèn)識、能力、智慧等局限性，自以為是，急于求成，亂說亂動，不守紀(jì)律。其初衷可能是為了把事情做好，最多只是想過于表現(xiàn)自我罷了。而人渣就不同了，其主觀上就是想害人、想損害組織利益，但這種人往往善于偽裝和表演，能言善辯，甚至有才能干，但目的就是破壞和諧。這種人對組織的損害絕不簡單的在經(jīng)濟上，主要是對企業(yè)文化上的破壞和異化，他們使人際關(guān)系緊張，能扭曲人的心理。一般人都想逃離這種環(huán)境，所以人渣對企業(yè)的破壞是根基上的。這種人為什么會這樣？其原因比較復(fù)雜，從心理學(xué)上講是有心理障礙、性格缺陷者。 “人災(zāi)”和“人渣”是怎么來的？ 人災(zāi)是怎么進(jìn)來的呢？一般情況下是沒有按招聘程序，或者招聘程序只是走過場?；蛘呤钦衅腹偬珮I(yè)余了，沒有把好進(jìn)人關(guān)，讓這些過于自我表現(xiàn)的人給蒙蔽了，又由于成本的原因或根本就沒有功夫去做背景調(diào)查，所以人災(zāi)也就堂而皇之進(jìn)來了。當(dāng)然，人災(zāi)也有可能是人材和人才變來的，這些人才和人材，長時間做不出成績，又有結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核的利劍逼迫，便沖動性地工作，結(jié)果造成了麻煩。 人渣又是怎么進(jìn)來的呢？一是疏檢：主要是轉(zhuǎn)介紹，因轉(zhuǎn)介紹者對這個人了解也不是太多，招聘部門對轉(zhuǎn)介紹者的信任滋生心理依賴，沒有對新進(jìn)人員更多全面的考核和了解，不像對招聘陌生員工那樣細(xì)致。二是漏檢：引進(jìn)小團隊時只考察了主要管理者，由于信任管理者或礙于面子，沒有對隨行人員做全面細(xì)致地考核和了解。三是免檢：企業(yè)間并購時一同并進(jìn)來的，因為這時企業(yè)內(nèi)頭緒繁多，許多人渣沒有檢查就進(jìn)來了。四是常規(guī)檢不出來的，有些人渣是負(fù)有特殊使命的，比如對手安插進(jìn)來的。所以，對人渣與其進(jìn)來后再清除，不如把好進(jìn)口關(guān)，將其拒之門外。對招聘部門，唯一的辦法是背景調(diào)查，要對人才的背景做比較全面的了解。當(dāng)然，企業(yè)的人力資源力量是非常有限的，應(yīng)該靠專業(yè)的獵頭公司作背景調(diào)查。 對八種人，老板該如何辦？ 對于常態(tài)人才，老板該如何對待呢？ 對人財要大大地獎賞。這些人財是企業(yè)的核心，是骨干，是起決定作用的。所以，盡管數(shù)量比例很低，但最不能忽視。 面對人才，要加緊文化認(rèn)同培訓(xùn)，不斷創(chuàng)新優(yōu)化企業(yè)運營機制，讓人才盡可能地轉(zhuǎn)化為人財，創(chuàng)造效益。 面對人材，應(yīng)該加強專業(yè)化培訓(xùn)，使之盡快轉(zhuǎn)化為人才，再進(jìn)行文化認(rèn)同培訓(xùn)，創(chuàng)造機制使其轉(zhuǎn)化為人財，創(chuàng)造財富。 對待人手，就是持續(xù)強化專業(yè)技能培訓(xùn)，培養(yǎng)成越來越高的熟練工種，加強忠誠度和職業(yè)度教育，使其更好地為人財?shù)确?wù)，輔助人才完成系統(tǒng)工作，為企業(yè)帶來效益。 對于非常態(tài)人才，老板如何辦呢？ 對于人物，看其相對性。如果相對于自己是小人物，加強激勵和約束，用其無妨；如果和自己旗鼓相當(dāng)，還是轉(zhuǎn)換一種角色，聘其做顧問；如果自己是相對的小人物，要么讓賢，要么學(xué)《水滸》的王倫，就安心做一山大王。 