【文章內(nèi)容簡介】 商場、一個運輸公司、一個房地產(chǎn)公司、一個賓館，在全國 20多個大中城市建立了 20多個銷售公司和經(jīng)營部，并在香港建立了利多公司。 A酒廠走上了一業(yè)為主、多種經(jīng)營的道路，形成了多元化的集團規(guī)模。 特別值得一提的是， 1995年 2月，在政府的要求下， A酒廠接管了當?shù)厝嗣襻t(yī)院。當時，醫(yī)院的一些醫(yī)療設(shè)備已經(jīng)落后失效，資金匱乏，內(nèi)部管理混亂。 A酒廠投入了足夠的資金，加強了管理，使醫(yī)院又恢復(fù)了生機。 二“昨天的成功是今天最大的危險” 貴州 A酒廠 有一條主要的企業(yè)精神，那就是：弱不自卑強不自大，始終保持危機意識。 1990年，當貴州 A酒廠破天荒賺了 1000萬元利潤時，廠長甲在全廠作了一次發(fā)人深省的報告，報告的題目是《昨天的成功是今天最大的危險》，此話成為全廠職工人人皆知的名言。 甲廠長很清醒，在 1990年的貴州八大名酒生產(chǎn)企業(yè)中，論規(guī)模和效益， A酒廠都排在最后一位。任重而道遠，面對激烈的市場競爭，真正有眼光的企業(yè)，永遠沒有妄自尊大的權(quán)利，沒有停步歇氣的時間。 回顧企業(yè)發(fā)展的歷史，人們不難理解甲廠長的憂患意識，當初他出任廠長職務(wù)時，接手的 企業(yè)是何等破敗：全部資產(chǎn)不足 150萬元，負債率卻高達 210萬元，連年虧損，瀕臨倒閉。盡管從第二年開始，企業(yè)連年盈利，但甲廠長仍然危機意識不減，“下定決心，爭創(chuàng)一流”成為了全廠上下第一個 5年期間含辛茹苦、艱難創(chuàng)業(yè)的奮斗目標。在此后快速發(fā)展的 5年中， A酒廠不斷創(chuàng)造出不凡的業(yè)績： 1994年，利稅總額猛增至 1． 35億元，跨人全國工業(yè)企業(yè) 500家利稅大戶行列， 19 晉升為國家大一型企業(yè)，同時被評為“貴州工業(yè)百強企業(yè)”中的第 19位，“利潤百佳工業(yè)企業(yè)”總的第 4位，“實現(xiàn)利稅百家工業(yè)企業(yè)”中第 9位。 1995年，銷酒突破萬噸大關(guān)，盡管原材料大幅度漲價，仍然實現(xiàn)利稅 1． 47億元，在貴州省酒行業(yè)大面積虧損的情況下，其業(yè)績令人矚目，被省政府授予貴州酒行業(yè)第一家“省優(yōu)企業(yè)”。 19961999年，由于受到種種影響，貴州 A酒廠發(fā)展步子放慢了，但盡管如此，企業(yè)仍然實現(xiàn)利稅近 3億元，始終保持著貴州白酒行業(yè)的領(lǐng)先地位。 三、老老實實對待消費者 貴州 A酒廠有一個經(jīng)營思想：實事求是辦企業(yè)，老老實實對待消費者。近 10年來的白酒市場，堪稱競爭最激烈、品牌爭奪最殘酷、促銷員最繁雜的時期，同時也是中國白酒企業(yè)慘烈廝殺、 榮辱成敗、性命攸關(guān)的時期。目前，全國白酒生產(chǎn)企業(yè) 4萬多家，其中能上規(guī)模、年產(chǎn)量在 2萬噸以上的只有 36家， 53個國優(yōu)酒中 70％的效益不好，即使是在被評為國家名酒的企業(yè)中，也有 1／ 3虧損。正是這種嚴峻的背景下，一些白酒生產(chǎn)企業(yè)陷入空前困境：銷售量大幅度下降，多數(shù)企業(yè)虧損嚴重，市場開發(fā)成本大幅攀升，巨額貸款使企業(yè)步履艱難，生產(chǎn)經(jīng)營難以為繼。 面對如此慘烈的競爭，貴州 A酒廠心態(tài)如常，企業(yè)仍然堅持“消費者不可欺”的固有原則：當不少廠家靠收購小酒家的雜酒統(tǒng)一包裝、統(tǒng)一投放市場之時，貴州 A酒廠堅持無論產(chǎn)品市場銷售 情況怎樣，有多大生產(chǎn)能力就銷售多少酒，決不允許從外場收購雜酒來濫竽充數(shù)。 