【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 美、日兩國(guó)的分析結(jié)論基本相似，在典型企業(yè)占到50%的采購(gòu)成本中平均有25％是庫(kù)存的維持費(fèi)用。而供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)就在于最大限度地降低企業(yè)的各類庫(kù)存。杜邦分析杜邦分析是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析的一種方法，在這里予以應(yīng)用可以很清楚地展示出實(shí)施供應(yīng)鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造的巨大效益。杜邦分析系統(tǒng)主要集中反映了以下財(cái)務(wù)比率之間的關(guān)系：198。 總資產(chǎn)收益率反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的創(chuàng)利能力。它的大小又取決于銷售利潤(rùn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。銷售利潤(rùn)率是企業(yè)的銷售收入對(duì)凈利潤(rùn)的貢獻(xiàn)程度?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)，它反映了企業(yè)資產(chǎn)的使用效率。198。 銷售利潤(rùn)率取決于企業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售收入和企業(yè)凈利潤(rùn)的關(guān)系，而企業(yè)的凈利潤(rùn)是其銷售收入扣除了有關(guān)成本費(fèi)用之后的部分。杜邦分析是將反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，利用各個(gè)主要財(cái)務(wù)比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，可以對(duì)企業(yè)綜合效益進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。下面對(duì)世界范圍內(nèi)一些著名的企業(yè)進(jìn)行了杜邦分析，利用企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)上最常用的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表中的指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，然后依據(jù)供應(yīng)鏈管理發(fā)揮最大效益的原則，挖掘出供應(yīng)鏈管理的側(cè)重點(diǎn)。198。 Philips (飛利浦)Philips（飛利浦）公司的杜邦分析如圖44所示：圖4－4 飛利浦公司的杜邦分析示意圖 【圖解】可以將上圖分割成兩個(gè)部分來(lái)看待：上半部分來(lái)自于企業(yè)的損益表，下半部分來(lái)自于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表。其中，還有以下一些內(nèi)容需要注意：① 該圖（包括本講中其他杜邦分析示意圖）中的單位為“十億美元”；② 圖中的數(shù)據(jù)是Philips公司三年前的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；③ 資本周轉(zhuǎn)率＝（銷售額 / 凈資產(chǎn)）100％，資本周轉(zhuǎn)率越高，代表企業(yè)可以用更少的資本創(chuàng)造更大的銷售額；④ 營(yíng)業(yè)收入＝銷售額－總成本，它與“財(cái)務(wù)收益”一起構(gòu)成了稅前收入；⑤ 毛利＝稅前收入 / 銷售額，而最終的凈資產(chǎn)收益率＝毛利資本周轉(zhuǎn)率；⑥“采購(gòu)的原料和勞務(wù)” 在其總成本中占據(jù)了很大的比重，通過(guò)供應(yīng)鏈管理降低這部分的成本（假設(shè)降低了2％，之后下方帶“*”的數(shù)據(jù)是因此而導(dǎo)致的其他相關(guān)數(shù)據(jù)的變化結(jié)果），％，可見(jiàn)該公司供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)應(yīng)該在于采購(gòu)成本方面，其取得的效益是驚人的。凈利率%198。 Nokia (諾基亞) Nokia（諾基亞） 公司的杜邦分析如圖4－5所示：圖4－5 Nokia的杜邦分析示意圖 【圖解】在上圖中，相關(guān)的財(cái)務(wù)專有名詞解釋如下：Gross margin—毛利潤(rùn)，COGS—銷售成本，net sales—扣除銷售折扣和退貨后的凈額，net profit—凈利潤(rùn)，net profit before tax—稅前凈利潤(rùn)，operation expenses—營(yíng)銷費(fèi)用，total expenses—總費(fèi)用，financial expenses財(cái)務(wù)費(fèi)用，account receivable—應(yīng)收賬款，inventory turnover—存貨周轉(zhuǎn)率，return on assets—凈資產(chǎn)回報(bào)率。