【正文】 時臨時化緣來的。大多的經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)者最終都是斷在資金鏈上。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的時候都喜歡干市場沒有的，設(shè)計新的商業(yè)模式，這是大錯而特錯，創(chuàng)業(yè)期要完全創(chuàng)新，尤其是新產(chǎn)品，新模式，一般情況下是不可能成功。創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板必須在爆發(fā)狀態(tài)下工作。當(dāng)老板很重要的要有胸懷，你得容忍很多事情，你再難受的事你也得忍受，沒有胸懷什么事情也干不成，尤其要能夠容忍與你不同的人，不當(dāng)老板可以不容人，當(dāng)老板就得有胸懷容人。資金斷了你就死了，資金不斷你就死不了，這是借風(fēng)投的第一個好處；第二好處是借風(fēng)投可以幫助自己擴大創(chuàng)業(yè)規(guī)模，省得自己艱苦卓絕地蝸牛爬墻般地滾動發(fā)展；第三，借風(fēng)投創(chuàng)業(yè)還有一好處，就是風(fēng)投代表人會給你帶來很多管理資源和信息資源以及經(jīng)營資源，使創(chuàng)業(yè)步入快車道，把自己和風(fēng)投綁在了一起，把自己和企業(yè)的未來捆綁在一起。所以經(jīng)理人要出來創(chuàng)業(yè)，最好借原老板的資源才能成，或者把原東家做客戶，最次也要錯位經(jīng)營。有人會立即舉出蒙牛成功的例子。 提高自我在行業(yè)或社會的影響力與知名度。有的經(jīng)理人能夠立即提出解決的方案，而有的經(jīng)理人卻是在等待上級或最高決策者決策一個方案來執(zhí)行，在他的心理中，執(zhí)行上級的決策總是沒有錯誤的。諸如這樣的事件都在說明，沒有珍惜知情權(quán)的經(jīng)理人與珍惜知情權(quán)的經(jīng)理人之間的差距。如最高決策者將一份重要文件給予傳閱。因組織管理的需要，在組織內(nèi)部中職位較高的經(jīng)理人，知情權(quán)相對就較大。如參加部門經(jīng)理會議，要代表組織、部門、員工講什么？會后如何將會議的精神宣傳給基層員工？越高級的會議，經(jīng)理人的話語權(quán)越大，員工期待經(jīng)理人能夠反映民情，若經(jīng)理人以為多關(guān)注民情了可能會失去烏紗帽，那么有沒有考慮到：若失去了民心，決策要良好地執(zhí)行靠誰？而最高決策者，他本來希望經(jīng)理人能夠把基層的情況給予如實地反映，可是每次開會都是他自己講話，卻沒有幾個經(jīng)理人發(fā)言，或發(fā)言甚少那么對他決策與領(lǐng)導(dǎo)有好處嗎？當(dāng)然，在一些企業(yè)組織中，最高決策者喜歡一言堂，對經(jīng)理人的話語權(quán)行使有很大的壓制，但經(jīng)理人若珍惜自我應(yīng)該要有話語權(quán)，就應(yīng)該要去研究最高決策者的知識結(jié)構(gòu)與能力結(jié)構(gòu)，從他最需要彌補的缺口滲透進“行使話語權(quán)”呢？這是經(jīng)理人珍惜話語權(quán)者要研究的課題。在任何組織內(nèi)，經(jīng)理人在不同的崗位，組織除職責(zé)明確授權(quán)外，還潛存著三大特殊權(quán)力，那就是：話語權(quán)與知情權(quán)、主動權(quán)。如果相對于自己是小人物，加強激勵和約束，用其無妨；如果和自己旗鼓相當(dāng)，還是轉(zhuǎn)換一種角色，聘其做顧問；如果自己是相對的小人物，要么讓賢，要么學(xué)《水滸》的王倫，就安心做一山大王。 面對人才，要加緊文化認同培訓(xùn)，不斷創(chuàng)新優(yōu)化企業(yè)運營機制，讓人才盡可能地轉(zhuǎn)化為人財，創(chuàng)造效益。當(dāng)然，企業(yè)的人力資源力量是非常有限的，應(yīng)該靠專業(yè)的獵頭公司作背景調(diào)查。三是免檢：企業(yè)間并購時一同并進來的，因為這時企業(yè)內(nèi)頭緒繁多，許多人渣沒有檢查就進來了。