對于人在，如果是關(guān)系戶，只管存在；如果是招聘進(jìn)來的，或者蛻變來的，加強教育和管理，如果能力不行，堅決辭掉。 對于人災(zāi)，比如：呂布這類?彈式員工，處理辦法就是制度約束加懲罰，同時健全企業(yè)各項規(guī)章制度，完善各種流程，讓人災(zāi)在內(nèi)部發(fā)揮不了作用。 對待人渣，發(fā)現(xiàn)萌芽，就消滅之，不要抱任何幻想，也不要試圖利用人渣做些陰事，否則就是飲鴆止渴。在任何組織內(nèi)，經(jīng)理人在不同的崗位，組織除職責(zé)明確授權(quán)外，還潛存著三大特殊權(quán)力，那就是：話語權(quán)與知情權(quán)、主動權(quán)。隨著經(jīng)理人在組織內(nèi)部職位的上升，這三大權(quán)力會越來越大，但很多經(jīng)理人因為熱衷于管人、管物、管事，而淡忘了在人、事、物三大載體上的特殊權(quán)力。話語權(quán)：與職位對等代表組織、部門、員工在不同的場合發(fā)言溝通的責(zé)任與權(quán)力。正因為有許多經(jīng)理人淡忘這個權(quán)力或根本沒有意識到這個權(quán)力在組織管理中的作用，而使組織信息溝通渠道受阻，組織上下級之間價值觀相融很難，組織最高決策者的決策很難得到基層員工的理解與支持。如參加部門經(jīng)理會議，要代表組織、部門、員工講什么？會后如何將會議的精神宣傳給基層員工？越高級的會議，經(jīng)理人的話語權(quán)越大，員工期待經(jīng)理人能夠反映民情，若經(jīng)理人以為多關(guān)注民情了可能會失去烏紗帽，那么有沒有考慮到：若失去了民心，決策要良好地執(zhí)行靠誰？而最高決策者，他本來希望經(jīng)理人能夠把基層的情況給予如實地反映，可是每次開會都是他自己講話，卻沒有幾個經(jīng)理人發(fā)言，或發(fā)言甚少那么對他決策與領(lǐng)導(dǎo)有好處嗎？當(dāng)然，在一些企業(yè)組織中，最高決策者喜歡一言堂，對經(jīng)理人的話語權(quán)行使有很大的壓制，但經(jīng)理人若珍惜自我應(yīng)該要有話語權(quán)，就應(yīng)該要去研究最高決策者的知識結(jié)構(gòu)與能力結(jié)構(gòu)，從他最需要彌補的缺口滲透進(jìn)“行使話語權(quán)”呢？這是經(jīng)理人珍惜話語權(quán)者要研究的課題。在一言堂的組織中，經(jīng)理人若能夠爭取到一定的話語權(quán)對改變最高決策者的一言堂管理，使其逐步走向一元化管理會有推動作用的。知情權(quán)：在組織結(jié)構(gòu)中與最高決策者的距離遠(yuǎn)近相對應(yīng)的信息集中、研究、反饋的責(zé)任與權(quán)力。一般的員工離最高決策者的組織距離遠(yuǎn)，對于組織各方面的信息知情權(quán)就較小。因組織管理的需要，在組織內(nèi)部中職位較高的經(jīng)理人，知情權(quán)相對就較大。距最高決策者的情感距離與工作流程環(huán)節(jié)距離若越近，知情權(quán)就越大。經(jīng)理人若明白了知情權(quán)是“信息集中、研究、反饋的責(zé)任與權(quán)力”就要結(jié)合職責(zé)行使這個權(quán)力?？上攵艞壭畔⒌募?、研究、反饋的管理實踐會是怎樣的實踐？但常常因為這個權(quán)力是潛存的，許多經(jīng)理人不知道如何去“集中、研究、反饋信息”致使自我的能力也潛存起來。如最高決策者將一份重要文件給予傳閱。如果沒有要求反饋，看完了就看完了，至于這份文件到底重要在哪里？就不知道如何反饋給最高決策者了。