【文章內(nèi)容簡介】 、控制質(zhì)量對于宜家如何控制它的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，本文將在“創(chuàng)新的服務(wù)質(zhì)量”一章加以說明。第二章 服務(wù)傳遞系統(tǒng)創(chuàng)新一、流程定位 與傳統(tǒng)家具業(yè)不同，宜家為自己的服務(wù)流程選擇了一個全新的定位。 傳統(tǒng)的家具與其所處的地區(qū)年代是密不可分的，都與當(dāng)?shù)匚幕?、民族?xí)慣、國家傳統(tǒng)緊密相連，可以講，家具是一種文化，是文化的一部分，許多家具都蘊(yùn)含著較深的文化底蘊(yùn)。例如，歐州國家的家具就具有濃厚的古典歐式風(fēng)格，其造型優(yōu)雅、大方，工藝精良，占用空間大。東方家具以中國式家具最為典型，許多家具采用雕刻工藝，塑造各種歷史人物和神話故事，如龍鳳呈祥，雙龍戲珠等。制造工藝復(fù)雜，木料上乘，油漆技術(shù)精細(xì)，常常被用來作為傳家之寶。所以，傳統(tǒng)的豪華家具流程復(fù)雜，靈活性較高。而傳統(tǒng)的低檔家具則與此恰恰完全相反，僅僅具有實(shí)用性，而不考慮一致性，配套性，協(xié)調(diào)性，而且其選材與質(zhì)地都難以保證。 宜家的服務(wù)流程，利用樣式齊全、品種繁多的家具保證了靈活性，同時又通過顧客的自選、自助降低了復(fù)雜性，確定了自己獨(dú)特的位置。復(fù)雜簡單一般靈活靈活性傳統(tǒng)豪華家具傳統(tǒng)低檔家具宜家家具復(fù)雜性二、流程設(shè)計(jì)購物前來到商場挑選商品提貨付賬用餐是否再購買顧客服務(wù)人員（前臺）評估滿意度相互交往分界線視野分界線廣告促銷布置服務(wù)設(shè)施需要時提供協(xié)助參考提供餐飲服務(wù)收銀，送別顧客否是測定顧客滿意度開始后續(xù)活動協(xié)調(diào)各種職能控制庫存控制質(zhì)量改進(jìn)設(shè)計(jì)后臺職能 購物前：找尋宜家商場所在位置；閱讀宜家產(chǎn)品目錄；準(zhǔn)備采購清單，測量將要放置新家具的空間尺寸。 來到宜家商場：免費(fèi)停車；在入口處提供購物所需的一切，產(chǎn)品目錄、尺、鉛筆和便條幫助顧客在沒有銷售人員的情況下作出選擇。 挑選商品：完全自選。如果需要幫忙，商場里的coworker也會隨叫隨到。當(dāng)然，也可以預(yù)約設(shè)計(jì)師進(jìn)行洽談，提供專業(yè)的建議和意見。 用餐：提供瑞典風(fēng)味的飲食，專為兒童設(shè)計(jì)的套餐，還有一些當(dāng)?shù)氐拿朗?，不需預(yù)約。 提貨：完全自助。當(dāng)然，如果是很大件的家具，工作人員也會給與幫助。 付款：接受大多數(shù)的付款方式。會適應(yīng)各地區(qū)的習(xí)慣方法。 運(yùn)送與組裝：完全自助。如果需要宜家遞送、組裝，宜家會提供有償?shù)姆?wù)。 退貨：如果不滿意，宜家保證不問任何問題，只要貨品未破損，未超期，就可以憑發(fā)票取得原銀奉還，或者更換。三、選址與布局宜家商場的選址原則是以成本為第一考慮因素的，一般都建在城市的郊區(qū)，這就避免了為把商場設(shè)在市內(nèi)所需付出的高昂的土地租金。宜家的商場是自成一體的獨(dú)立建筑，包括足夠車位的停車場和儲存家居的倉庫。在商場內(nèi)還有一些附屬設(shè)施，如咖啡店、快餐店和小孩的活動空間，提供顧客在購買家居之余的必須的休息去處。宜家商場的布局宛如迪斯尼樂園，導(dǎo)購圖就象一張導(dǎo)游圖，順著指示可以看到宜家所展示的所有產(chǎn)品。四、 技與信息系統(tǒng)宜家“買全球，賣全球”的采購與營銷活動之所以能夠成功，不能不歸功于先進(jìn)的信息技術(shù)。