198。 Coca Cola (可口可樂(lè))與以上家電、IT、手機(jī)、計(jì)算機(jī)、資訊方面的優(yōu)秀企業(yè)不同，可口可樂(lè)是食品行業(yè)中的翹楚。Coca Cola公司的杜邦分析如圖4－6所示，從中我們可以發(fā)現(xiàn)以下的特點(diǎn)：① 采購(gòu)成本相對(duì)較低，%，%；② 凈利潤(rùn)率和凈資產(chǎn)回報(bào)率都非常驚人，％％；③ 實(shí)施供應(yīng)鏈管理降低采購(gòu)成本2％％，說(shuō)明其供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)不在采購(gòu)方面，而是在銷售渠道的管理上（％）。圖4－6 可口可樂(lè)杜邦分析示意圖198。 WalMart (沃爾瑪)WalMart公司的杜邦分析如圖4－7所示。WalMart作為全球最大的零售企業(yè)，也是全球最大的企業(yè)，其進(jìn)行供應(yīng)鏈管理所能獲得的效益更加顯著。WalMart的成本基本上都集中在了采購(gòu)成本中，而其毛利較低，％的凈資產(chǎn)回報(bào)率；如果其供應(yīng)鏈管理能夠降低2％的采購(gòu)成本，％。這也就是WalMart對(duì)供應(yīng)鏈管理異常重視的根本原因。很多新的供應(yīng)鏈管理方法和技術(shù)都是由WalMart提出的，包括供應(yīng)商管理庫(kù)存、電子標(biāo)簽等。圖4－7 WalMart 杜邦分析示意圖第四講 供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的三大問(wèn)題通過(guò)上一講的分析，我們可以看到盡管企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)所付出的費(fèi)用會(huì)相當(dāng)高，但是它所帶來(lái)的回報(bào)率也相當(dāng)可觀,因此，越來(lái)越多的企業(yè)正在重視供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用。那么接下來(lái)，我們來(lái)看看在企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)際工作中所存在的主要問(wèn)題。問(wèn)題之一：產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第一個(gè)問(wèn)題就是 “產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”，這是在企業(yè)中最常碰到的，如圖5－1所示：圖51 產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的問(wèn)題示意圖從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個(gè)層次的流程：198。 主生產(chǎn)流程這個(gè)流程是大多數(shù)制造企業(yè)所共同采用的，企業(yè)正是按照這種流程來(lái)安排其每天的各種活動(dòng)：“市場(chǎng)預(yù)測(cè)”——“生產(chǎn)計(jì)劃”——“采購(gòu)計(jì)劃”——“工單排程”。它主要涉及到企業(yè)的三個(gè)部門：① 銷售部門，提出其對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)；② 生產(chǎn)計(jì)劃部門，制定整個(gè)工廠每一天的計(jì)劃安排；③ 采購(gòu)部門，采購(gòu)足夠的原材料以確保生產(chǎn)過(guò)程不會(huì)中斷。198。 異常管理在主生產(chǎn)流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個(gè)流程——異常管理。所謂異常管理，就是對(duì)不正常的狀況的處理過(guò)程，由于企業(yè)主生產(chǎn)流程很難順利地持續(xù)進(jìn)行，總會(huì)有問(wèn)題發(fā)生（如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、計(jì)劃時(shí)常改變而導(dǎo)致的生產(chǎn)波動(dòng)、供應(yīng)商配合不到位等）,因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。2.“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的表現(xiàn)正是由于以上問(wèn)題的出現(xiàn)，才導(dǎo)致了“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的現(xiàn)象。這個(gè)問(wèn)題在企業(yè)中通常的表現(xiàn)是：銷售人員會(huì)埋怨生產(chǎn)制造人員總是無(wú)法生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，而生產(chǎn)制造人員則抱怨銷售人員所提供的市場(chǎng)預(yù)測(cè)總是不準(zhǔn)。