若最高決策者要求反饋，看完了文件最多給你幾句話：“我看完了，這份文件非常重要?！敝劣谶@份文件對組織當(dāng)前的決策、決策執(zhí)行或組織計劃等“重要度”與作用是怎樣就不敢說了，或不會說了。諸如這樣的事件都在說明，沒有珍惜知情權(quán)的經(jīng)理人與珍惜知情權(quán)的經(jīng)理人之間的差距。主動權(quán)：在組織管理實踐中，主動發(fā)現(xiàn)問題、分析問題與解決問題的責(zé)任與權(quán)力。如：因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，市場開發(fā)與管理戰(zhàn)術(shù)要改變，市場人員的能力要求相應(yīng)要跟上，而現(xiàn)有的市場人員隊伍中存在不適應(yīng)要求的人員。針對這個很明顯的問題。有的經(jīng)理人能夠立即提出解決的方案，而有的經(jīng)理人卻是在等待上級或最高決策者決策一個方案來執(zhí)行，在他的心理中，執(zhí)行上級的決策總是沒有錯誤的。而沒有想到：若主動提出一個或多個解決問題的方案是自我的責(zé)任與權(quán)力。經(jīng)理人珍惜三大潛存的特殊權(quán)力有很多的好處： 可以在短時間內(nèi)成為企業(yè)組織權(quán)威最高的人才。 有望成為組織使命領(lǐng)導(dǎo)者隊伍中的重要人物。 提高自我在行業(yè)或社會的影響力與知名度。當(dāng)老板是很多人的夢想，然而為什么創(chuàng)業(yè)失敗了，尤其很牛，甚至看不上老板的經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)為什么也會失敗呢？當(dāng)然有很多原因，本文要分析的是如何有效創(chuàng)業(yè)的問題，對比一下自己那些是無效創(chuàng)業(yè)。 第一，借老東家的資源創(chuàng)業(yè)?！　〗?jīng)理人創(chuàng)業(yè)最忌諱和老東家對著來干，如果對著干失敗是必然的，就像一個嬰兒與一成年人為敵。有人會立即舉出蒙牛成功的例子。這個反例不成立，因為蒙牛團隊是從伊利分化出來的，伊利是什么性質(zhì)企業(yè)？是國企。國企是什么？不用說大家都明白?！　√幱趮雰浩诘膭?chuàng)業(yè)老板，和已經(jīng)是成年期的企業(yè)對著干，結(jié)果是不言而喻的。所以經(jīng)理人要出來創(chuàng)業(yè)，最好借原老板的資源才能成，或者把原東家做客戶，最次也要錯位經(jīng)營。經(jīng)理人出來創(chuàng)業(yè)，能借的唯一資源就是原來老板的資源，別人不會借給你資源，只有你原來的老板才會給你資源，別人都給不了你資源，因為別人沒有你所用的資源，過去經(jīng)理人朋友給你的資源都是幫忙，只有老板給你的資源具備持續(xù)商業(yè)價值，大家可以形成相對穩(wěn)固的利益關(guān)系。第二，借風(fēng)投擴展創(chuàng)業(yè)規(guī)模。風(fēng)投投資的優(yōu)勢就是資金優(yōu)勢，因為，風(fēng)投的錢會源源不斷，現(xiàn)金流不斷，企業(yè)就死不了。資金斷了你就死了，資金不斷你就死不了，這是借風(fēng)投的第一個好處；第二好處是借風(fēng)投可以幫助自己擴大創(chuàng)業(yè)規(guī)模，省得自己艱苦卓絕地蝸牛爬墻般地滾動發(fā)展；第三，借風(fēng)投創(chuàng)業(yè)還有一好處，就是風(fēng)投代表人會給你帶來很多管理資源和信息資源以及經(jīng)營資源，使創(chuàng)業(yè)步入快車道，把自己和風(fēng)投綁在了一起，把自己和企業(yè)的未來捆綁在一起。