華為股權(quán)激勵方案說明(編輯修改稿)
2025-06-10 22:53 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 股在2006年時約有20億股。按照上述規(guī)模預(yù)計，此次的配股規(guī)模在16億～17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購買公司股份。華為公司的股權(quán)激勵歷程說明，股權(quán)激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個良性的循環(huán)體系。員工獲得股權(quán)，參與公司分紅，實現(xiàn)公司發(fā)展和員工個人財富的增值，同時與股權(quán)激勵同步的內(nèi)部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局面。華為股權(quán)激勵成功的原因5雙向晉升通道保證了員工的發(fā)展空間技術(shù)和管理屬于兩個領(lǐng)域，一個人往往不能同時成為管理和技術(shù)專業(yè)人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術(shù)人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設(shè)計了任職資格雙向晉升通道。新員工首先從基層業(yè)務(wù)人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據(jù)自己的喜好，選擇管理人員或者技術(shù)專家作為自己未來的職業(yè)發(fā)展道路。在達(dá)到高級職稱之前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉(zhuǎn)換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發(fā)展方向是職業(yè)經(jīng)理人，而資深專家的職業(yè)是專業(yè)技術(shù)人員。華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發(fā)展偏好，給予了員工更多的選擇機(jī)會，同時將技術(shù)職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進(jìn)員工都配備一位導(dǎo)師，在工作上和生活上給予關(guān)心和指導(dǎo)。當(dāng)員工成為管理骨干時，還將配備一位有經(jīng)驗的導(dǎo)師給予指導(dǎo)。華為完善的職業(yè)發(fā)展通道和為員工量身打造的導(dǎo)師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優(yōu)秀員工的離職率。6重視人力資本價值，稀釋大股東比例股權(quán)激勵并非萬能，當(dāng)股權(quán)激勵的力度不夠大時，股權(quán)激勵的效果也相當(dāng)有限。華為公司剛開始所進(jìn)行的股權(quán)激勵是偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人員，而隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，華為有意識地稀釋大股東的股權(quán)，擴(kuò)大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責(zé)任感。華為對人力資本的尊重還體現(xiàn)在華為基本法中。該法指出：“我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”；“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長?！?，這說明股權(quán)激勵是員工利用
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