當不少酒廠熱衷花錢評獎買金牌的風氣盛行之時，貴州 A酒廠明確規(guī)定：決不允許參加任何花錢評獎活動，決不誤導(dǎo)消費者。 當不少企業(yè)流行用食用酒精做酒之風時，貴州 A酒廠卻堅持白酒生產(chǎn)的特殊性，嚴格照傳統(tǒng)工藝要求釀制自己的優(yōu)質(zhì)酒。 當不少廠家在市場銷售上廣泛采取回扣、開瓶費、酒瓶掛紅包等高額促銷花樣時，貴州 A酒廠卻明確宣布：駐外銷售公司不允許使用上述手段，因為“羊毛出在羊身上”，最終吃虧的還是消費者。 20 貴州 A酒廠廠 長甲說，我們多年來只堅持一點；就是實事求是辦企業(yè)，即不妄自菲薄，也不好大喜功；在產(chǎn)品質(zhì)量上，老老實實對待消費者；在市場上，我們不在乎一城一地的得失，而在于得到消費者長期的依賴。 換個角度看，質(zhì)量是什么 ?質(zhì)量是產(chǎn)品生產(chǎn)者對消費者誠實的奉獻。效益是什么 ?效益是消費者對企業(yè)誠實信用的回報。 A酒廠的企業(yè)行為詮釋了這一點。 四、自我調(diào)整才能風浪不驚 貴州 A酒廠有一種應(yīng)變能力，那就是善于在逆境中自我調(diào)整，審時度勢，蓄勢待發(fā)。如同國家調(diào)整宏觀政策一樣，企業(yè)也有自我調(diào)整的時期，調(diào)整是為了更大的發(fā)展。調(diào)整有時是在外部 環(huán)境的影響下被迫進行的，但對企業(yè)來說卻是一次很好的磨練。不經(jīng)風雨，如何見彩虹 ?貴州 A酒廠深知其理。 貴州 A酒廠審時度勢，一方面不急不燥收縮戰(zhàn)線；另一方面開始實施 5年調(diào)整，等待時機尋找突破口。 調(diào)整階段的貴州 A酒廠，以每年幾千萬的利潤收入和過去雄厚的資金年積累，在山清水秀的貴州黔西南萬峰林旁，完成了占地 4000多畝的花園式的“白酒復(fù)興基地”建設(shè)工程，“返璞歸真、白酒之本”成為企業(yè)的指導(dǎo)思想；技術(shù)攻關(guān)步子加快了， A酒廠家族的精品系列一一出臺，頂級產(chǎn)品優(yōu)雅綿軟的品位直指濃香型白酒的最高境界；企業(yè)管 理、質(zhì)量管理更加科學化了， IS09002國際認證順利通過；市場銷售體系網(wǎng)絡(luò)進一步完善，充分作好全面出擊的準備。 廠長甲說；“ A酒廠在逆境中學會了自我調(diào)整和養(yǎng)精蓄銳?！爆F(xiàn)在，貴州 A酒廠正全力以赴開拓市場，憑著自己 10多年苦心經(jīng)營的優(yōu)質(zhì)名牌和企業(yè)實力，蓄勢待發(fā)，再次成為白酒消費市場的一匹黑馬。 【 思考提示 】 1．在企業(yè)的發(fā)展過程中，要經(jīng)常與政府打交道， A酒廠有什么經(jīng)驗 ? 2．從這一案例中可以看出政府應(yīng)如何管理企業(yè) ? 3. 企業(yè)應(yīng)如何處理堅持主業(yè)與發(fā)展多種經(jīng)營的關(guān)系 ? 21 案例 7 安然為何不“安然” ? 安然公司的前身 —— 美國休斯敦天然氣公司的經(jīng)營情況非常好，在得克薩州的地位舉足輕重。但在 1985年，前 CEO肯萊策劃兼并了實力超自己一籌經(jīng)營對手—— 聯(lián)合北方 (Inter North)，使合并后的安然公司背上了沉重的債務(wù)。 整個 20世紀 80年代，安然公司被這些債務(wù)壓得喘不過氣來，它一直試圖通過轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)的方式來削減債務(wù)，但并不成功。后來肯萊的左膀右臂 —— 杰夫斯吉林發(fā)明了眾所周知的杠桿式擴張辦法，這才解決了公司資金短缺的危機，并走上了急劇擴張的道路。實際上這一方法并沒有解決安然的債務(wù)問題，但公司 的急劇擴張毫無疑問掩蓋了這一問題。到 1992年，隨著安然躍升為跨國公司，人們似乎已經(jīng)將它的債務(wù)問題淡忘了。