得到了好處的同時，你也將面臨風(fēng)投給自己帶來的苦惱：雖然風(fēng)投并不一定展絕對大股份，但你不得不面對風(fēng)投代表的經(jīng)常性逼問，雖然你擁有一定的股份，其實，一旦用了風(fēng)投，就等于又開始了打工生涯，只不過是換了一種打工形式，過去你是為具體的老板打工，現(xiàn)在為風(fēng)投背后的投資團隊打工，你個人也是從過去成熟企業(yè)的經(jīng)理人身份，變成了創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人。這叫得失平衡。第三，練就寬廣的胸懷。當(dāng)老板很重要的要有胸懷，你得容忍很多事情，你再難受的事你也得忍受，沒有胸懷什么事情也干不成，尤其要能夠容忍與你不同的人，不當(dāng)老板可以不容人，當(dāng)老板就得有胸懷容人。連老板都不能容忍的人，其他人就更不會容忍了。經(jīng)理人實在忍受不了，可以辭職，老板辭不了職，所以只能忍，要忍就得有胸懷。第四，習(xí)慣于爆發(fā)狀態(tài)工作。創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板必須在爆發(fā)狀態(tài)下工作。其他人可以把工作和生活區(qū)分開來，可以把工作當(dāng)生活，但創(chuàng)業(yè)老板必須把工作當(dāng)工作，把生活當(dāng)工作，把一切都當(dāng)成工作，一天24小時處在工作狀態(tài)，而且是爆發(fā)狀態(tài)，星期天不休息，習(xí)慣沒日沒夜的工作，這叫5+2，白+黑的工作方式，讓老板恢復(fù)常態(tài)，反而不適應(yīng)。其他人也有爆發(fā)工作的時候，但大多是常態(tài)工作方式。第五，模仿與創(chuàng)新相結(jié)合。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的時候都喜歡干市場沒有的，設(shè)計新的商業(yè)模式，這是大錯而特錯，創(chuàng)業(yè)期要完全創(chuàng)新，尤其是新產(chǎn)品，新模式，一般情況下是不可能成功。所以創(chuàng)新和模仿的關(guān)系要處理好，全創(chuàng)新是絕對不行的，創(chuàng)新一般都是行業(yè)領(lǐng)袖的事情。創(chuàng)業(yè)就是在模仿的基礎(chǔ)上，稍作創(chuàng)新就可以有新天地。第六，準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)資金以外的后續(xù)資金。大多的經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)者最終都是斷在資金鏈上。如果你的商業(yè)計劃書寫得非常完整，非常好，你計劃花100萬就實現(xiàn)了正現(xiàn)金流，那么你至少把這100花完以后，再能募來900萬，你才能完成，募不來900萬你很可能死掉。如果說，你有1000萬，做一100萬的創(chuàng)業(yè)計劃書，那么100萬花完后，有后續(xù)資金支持。那么我告訴你，對不起，你至少把你的1000萬花完后，再募集9000萬元，這就是創(chuàng)業(yè)時資金計劃。也就是說另外的9倍資金不是原先就有的，而是應(yīng)急時臨時化緣來的。第七，要有頑強的創(chuàng)業(yè)心智準(zhǔn)備。經(jīng)理人平常常態(tài)下做事不會虧自己的。但老板不行，首先必須做如下心智準(zhǔn)備，第一是能吃苦，吃得苦中苦；第二經(jīng)得