由遍布67個國家的2300家供應(yīng)商構(gòu)成的上游供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，和由14個遍布全球的倉庫構(gòu)成的后勤管理系統(tǒng)，如果沒有有效的電子網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)作為支持，那將是難以想象的。電子采購與電子銷售不僅增加了時效性，而且節(jié)省了大量的開支，為低成本策略打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第三章 宜家的服務(wù)利潤鏈一、服務(wù)利潤鏈的概念及構(gòu)成服務(wù)利潤鏈由三部分構(gòu)成，即員工能力環(huán)、顧客價(jià)值方程式和顧客忠誠論。根據(jù)Sasser和Reichheld在1996年的研究顯示，企業(yè)的營業(yè)額增長、獲利率與 顧客忠誠度之間的關(guān)系非常密切，而顧客的忠誠度與滿足感則與產(chǎn)品/服務(wù)的價(jià)值有直接關(guān)系。法國L Schlesinger在一項(xiàng)推行伙伴/經(jīng)理計(jì)劃的過程中，則發(fā)現(xiàn)：滿意的員工是忠誠、高生產(chǎn)力的員工；員工滿意度與他提供給顧客的能力有很大的關(guān)系；員工的滿意度也與客戶的滿意度有關(guān)系。由以上兩項(xiàng)研究及服務(wù)價(jià)值方程式，得出了服務(wù)利潤鏈的概念（見下圖），這一概念直接將顧客與客戶連接起來，并在各因素之間存在下列因果關(guān)系：l 營業(yè)額、利潤的成長和顧客的忠誠有關(guān)；l 顧客的忠誠取決于顧客的滿意感；l 顧客的滿意感和服務(wù)的價(jià)值息息相關(guān)；l 服務(wù)的價(jià)值跟員工的生產(chǎn)力有直接關(guān)系；l 員工的生產(chǎn)力取決于員工的忠誠度；l 員工的忠誠取決于員工的滿意感。宜家在創(chuàng)造客戶的滿意度和忠誠度方面創(chuàng)造了行業(yè)的典范，下面我們將分別從服務(wù)利潤鏈的各個部分，來分析宜家是如何進(jìn)行創(chuàng)新來達(dá)到其目標(biāo)的。經(jīng)營策略與服務(wù)操作體系忠誠感員工 服務(wù)概念服務(wù)結(jié)果 + 過程質(zhì)量服務(wù)價(jià)格 + 獲取成本 服務(wù)價(jià)值目標(biāo)市場客戶滿足感 忠誠感營業(yè)額的成長盈 利l 工作場所設(shè)計(jì)l 工作設(shè)計(jì)與決策幅度l 甄選與發(fā)展l 獎賞與肯定l 資訊與溝通l 服務(wù)顧客的充足配備產(chǎn)出質(zhì)量與生產(chǎn)力的改善提高服務(wù)質(zhì)量，并減少生產(chǎn)成本l 有吸引力的價(jià)值l 服務(wù)設(shè)計(jì)符合客戶需求l 所提供服務(wù)符合客戶需求l 終身價(jià)值l 留住顧客l 重復(fù)購買l 推薦友人生產(chǎn)力與產(chǎn)出質(zhì)量工作能力與勝任感滿足感質(zhì)量二、服務(wù)方程式服務(wù)的價(jià)值可以由以下的方程式來表達(dá)。服務(wù)的價(jià)值服務(wù)結(jié)果 + 過程質(zhì)量服務(wù)價(jià)格 + 獲取成本即服務(wù)的價(jià)值與服務(wù)結(jié)果、過程質(zhì)量成正比，與服務(wù)價(jià)格、顧客獲取成本成反比。（一） 高顧客價(jià)值=顧客滿意=企業(yè)贏利？為了更加具體地分析顧客服務(wù)，有學(xué)者引進(jìn)了顧客價(jià)值的概念，其前提是顧客是追求價(jià)值最大化的，購買決策是根據(jù)價(jià)值的大小進(jìn)行。早期的顧客價(jià)值等式：V=（PQ+SQ）/P其中，V代表價(jià)值，PQ代表產(chǎn)品質(zhì)量，SQ代表服務(wù)質(zhì)量，P則代表價(jià)格： 為實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的最大化，企業(yè)可提高PQ和SQ，或降低P。