【文章內(nèi)容簡介】 ? 經(jīng)濟報償最大化 理性決策的局限性： ? 個人處理信息的能力有限 ? 模糊觀察性：問題往往與方案相互聯(lián)系和影響 ? 感性偏見，先入之見 ? 決策者選擇信息，因其易獲得性，而非重要性 ? 決策過程中過早地偏向某一具體方案 ? 不認(rèn)錯導(dǎo)致承諾升級 ? 決策先例制約著現(xiàn)在的選擇 ? 不同利益群體的影響 ? 決策者的時間和成本壓力 ? 組織文化影響（多數(shù)組織不鼓勵風(fēng)險、創(chuàng)新） 決策前提 完全理性與有限理性的區(qū)別 完全理性 有限理性 提出問題 確定一個重要的、相關(guān)的組織問題 確定一個反映管理者利益和背景的問題 確定決策標(biāo)準(zhǔn) 確定所有的標(biāo)準(zhǔn) 確定有限的一套標(biāo)準(zhǔn) 給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 評價所有標(biāo)準(zhǔn) 建立一個簡單的評價模型 并對標(biāo)準(zhǔn)排序 制定方案 創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案 制定有限的一系列相似方案 分析方案 依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)和重要性評價所有方案 依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)一次一個的評價方案 選擇方案 最大化決策 滿意決策 實施方案 所有組織成員接受此方案 會影響決策的接受和執(zhí)行 評價 客觀評價決策成果 評價者參雜個人利益 感性決策 1. 存在高不確定性時； 2. 極少有先例存在時； 3. 變化難以科學(xué)地預(yù)測時； 4. “ 事實 ” 有限時； 5. 事實不足以明確指明前進道路時； 6. 分析性數(shù)據(jù)用途不大時； 7. 當(dāng)需要從存在的幾個可行方案中選擇一個，而每一個的評 價都良好時； 8. 時間有限，并且存在提出正確決策的壓力時； “ 跟著感覺走 ” 四、決策要點 有明確的目標(biāo) 備選方案在兩個以上 決策要進行方案的評價和分析 滿意標(biāo)準(zhǔn)而非最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn) 決策是個過程 五、決策分類 ? （ 1）按問題在組織中的地位 ? 戰(zhàn)略決策（組織與環(huán)境）與戰(zhàn)術(shù)決策（內(nèi)部力量） ? （ 2）按問題重復(fù)程度： ? 程序化決策與非程序化決策 ? （ 3）按后果發(fā)生的可能性大小 ? 確定型決策、風(fēng)險性決策、非確定型決策 七、定性決策方法 ? ： 蘭德公司 40年代末 （ 1）確定問題，發(fā)放問卷 （ 2）獨立、匿名完成問卷 （ 3）編輯問卷結(jié)果 （ 4）反饋給成員問卷結(jié)果 （ 5）重新提出方案（激發(fā)新方案或改變舊觀點） （ 6）重復(fù)前兩步，直到意見基本一致。 （ Brain Storming）： 奧斯本 1939年 四原則：勿評優(yōu)劣；大膽創(chuàng)新；暢所欲言；集思廣益 512人； 60120分鐘；主持人提出問題，參加人充分發(fā)表意見；創(chuàng)造平等莊重的氣氛 七、定性決策方法 (續(xù) ) : 將有關(guān)人員集中在一起討論，每人提出自己的意見，由決策者集中，并根據(jù)每個人的身份、工作性質(zhì)、發(fā)表意見權(quán)威大小等因素，對各種意見進行分析整理，最后匯總成一個集體意見作為結(jié)果。 ： 在制定決策過程中限制討論，故稱 “ 名義群體 ” 。 （ 1） 集合在一起獨立寫下看法 （ 2） 交上來表述自己的看法并記錄在黑板上 （ 3） 開始討論，弄清每個想法，并評價。 （ 4） 每個成員對所有想法排隊，綜合排序最高者為最終方案。 八、定量決策方法 ：一個方案只有一個結(jié)果的決策 量本利分析法（保本分析或盈虧平衡分析法）： 通過分析產(chǎn)品成本（費用）、產(chǎn)量（銷售量）和銷售利潤三個變量之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點（保本點），掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的生產(chǎn)成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可以是企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。 盈虧平衡時：收入 =成本 =固定成本 +變動成本 Q*P=F+C=F+Q*Cv 推出 Q=F/PCv（保本產(chǎn)量） F為固定成本； P為銷售單價； Cv為單位變動成本； Q為盈虧平衡時的產(chǎn)量。 S=F/1Cv/P（保本銷售額） S為盈虧平衡時的銷售額，其他同上式。 