問(wèn)題之二：無(wú)價(jià)值活動(dòng)太多供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第二個(gè)問(wèn)題就是 “無(wú)價(jià)值活動(dòng)太多”，它反映的是兩個(gè)企業(yè)之間合作的問(wèn)題；而第一個(gè)問(wèn)題則只局限在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部。（一）企業(yè)間合作的傳統(tǒng)模式供應(yīng)鏈中相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)其實(shí)有很多，為了簡(jiǎn)化問(wèn)題，這里以兩個(gè)角色的企業(yè)為例子：一個(gè)是生產(chǎn)制造企業(yè)，另一個(gè)是其供應(yīng)商。 這兩類企業(yè)的合作基本流程如圖5－2所示：圖52 上下游企業(yè)合作的基本流程示意圖【圖解】在這個(gè)圖中，我們可以看到：① 兩個(gè)企業(yè)每天都在進(jìn)行各自的主生產(chǎn)流程；② 在生產(chǎn)制造企業(yè)MRP轉(zhuǎn)化為所需物料的采購(gòu)訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個(gè)訂單與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商和交流，而供應(yīng)商則要在權(quán)衡自己的生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上給予回復(fù)，然后它才進(jìn)入自己的生產(chǎn)過(guò)程；③ 雙方各自按照自有的周期在運(yùn)轉(zhuǎn)；④ 圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內(nèi)容實(shí)際上就是“無(wú)價(jià)值的活動(dòng)”，完全可以省略掉：假設(shè)生產(chǎn)制造商沒(méi)有采購(gòu)訂單，供應(yīng)商就不用收訂單，也不用對(duì)其進(jìn)行回復(fù)；后者可以一直進(jìn)行生產(chǎn)，其產(chǎn)成品可以直接放到前者的倉(cāng)庫(kù)；而前者沒(méi)有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當(dāng)需求產(chǎn)生時(shí)，所需的產(chǎn)成品必須放在前者的倉(cāng)庫(kù)里。這樣的改進(jìn)可以使雙方都得到一個(gè)非常簡(jiǎn)單的活動(dòng)過(guò)程?！狹RP在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求計(jì)劃。MRP是在企業(yè)生產(chǎn)和庫(kù)存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說(shuō)物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。詳細(xì)的內(nèi)容在后續(xù)的章節(jié)還將進(jìn)一步展開(kāi)。198。 MRP觀念MRP作為一種觀念，是由經(jīng)濟(jì)批量（EOQ）發(fā)展而來(lái)，在此基礎(chǔ)上引入相關(guān)需求、獨(dú)立需求和時(shí)間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫(kù)存管理變?yōu)楦黜?xiàng)目間具有緊密聯(lián)系的、動(dòng)態(tài)的庫(kù)存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)階段，提供需求時(shí)間和需要的物料數(shù)量。198。 MRP技術(shù)方法MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP（Materials Requirements Planning）和MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning）。MRPII是MRP的擴(kuò)展，它將市場(chǎng)信息、財(cái)務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫(kù)存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。198。 MRP的基本思想MRP的基本思想是，根據(jù)反應(yīng)預(yù)測(cè)需求、顧客訂單信息的主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（物料清單）信息、庫(kù)存記錄信息，按照各過(guò)程的預(yù)定提前期（lead time）由交貨期向前倒排，從而得到詳細(xì)的訂貨指令、發(fā)送的時(shí)間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購(gòu)控制。