那一年，安然將經(jīng)營觸角延伸到了歐洲、南美和俄羅斯，之后又進入了印度和中國市場。不僅干自己的老本行 —— 天然氣，還將業(yè)務(wù)擴展到了發(fā)電、管道及其他眾多領(lǐng)域，開始了它外強中干的發(fā)跡史。 如果安然公司能夠很好地經(jīng)營這些項目本來是可以保證公司健康發(fā)展的。然而這些擴張活動，并沒有像安然聲稱的那樣，為公司帶來回報。安然公司先后在國外投下了 75億美元，但取得的回報，實在微不足道。兩個最典型的商業(yè)敗筆就是：印度的達 博爾 (Dabho1)電站項目和英國的埃瑟里克斯 (Azurix)水處理項目。 用禍不單行來形容達博爾項目，再合適不過了。項目還沒有上馬，就遇到了麻煩。由于認定其在經(jīng)濟上不可行，世界銀行 1993年拒絕為這一項目提供貸款，結(jié)果安然公司自己投入了 12億美元。后來因印度國內(nèi)政黨更迭，工程再次下馬，經(jīng)過一年多的談判，才得以恢復(fù)。好不容易等到第一臺 740兆瓦的機組并網(wǎng)發(fā)電了，惟一的用戶 —— 馬哈拉特拉邦電力委員會認為其收費太高而拒絕支付電費。這一糾紛遲遲沒能解決， 20xx年安然公司只好停止電站的運行?；谕瑯拥脑颍诙_ 1 444兆瓦機組，也于 20xx年 6月停工，當時已完成了工程總量的 90％。 在埃瑟里克斯項目上，安然的損失更為慘重。公司于 1998年投入 28億美元巨資，買下了英國埃瑟里克斯水處理公司，期望以該公司作為平臺，經(jīng)營水處理業(yè) 22 務(wù)，并將項目命名為埃瑟里克斯。由于經(jīng)驗不足，項目于 1999年 6月步入市場后，在投標競爭中屢屢敗給老到的對手。安然公司不得不出高價，與他們搶生意做。而如此得到的訂單肯定是賠錢的。糟糕的是，英格蘭恰在此時降低了水價，從而影響了公司的主營收入，這使得公司的股價急劇下跌了 40％。安然公司當年三 季度公布的 10． 1億美元虧損中，埃瑟里克斯項目占其中相當一部分份額。 不僅在海外，安然公司在國內(nèi)也不乏類似的盲目舉動，寬帶網(wǎng)項目就是一個例子。安然于 1997年并購了一家小型光纜公司 —— 波特蘭通用電氣，隨即宣布將在全國建設(shè)自己的寬帶網(wǎng)，為客戶提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。公司承認，要想指望寬帶網(wǎng)賺錢需要一些時日，但它相信這一領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿薮?，認為其有朝一日將與天然氣一樣，成為公司的支柱產(chǎn)業(yè)。公司為此投入了 10億美元，建造了 18 000英里光纖網(wǎng)絡(luò)，并購置了大量的服務(wù)器和路由器。但事實證明，寬帶接入服務(wù)目前還不足以帶 來利潤，為此，公司又捅了一個大窟窿。 人們已經(jīng)開始懷疑安然公司一直引以為自豪的主業(yè)，也不像人們認為的那樣：是個賺錢機器。波特蘭的分析師羅伯特麥克勞認為，有跡象表明，安然公司可能人為夸大了長期供電合同中的電價，從而虛報了營業(yè)收入。這一觀點似乎已經(jīng)得到了驗證。瑞銀華寶公司只是以凈資產(chǎn)的價格收購了安然公司的電力項目，如果這是安然公司能夠得到的最好價格的話，這說明其主業(yè)肯定不賺錢。 紐約基尼克斯聯(lián)合基金 (K公司 yniK公司 os Associates)的總裁吉姆查諾斯稱，在 20xx年的秋天，他們對 能源商進行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：安然公司的投資回報率明顯偏低，即使在該公司如日中天的時候，其投資回報率也只有 6％，而類似公司的回報率通常是這個數(shù)字的 3倍。 安然經(jīng)營的失敗絕非偶然，而是與該公司的企業(yè)文化有著必然關(guān)系。安然公司獎勵業(yè)績的辦法頗讓人費解。