X （產(chǎn)量） Y O E A B C D X 0 OB —— 銷售收入線； AC —— 總成本線； AD —— 固定成本線； E —— 盈虧平衡點。 成本 盈虧平衡點計算公式： X0(PCv)=F X0= F PCv 保利量 *單價 =固定成本 +保利量 *單位變動成本 +目標(biāo)利潤 保利量 =（固定成本 +目標(biāo)利潤） /（單價 單位變動成本 ?基本公式： 利潤 =銷售收入 – 總成本 =銷售收入 –（變動成本 +固定成本） ?重要指標(biāo) —— 保本點 即企業(yè)的盈虧平衡點，在這一點上，企業(yè)銷售收入等于總成本， 利潤為 0。 保本點的計算： ∵ 利潤 =0，銷售收入 =總成本 ∴ 單價 *銷售量 =固定成本 +單位變動成本 *銷售量 p*x=a+b*x ∴ 保本銷售量 x? = 固定成本 /（單價 –單位變動成本 ) x0 = a/(pb) 應(yīng)用： 判斷企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞 （ 1）若現(xiàn)實業(yè)務(wù)量 xx0，則盈利； 若 xx0，則虧損 （ 2）企業(yè)經(jīng)營安全狀況 ——經(jīng)營安全率 經(jīng)營安全率 = （現(xiàn)實業(yè)務(wù)量 –保本業(yè)務(wù)量） 現(xiàn)實業(yè)務(wù)量 經(jīng)營安全率 = x–x0 x 經(jīng)營安全率是反映企業(yè)經(jīng)營狀況的一項綜合指標(biāo)，說明企業(yè)經(jīng)營的安全程度。經(jīng)營安全率越高，說明虧損的危險越小，經(jīng)營狀況越好；反之，經(jīng)營安全率越低，說明虧損的危險越大，經(jīng)營狀況越差。 企業(yè)經(jīng)營安全狀況判定數(shù)據(jù)表 經(jīng)營安全率 30%以上 25%~30% 15%~25% 10%~15% 10%以下 經(jīng)營安全狀況 安全 較安全 不太安全 不安全 危險 確定實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量 x’ 目標(biāo)利潤 P’= p*x’–(a+b*x’) ∴ x’ = a+P’ p–b 某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，售價為 400元，固定費用 320萬元，每件產(chǎn)品變動費用為 200元，試求盈虧平衡點產(chǎn)量。 如果該廠現(xiàn)有銷量為 2萬臺，其經(jīng)營安全狀況如何？ 若該廠計劃實現(xiàn)目標(biāo)利潤 180萬元，銷量應(yīng)達到多少？ 例： 課堂訓(xùn)練 — 設(shè)計一個合理的談判方案 ? 例： 如果你是一個企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人 ， 現(xiàn)存將選擇一個人去開拓某地的 A產(chǎn)品市場 ， 當(dāng)完成利潤目標(biāo)時 ， 每月保底工資為 2022元 ， 并根據(jù)完成銷售目標(biāo)任務(wù)的 10%提成；如果未能完成任務(wù) ， 則需要在保底工資中扣除 。 你將如何與銷售人員談判工作條件 ？ 如果你是銷售員 ，你將如何與部門主管談判條件 ？ ? 基本條件： ? A產(chǎn)品目前的市場售價為每件 100元 ， 該產(chǎn)品批量生產(chǎn)時分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緸?50萬元 ， 單位變動成本計劃為 65元 (銷售員有 10%的變動權(quán)限 )，計劃實現(xiàn)利潤 30萬元 。 (1) 風(fēng)險 方法有多種， 決策樹法是一種常見方法。 ? 構(gòu)成（三點兩枝 ）： 決策點： 代表最后的方案選擇 狀態(tài)點： 代表方案將會遇到的不同狀態(tài) 結(jié)果點： 代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果 方案枝：由決策點引出的線段，連接決策點和狀態(tài)點，每一線段代表一個方案。 概率枝：由狀態(tài)點引出的線段，連接狀態(tài)點和結(jié)果點。每一線段代表一種狀態(tài)。 ? 步驟： （ 1）繪圖；（ 2）計算益損值；（ 3）剪枝決策 2. 風(fēng)險型決策 (續(xù) ) ? A、單級決策 改造生產(chǎn)線 銷路好 P（ S1） = 銷路差 P（ S3） = 銷路一般 P（ S2） = 40 26 15 35 30 20 擴大 生產(chǎn) a c b 擴建生產(chǎn)線 新建生產(chǎn)線 30 24 20 25 28 多級決策 (二級 ) ? 如果有人提出先行改造生產(chǎn)線 ， 三年后如果證明市場良好 ， 則投資 140萬元進行生產(chǎn)線升級 ， 達到新建生產(chǎn)線的能力 。 此時 ， 該決策方案為二級決策 。 ? 220 好 +100 ? 差 ? 300