或者是招聘官太業(yè)余了，沒有把好進人關(guān)，讓這些過于自我表現(xiàn)的人給蒙蔽了，又由于成本的原因或根本就沒有功夫去做背景調(diào)查，所以人災(zāi)也就堂而皇之進來了。這種人對組織的損害絕不簡單的在經(jīng)濟上，主要是對企業(yè)文化上的破壞和異化，他們使人際關(guān)系緊張，能扭曲人的心理。不容易量化的崗位,更容易出現(xiàn)“人在”。而企業(yè)之所以有“人在”，大概兩類原因：一是關(guān)系戶，開后門進來的人，人情面子在起作用。而且所有的人物，無論本事多大，都不可能是全能冠軍。假若經(jīng)理人也是人物，那會導(dǎo)致雙雄紛爭，權(quán)力核心多元化，把企業(yè)帶向危險的邊緣。人物就是要創(chuàng)造奇跡的，就是要把不可能的事情變成現(xiàn)實。這些人要想給企業(yè)帶來效益，首先是經(jīng)過一段時間的專業(yè)技能訓(xùn)練和文化的培養(yǎng)，把“木”字旁去掉，先變成?才，再通過企業(yè)的機制系統(tǒng)發(fā)揮作用，為企業(yè)帶來財富。如果是人才個人心智缺陷問題，高度自私，那么請不要為這類人才浪費時間，趁早請其走人。一般情況下，他們一生當(dāng)中是一事無成的。 如何從“才”、“材”變?yōu)椤柏敗? 企業(yè)當(dāng)中，往往有很多人才華橫溢，才情飛揚，但就是不能為企業(yè)解決實際問題，不能為企業(yè)帶來財富和效益，這既有人才自身的原因，也有企業(yè)組織的原因。 而人手正是企業(yè)內(nèi)部占絕大多數(shù)的，一般情況下要占到30%～60%左右。人財在企業(yè)中不只是高層，在企業(yè)的各個層面都有，不僅在系統(tǒng)管理者層面，在專業(yè)管理層面，或者在專業(yè)技術(shù)層面都有人財。企業(yè)中最常說的兩句話不就是“誰能掙來錢誰是爺”和“急缺人手”嗎？ 人財一般占員工總數(shù)的5%～20%。人渣：人渣是指品質(zhì)有問題，且有非常強的破壞能力的人。人物：人物高于我們平常所講的人才，從能力和能量上來講都超乎尋常，是指能為企業(yè)解決重大問題、幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性突破的人。人才：人才是指有才華的人。其中常態(tài)人又分為：人財、人才、人材和人手，非常態(tài)人則分為：人物、人在、人災(zāi)和人渣?？赏招Р患?，甚至招來的只是成本，更有可能招來的是麻煩，許多老板為此非?？鄲馈Ｔ诤艽蟪潭壬?，失敗的團隊是失敗的團隊領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)物。？如果團隊領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則，不能言行一致，將得不到信任。特征八：如果團隊合作得不到獎勵，如果不團隊合作也得不到處罰，這將是一個失敗的團隊。特征七：如果團隊成員不能參與團隊的重大決策，這將是一個失敗的團隊。？實際上，許多團隊有流程，但是這些流程和其他制度一樣，往往只是寫在紙上，或者只是停留在團隊領(lǐng)導(dǎo)者的嘴上，或者是由公司強迫執(zhí)行，不被團隊成員認同。特征四：如果團隊成員之間缺乏互補的能力，這將是一個失敗的團隊。特征三：如果團隊成員之間沒有明確的責(zé)、權(quán)、利的劃分，這將是一個失敗的團隊。特征二：如果團隊成員不了解彼此的目標、壓力和需要的幫助，這將是一個失敗的團隊。假裝在一起開會，就是走個開會的過場而已。這10個問題是問團隊成員的。 當(dāng)然，這個時候我們需要有一條“鯰魚”，找一個團隊中的有潛力人員，著力培養(yǎng)他，或者是鼓勵他的努力，看到他的進步，這個時候如果他的領(lǐng)導(dǎo)看到自己的員工 競爭做的比自己更好，應(yīng)該會有一種潛在的危機感，應(yīng)該有向上走的動力了。 第二招叫“面子工程”，這個是可以前面的方法深入應(yīng)用，當(dāng)然，也可以創(chuàng)新。就算他想辦法去用各種激勵方式，但幾個銷售經(jīng)理對這些刺激方式認為都是小恩小惠，基本上不起作用，而對于客戶老總來說，目前不太可能花重金來激勵這幾個銷售經(jīng)理，而且還要想到的問題是：這些胡蘿卜用完了之后，后面 還能用什么？