（二）解決方案——供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）不難發(fā)現(xiàn)，以上消除無(wú)價(jià)值活動(dòng)的做法實(shí)際上與WalMart所倡導(dǎo)的供應(yīng)商管理庫(kù)存（Vender Managed Inventory，VMI）是完全一致的。消除無(wú)價(jià)值活動(dòng)、合作的雙方共同提升供應(yīng)鏈的效率、降低供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的庫(kù)存正是VMI的真正意義。如圖53：圖53 剔除無(wú)價(jià)值活動(dòng)后的新流程——VMI的新流程示意圖VMI作為一種國(guó)際前沿的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影響，它是零庫(kù)存管理的精髓所在。198。 VMI可以幫助供應(yīng)商等上游企業(yè)，通過(guò)信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫(kù)存信息，并對(duì)下游客戶的庫(kù)存調(diào)節(jié)做出快速反應(yīng)，降低供需雙方的庫(kù)存成本。198。 VMI的核心思想在于供應(yīng)鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫(kù)存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫(kù)存動(dòng)向，即由供應(yīng)商依據(jù)前者提供的每日商品銷售資料和庫(kù)存情況來(lái)集中管理庫(kù)存，替前者下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。198。 供應(yīng)鏈中的任何活動(dòng)都是需要一定的時(shí)間的，而時(shí)間則代表了庫(kù)存。將沒(méi)有價(jià)值的活動(dòng)拿掉、實(shí)施VMI，實(shí)際上還體現(xiàn)了極速供應(yīng)鏈管理的思想，即用速度、時(shí)間來(lái)降低庫(kù)存。對(duì)于制造商來(lái)說(shuō)，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠(yuǎn)距離管理他們的庫(kù)存，完成補(bǔ)貨循環(huán)，將補(bǔ)貨時(shí)間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時(shí)刻。對(duì)于分銷商和零售商來(lái)說(shuō)，VMI可以讓其擁有少量的庫(kù)存，甚至逼近零庫(kù)存。供應(yīng)商通過(guò)獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫(kù)存量，再根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨方法和安全庫(kù)存模式，可以有計(jì)劃、快速地反映市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求。VMI系統(tǒng)主要可分成兩個(gè)模塊，一個(gè)是需求計(jì)劃模塊，可以產(chǎn)生準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)；另外一個(gè)是配送計(jì)劃模塊，可以根據(jù)客戶實(shí)際訂單、運(yùn)送方式，產(chǎn)生出顧客滿意度高及成本低的配送方法。【案例】 〔戴爾的VMI〕戴爾完全實(shí)施VMI。戴爾要求其供應(yīng)商大概保持兩周的庫(kù)存，這與戴爾自身的銷售周期等因素有關(guān)。與此同時(shí)，戴爾還非常關(guān)心對(duì)自身供應(yīng)鏈的研究。例如，戴爾曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)研究，探討對(duì)庫(kù)存同為兩周的兩個(gè)外包廠商如何取貨的問(wèn)題，即應(yīng)該平均地在它們兩個(gè)之中取貨，還是把一個(gè)廠商的存貨取光，再取另外一個(gè)廠商的存貨。研究結(jié)果表明，這兩種不同的方式對(duì)廠商供應(yīng)鏈中的庫(kù)存影響是不一樣的，第一種方式可以大幅降低廠商的庫(kù)存，使得供應(yīng)商的供應(yīng)鏈比較平穩(wěn)，并最終在戴爾自己身上體現(xiàn)出效益的增長(zhǎng)。問(wèn)題之三：長(zhǎng)鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第三個(gè)問(wèn)題就是長(zhǎng)鞭效應(yīng)。（一）長(zhǎng)鞭效應(yīng)的基本原理所謂的長(zhǎng)鞭效應(yīng)的問(wèn)題，是制造企業(yè)通常都會(huì)遇到的一種加速器效應(yīng)，它的產(chǎn)生嚴(yán)重地扭曲了市場(chǎng)反饋過(guò)來(lái)的信息，通常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的總庫(kù)存增加、生產(chǎn)無(wú)序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費(fèi)、市場(chǎng)混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大等一系列的危機(jī)。