很多企業(yè)對此樂此不疲，但后來發(fā)現(xiàn)并不象預(yù)言的那樣增加顧客價(jià)值能增加銷售和提高利潤。直到90年代，當(dāng)在該等式中引入一個新的因素，即能解釋上述疑惑。這個因素即顧客成本（CC），或者說做生意時買方所帶來的各種附加成本，它可以用貨幣表示或表現(xiàn)為給顧客帶來的不便。新的價(jià)值程式如下：V=（PQ+SQ）/（P+CC） 企業(yè)在設(shè)計(jì)服務(wù)體系時，必須考慮到顧客成本，否則就不同說是以客戶為導(dǎo)向。而要想成功運(yùn)用新的價(jià)值等式，必須清楚了解顧客的價(jià)值偏好，然后在顧客看重的“價(jià)值”領(lǐng)域里，集中提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)，消除或盡量減少顧客成本和沖突。最后，要把企業(yè)的注意力從單純關(guān)注產(chǎn)品價(jià)格轉(zhuǎn)移到總成本上來。但事實(shí)上，很多企業(yè)為顧客提供了很好的服務(wù)和創(chuàng)造了很高的價(jià)值，而企業(yè)利潤卻不盡如人意。著名的西雅圖服飾零售商N(yùn)ordstrom（諾茨羅姆）公司，幾乎所有談?wù)擃櫩头?wù)的書籍都會提到，該公司員工做好事的口碑充滿傳奇。店員驅(qū)車到顧客家里，親手交送其遺失的錢包；商店經(jīng)理一聲不吭地接受陳舊的退貨，甚至是破爛的鞋子。該公司的銷售人員有權(quán)作出事關(guān)顧客的重大決策，而無須等待經(jīng)理批準(zhǔn)。Nordstrom提供的確實(shí)是非凡的服務(wù)。連鎖集團(tuán)的年銷售額約為每平方英尺400美元，也的確引人矚目。但是，就在這樣一家公司的背后隱藏著一個令人費(fèi)解的問題：公司利潤并未因此而滾滾而來，如果你把Nordstrom公司的收益與其他零售商作一比較，前者就象是股東心目中的阿斗。盡管顧客服務(wù)的概念聽起來無可非議，光靠它本身卻難以提高利潤。“給顧客創(chuàng)造的價(jià)值，并不會自動轉(zhuǎn)化為股東價(jià)值。” Nordstrom公司就是掉進(jìn)了一味追求顧客滿意的陷阱。顧客滿意既然是戰(zhàn)略，就必須在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上作好戰(zhàn)略規(guī)劃。顧客是皇帝，但單純的精益求精的顧客服務(wù)，有時并不能帶來想象中的滾滾利潤。關(guān)鍵是要在合適的成本水平上，提供令顧客稱道的服務(wù)。在客戶服務(wù)方面，存在著效益遞減的現(xiàn)象。所以在對待如何設(shè)計(jì)客戶服務(wù)時，需要時刻牢記成本/效益分析的原理。（二） 服務(wù)質(zhì)量因?yàn)榉?wù)不同于實(shí)體產(chǎn)品的特性，關(guān)于服務(wù)質(zhì)量，學(xué)術(shù)界有不同的表述。如Lewis amp。 Booms提出“服務(wù)質(zhì)量是一種衡量企業(yè)服務(wù)水平能夠滿足顧客期望程度的工具”；葛羅勞斯提出“感知服務(wù)質(zhì)量”，認(rèn)為服務(wù)質(zhì)量是一個主觀范疇，它取決于顧客對顧客的預(yù)期質(zhì)量與體驗(yàn)質(zhì)量的對比。盡管不同的學(xué)者有不同的表述，但其中有一個共同點(diǎn)就是：服務(wù)質(zhì)量與顧客預(yù)期和顧客體驗(yàn)息息相關(guān)。因此，有學(xué)者提出，服務(wù)就是管理顧客的預(yù)期和體驗(yàn)。顧客的預(yù)期主要受制于五種力量：企業(yè)形象，市場溝通，顧客口碑，顧客需求以及以往的經(jīng)歷。顧客體驗(yàn)也與五個因素有關(guān)：可靠性，反應(yīng)性，保證性，移情性和可感知性。顧客預(yù)期與顧客體驗(yàn)的對比決定顧客滿意與否。