老總也想過用大棒的方式，但老員工也是老油子了，不怕老板“抽”他們，因為他們不擔(dān)心老總會趕他走人，可以說是有點“軟硬不吃”了。不過下午繼續(xù)喝福建的鐵觀音，還真是發(fā)現(xiàn)喝茶是能夠潤嗓子的，喝了幾泡茶之后，發(fā)現(xiàn)說話也都自如多了，不然打電話給家里的時 候，都聽不說我的聲音了。只要你能做到這兩件事，成功一定屬于你！ 點評：愛因斯坦對科學(xué)界的貢獻是無以倫比的，長期以來在大眾眼中，愛因斯坦都是當(dāng)之無愧的天才。” 簡單說來，你必須要做兩件事。” 知識來源于經(jīng)驗?！? 你不能每天重復(fù)做同一件事，還希望會有不同的結(jié)果。如果你是有價值的，你自然會吸引成功。 “此時此刻”，你無法改變昨天，也無法改變明天，因此，最重要的事情就是你要竭盡全力的致力于“此刻”。盡力發(fā)現(xiàn)犯錯的魔力吧。 學(xué)會犯錯（Make Mistakes） “一個永不犯錯的人也不會嘗試任何新的事物?！? 你每天是否都運用了你的想象力？愛因斯坦曾說過想象力比知識更重要。學(xué)會關(guān)注當(dāng)下，全心全意地投入到你手頭的事情。為了你想達到的目標，你會一直堅持嗎？人們都說，郵票的所有價值正是在于它堅持到達了最終的目的的?！? 是什么傷害了你的好奇心？我一直好奇的是，為什么有的人可以成功，而有的人卻會失敗，因此我花了數(shù)年的時間來學(xué)習(xí)成功學(xué)。 　　從通用與豐田兩種不同的管理模式入口，我們悟出什么？或者說，如果我們依照西方的“按績效”管理員工，這當(dāng)然是行之有效的，但長期下來的副作用可能卻是員工與管理層之間的對抗。 　　這種特殊的環(huán)境構(gòu)成了豐田管理模式的獨特價值，因為很多公司只是把“人”當(dāng)成簡單的勞動力，把培訓(xùn)當(dāng)成員工福利。 　　比如我們談?wù)剢T工的感情要素：一個人進入公司，如果我們支付2 000元人民幣，購買了他的勞動，那么他的產(chǎn)出是多少？員工的感情在傾向于企業(yè)，忠誠于企業(yè)和背離于企業(yè)的情況下，員工的產(chǎn)出一定相差甚遠。 　　培訓(xùn)員工，激發(fā)員工的智慧，使員工自動自發(fā)地參與，員工產(chǎn)出會是培訓(xùn)投入的若干倍。格羅夫。如果你有反對意見，但是你卻不說出來，那么你不是一個好士兵。要努力成為一個有禮貌的人。如果你這么做了，那就準備好向公眾道歉吧，而且最壞的情況是，你可能因為你的不順從而被解雇。辦公室不需要唯唯諾諾的人。這并不意味著應(yīng)該發(fā)表意見的時候你就要保持沉默。站在他人角度，為他人考慮。工作場所是做公事的地方。但是如果你敞開心扉，并且保持高度警覺，那么你就可以在艱苦的情境中做正確的事情。當(dāng)你針對一個人進行批評或攻擊的時，你們的關(guān)系就很可能就此破裂。如果你覺得你在短期內(nèi)無法平靜下來，那就出去走走知道你覺得你已經(jīng)平靜了再回來。那么要是員工被稱為傻瓜會怎么樣呢？會不會公開反抗，向老板表示不滿嗎？我的意思是，要反抗老板的話，什么時機最好呢，用什么方式最好呢？是不是只要說出你的心聲就好呢？或者說像柯南那樣污蔑你的老板呢？ 　　要回答這些或那些令人煩惱的問題，我想出了一系列規(guī)則。但是我們這樣來看：NBC公司壓迫他，導(dǎo)致他發(fā)泄出來?！　滋熘?，我接受了一個采訪，內(nèi)容關(guān)于一個名為“柯南 　　奧格爾維法則 ：如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。人才作為企業(yè)的人力資本投資，是有一定會有投資回報要求的。比茹的勞動力價格較高，但價值有限。相對而言，這份工作所貢獻的崗位價值是有限的，工作技能是容易被培訓(xùn)，員工是容易被替代的。她很想過去說點什么，但又無從說起。與大學(xué)畢業(yè)不久做同樣崗位工作的新員工相比，比茹太貴了。 　　社齡滿3年的員工可以申請崗位晉級。年內(nèi)的績效考核周期為季度，每年績效考核中有3次B（優(yōu)良）者，可以調(diào)薪一級。6年的時光，與她們的職級和待遇息息相關(guān)的人力資源制度規(guī)定： 　　降低人力成本的方案是HR總監(jiān)賀寧一手做的，不僅能夠直接降低20%的薪酬總額，而且可以在福利、人均辦公成本等方面立竿見影。 　　