長(zhǎng)鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上，很像一根甩起的長(zhǎng)鞭，因此被形象地稱為長(zhǎng)鞭效應(yīng)，詳見(jiàn)圖5－4。圖54 “長(zhǎng)鞭效應(yīng)”問(wèn)題示意圖【圖解】從這組圖中可以看到，直接面對(duì)終端客戶的零售商相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個(gè)輕微的抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠(yuǎn)，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過(guò)程中的不確定因素疊加在一起，將會(huì)導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟(jì)損失。產(chǎn)生長(zhǎng)鞭效應(yīng)的原因其實(shí)有很多，其中最主要的是供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)所共同關(guān)心的兩個(gè)因素：198。 需求的波動(dòng)面對(duì)需求的隨機(jī)波動(dòng)，供應(yīng)鏈上各成員會(huì)采用不同的需求預(yù)測(cè)模型作各自的預(yù)測(cè)，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對(duì)未來(lái)的掌握程度是比較低的，因而他們都會(huì)在預(yù)測(cè)值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。198。 采購(gòu)周期（提前期）的變化需求的變動(dòng)隨提前期的增長(zhǎng)而增大，且提前期越長(zhǎng)，需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無(wú)數(shù)，往往希望對(duì)交貨日期留有一定的余地，因而持有較長(zhǎng)的提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長(zhǎng)也造成了長(zhǎng)鞭效應(yīng)。（二）長(zhǎng)鞭效應(yīng)的案例分析A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經(jīng)受到了長(zhǎng)鞭效應(yīng)的嚴(yán)重影響，蒙受了極大的損失。2001年，A公司宣布說(shuō)它損失了高達(dá)12億美金的庫(kù)存，詳見(jiàn)圖5－5所示。那個(gè)時(shí)候，A公司的客戶在給A公司下訂單的同時(shí)，也給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下了同樣的訂單，最后視完成速度來(lái)判定最終選擇誰(shuí)的產(chǎn)品。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進(jìn)行交易。如此循環(huán)，最終導(dǎo)致越底層的供應(yīng)商所獲得的采購(gòu)信息就被放大得越厲害，供應(yīng)鏈之中的大量信息不透明，完全是以保護(hù)各自利益為出發(fā)點(diǎn)，最終導(dǎo)致了A公司高額的庫(kù)存。圖55 A公司庫(kù)存問(wèn)題的分析示意圖【圖解】上圖看起來(lái)很復(fù)雜，實(shí)際上最重要的就是那個(gè)金字塔。它代表著A公司的供應(yīng)鏈，A公司就位于金字塔的最頂端：它自身基本上是不從事生產(chǎn)，生產(chǎn)完全由代工廠商來(lái)負(fù)責(zé)；而這些代工廠商本身從事的也是組裝業(yè)務(wù)，所以它們底下還有若干層的供應(yīng)商，于是就形成了如同金字塔一般的供應(yīng)鏈格局。為了應(yīng)對(duì)所面臨的危機(jī)，A公司對(duì)其供應(yīng)鏈實(shí)施了大刀闊斧的改革。由于其供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度基于其生產(chǎn)模式的緣故不能壓縮，所以A公司采取了建設(shè)信息化系統(tǒng)的方式來(lái)解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)所導(dǎo)致的信息失真問(wèn)題：A公司應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)建設(shè)了一個(gè)網(wǎng)站，并將其與各級(jí)供應(yīng)商發(fā)生的任何交易信息都放在這個(gè)網(wǎng)站上，從而有效地實(shí)現(xiàn)了從“金字塔式供應(yīng)鏈”到“同心圓式供應(yīng)鏈”的轉(zhuǎn)變，詳見(jiàn)圖5－6：圖56 A公司庫(kù)存問(wèn)題的解決方案示意圖【圖解】上圖實(shí)際上反映出了協(xié)同采購(gòu)的思想，強(qiáng)調(diào)信息和數(shù)據(jù)在供應(yīng)鏈中的充分交換。同類的舉措也在美國(guó)的