經(jīng)理人員完成一筆交易的時候，公司不是按照項目給公司帶來的實際收入而是按預(yù)測的業(yè)績來進行獎罰。就是說，如果簽署協(xié)議的那天，預(yù)計項目可以為公司帶來 30％的回報，那么就按照這一數(shù)字給負責人發(fā)獎金。 23 一位不愿透露姓名的安然前副董事長說，這樣一來，經(jīng)理人員常常在項目計劃上做 手腳，讓它們看上去有利可圖，然后迅速敲定，拿到分紅，就萬事大吉了。至于日后賺不賺錢，根本不干他的事。 時下美國貿(mào)易業(yè)通行的會計制度，也助長了安然公司的經(jīng)理人員在簽署項目時草率行事的歪風。按照這一制度，公司在簽署一份長期合同時，就將預(yù)計給公司帶來的所有收入，提前登錄到賬目上面去。日后如果經(jīng)營業(yè)績與預(yù)測的不符，再以虧損計算。 安然問題的存在，不是一天兩天了，遺憾的是，并沒有引起華爾街人士和新聞媒體應(yīng)有的警覺。之所以如此，安然前 CEO肯萊一語道破了天機，因為安然總是喋喋不休地談?wù)摗靶碌臒狳c”，不斷拋出一 些新的東西來吊投資者和華爾街分析人士的胃口，讓他們總是朝前看，而不問來時的路。即使安達信會計師事務(wù)所、摩根大通公司以及各位來自政界朋友不是有意為其造假鋪路，安然一味“朝前看”的誘導(dǎo)策略，也確實讓各界難以對該公司的情況有太多疑慮。 【 思考提示 】 1．安然破產(chǎn)的主要原因是什么 ? 2．安然在重大決策上出現(xiàn)了哪些失誤 ? 3．企業(yè)追求急功近利，“一夜暴富”會帶來什么惡果 ? 4．聯(lián)系本案說明企業(yè)擴展的主要途徑和策略是什么 ? 案例 8 柯達的經(jīng)營戰(zhàn)略 一、 產(chǎn)品：人人都會用 1877年，照相機已被發(fā)明出來， 但當時的照相設(shè)備極為龐雜，包括一個黑色的大帳篷，一個水箱，一個裝著厚厚的玻璃感光板的容器??帶它出去旅行就像 24 帶著一座實驗室，必須單雇一匹馬馱著才行。這還算簡單，復(fù)雜的是操作，沒有專門的知識和技術(shù)，誰也無法駕馭這個龐然大物。 柯達創(chuàng)始人喬治伊斯曼，第一次接觸到照相機時，就忍不住想：照相機能不能做得小一些呢 ?攝影藝術(shù)能否弄得像“用鉛筆寫字那么簡單” ?這些偉大的疑問加上伊斯曼堅持不懈的追求，終于給感光業(yè)帶來了一場劃時代的革命。 1886年，小型、輕便、人人都會用的照相機誕生了。伊斯曼為它起了個響亮 的名字：“柯達”。 1888年，柯達打出了第一個廣告，畫面上一只手舉著一架柯達相機，旁邊是伊斯曼寫的自信與自豪的承諾：“你壓下按紐，其余由我負責?！笨逻_上市，一舉獲得成功。 從此，“人人都會用”這一思想貫穿于整個柯達的經(jīng)營歷程，如何方便消費者使用相機，一直是柯達公司孜孜以求的目標。 1964年，柯達經(jīng)過 10年研究，推出了一種“拍立得”相機。這種相機機型更加簡單輕便，易于攜帶；操作簡便，無須測距對光，就能獲得清晰的照片：底片裝卸便利安全。這種老少皆宜的照相機上市之初，就銷售了 750萬架，一舉創(chuàng)下了相機銷量的 世界最高記錄。 同年，正值“拍立得”旺銷之際，柯達了解到電子閃光燈設(shè)備不夠完善，每照一張就得換一個燈泡，于是在 1965年推出使用方便的方型四閃鎂光燈裝置。 1970年，柯達為彌補方型四閃鎂光燈離不開電池的缺陷，進一步推出了“新奇 X系列光燈”。 1973年，超小型匣式柯達相機誕生，這種相機方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片畫面清晰。這種相機上市后僅 3個月在美國一地就售了 100多萬架，全世界銷量達 1 000萬架；在臺灣，柯達相機的家庭普及率增到 40％。人們親切地稱它為“傻瓜相機”。 二、定價：“犧牲打”策略 柯達在定價中采用獨特的“犧牲打”策略，取得了巨大的成功。所謂“犧牲打”，即以產(chǎn)品作為擴充市場的先鋒，以高質(zhì)低價在市場上站穩(wěn)腳跟之后，通