星期四，比茹手里一邊將厚厚的一疊訂貨單，一邊忖思著這個周期是去懷柔還是去密云。 　　公司的業(yè)務(wù)是按照日本母公司的要求，生產(chǎn)汽缸的標準化組件。比茹從北京分公司營銷部最基層的一名結(jié)算員干到現(xiàn)在，已經(jīng)做到集團營銷總部的結(jié)算主管了。HR總監(jiān)的秘密：裁員，先裁“貴”的 　　最近右眼皮總是在跳，比茹有些不安。 　　比茹的公司是一家頗有實力的日資企業(yè)，在世界1000強的排名中位于800多名。并且做得久了，經(jīng)驗更豐富，能夠從蛛絲馬跡中發(fā)現(xiàn)問題的規(guī)律。盡管公司明令禁止在工作時間用MSN，比茹甚至可以抽空用脫機狀態(tài)偶爾跟同學(xué)們交流一下在開心網(wǎng)上種菜的心得。6年了，第一份工作、第一次參加盛大的年會、第一次升職、第一次坐飛機、第一次到日本總部參觀……在職業(yè)的生涯中、在生命的征途中，有多少新奇的第一次承載在這份普普通通的工作中，有多少激揚的青春歲月沉淀在這個平淡無奇的崗位里！ 　　看著比茹壓抑著淚水從人力資源部快步離去，賀總監(jiān)的心里一陣心酸。問題是，裁誰？ 　　比茹跟賀寧是同年入社的。 　　 　　職能系列中專員與主管的工資級差為每級500元，晉級之后增加的薪資部分為每年共計每年共計1200元/月*12個月＝?！?　　這樣算起來，比茹所做的工作在崗位價值上并沒有顯著的提升，她能夠為公司貢獻的價值，還是停留在一個結(jié)算崗位的工作績效的范圍內(nèi)，哪怕她可以算得上是一個工作品質(zhì)穩(wěn)定的績優(yōu)員工。 　　賀寧從落地窗里看到默默地蹲在角落里嗚咽的比茹。因為，任何一個企業(yè)在分配有限的薪酬資源時，都會將最好的政策、最好的待遇，去用在最核心的崗位、或者是最不容易替代的稀缺性崗位上。 　　勞動力的價格與價值往往是不對等的。 　　HR總監(jiān)的話：企業(yè)的本質(zhì)是盈利?？梢耘c公司協(xié)商，將待遇降至一般的水平，將自己的價格回歸到理性的價值之后，再去完整地設(shè)計自身的職業(yè)生涯規(guī)劃。公司與政府各主要部門、各行業(yè)協(xié)會、各研究機構(gòu)、各高校建立了廣泛聯(lián)系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項目的運作把脈。 　　毫無疑問，他是過河拆橋。 　　但是整個事件讓我浮想聯(lián)翩：如果老板被說為傻瓜，那么老板會有很大負擔(dān)。生氣的時候，不要做出任何反應(yīng)，先平靜下來。 　　就事論事，不要殃及他人。如果你工作時磨著牙，插著胳膊，緊閉心門，那么你會為你這些幼稚的叛逆行為付出代價。如果你不知道或不清楚你要做什么，就問問其他人。 　　要善解人意。 　　行為有方。 　　相信自己。 　　不要在公共場做這件事。如果做到了循上述八條規(guī)則，那么就看看這一條。格羅夫的英特爾公司。誰會知道呢？也許有一天你會成為下一個安迪　　如果我們懂得如何善待員工，如何尊重員工，從而讓員工從感情上傾向于公司，那么員工的產(chǎn)出會是公司付出成本的若干倍。 　　這種特點就意味著：經(jīng)營企業(yè)最有價值的部分是經(jīng)營人，因為人的變量最大，回報也最大。 　　豐田“人財”機制的第一步，就在于懂得員工產(chǎn)出的這兩種渠道：要么是讓員工從感情上傾向于企業(yè)，要么是讓員工的技能與智慧得到開發(fā)，這兩方面都會大大地增加產(chǎn)出：善待員工，激發(fā)員工，獲得員工情感的認同，員工的產(chǎn)出會是公司付出成本的若干倍；培訓(xùn)員工，激發(fā)員工的智慧，使員工自動自發(fā)地參與，員工產(chǎn)出會是培訓(xùn)投入的若干倍。 　　據(jù)公布的數(shù)據(jù)顯示，綜合工資、福利、養(yǎng)老等多方面費用，通用每名員工每小時的生產(chǎn)成本為69美元，而通用的最大競爭對手日本豐田汽車公司則為53美元，上述談及的只是有形成本，無形的成本更大，那就是員工士氣，以及對客戶價值的關(guān)懷與貢獻。 保持你的好奇心（Follow Your Curiosity） “我沒什么特殊的才能，我只是保持了我持續(xù)不