【文章內(nèi)容簡介】 、巧妙或具有科學內(nèi)涵，而在于它是否能夠贏得市場， ?創(chuàng)新如果停留在觀念、思想和制度上，創(chuàng)新如果沒有轉(zhuǎn)化為行動和結(jié)果，就沒有任何價值和意義。 ?企業(yè)家的本質(zhì)就是創(chuàng)新的實踐。 41 IBM將創(chuàng)新細化為六個方向： ?產(chǎn)品創(chuàng)新； ?服務創(chuàng)新； ?業(yè)務流程創(chuàng)新； ?商業(yè)模式創(chuàng)新； ?管理與文化創(chuàng)新； ?政策與社會創(chuàng)新（如何理解？） 創(chuàng)新：著名企業(yè)的實踐 42 中國百位企業(yè)家創(chuàng)新態(tài)度調(diào)查報告 IBM商業(yè)價值研究院與清華大學合作在 2022年進行了一次 CEO調(diào)查，樣本 100位企業(yè)家。 中國企業(yè)家們對 “ 創(chuàng)新 ” 的理解： ?產(chǎn)品 /服務的創(chuàng)新：指應用于產(chǎn)品、服務或市場營銷活動的創(chuàng)新； ?業(yè)務模式的創(chuàng)新：涉及改變業(yè)務結(jié)構、增強組織效力、加強各方協(xié)作等方面的創(chuàng)新； ?運營的創(chuàng)新：指提高核心業(yè)務流程或職能有效性和高效性的創(chuàng)新。 中國企業(yè)的創(chuàng)新要點主要表現(xiàn)在以下幾個方面： ?極其重視產(chǎn)品 /服務的創(chuàng)新； ?善用創(chuàng)新組合拳； ?融合業(yè)務與技術，激發(fā)創(chuàng)新； ?協(xié)作即是創(chuàng)新； ?培養(yǎng)創(chuàng)新的人才隊伍與企業(yè)文化。 43 經(jīng)濟利潤，又稱經(jīng)濟增加值 (Economic Value Added,簡稱 EVA）是美國斯特思 斯圖爾特財務管理咨詢公司提出并實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎的財務管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務評價方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本。目前，一些世界著名跨國公司大都使用 EVA指標評價企業(yè)業(yè)績。 經(jīng)濟利潤 =（投資資本收益率 —加權平均資金成本率） 投資資本總額＝息前稅后利潤－全部資本費用。 其中： （ 1）投資資本總額等于所有者權益與有息長期負債之和的平均數(shù)； （ 2）投資資本收益率等于企業(yè)息前稅后利潤除以投資資本總額后的比率。 經(jīng)濟利潤法（ EVA） 44 會計利潤和經(jīng)濟利潤雖都是業(yè)績評價指標 ,既存在明顯的區(qū)別 ,又在作用、方法和數(shù)量上仍存在一定的聯(lián)系。會計利潤是事后利潤。經(jīng)濟利潤是一種事前預測 ,考慮了股權投資的機會成本 ,消除了傳統(tǒng)會計核算無償耗用股東資本的弊端 ,更能全面地反映經(jīng)營業(yè)績 ,揭示利潤產(chǎn)生軌跡 ,可以引導企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營思想更新經(jīng)營管理理念 ,在相關性、真實性、有用性上優(yōu)于會計利潤。 經(jīng)濟利潤和會計利潤的區(qū)別 45 例如：某集團公司下屬全資子公司南方石油局和北方石油局，經(jīng)營范圍 基本相同， 2022年有關數(shù)據(jù)如下（單位：萬元） 南方石油局 北方石油局 凈利潤 5000 5000 利息 600 600 所得稅率 25% 25% 息前稅后利潤 5450 5450 年均長期有息負債 10000 10000 年均所有者權益 50000 40000 投資資本總額 60000 50000 加權平均資金成本 10% 10% 全部資本費用 6000 5000 經(jīng)濟利潤 —550 450 46 遠低于期望值 （ 1分） 低于期 望值 （ 2分） 符合期望值 （ 3分） 高于期望價值 （ 4分） 遠高于期望值 （ 5分） 領導力 領導公司并確立一個被充分理解、廣泛支持、一貫應用和有效實施的經(jīng)營理念。 戰(zhàn)略規(guī)范 確保長期戰(zhàn)略的發(fā)展，設立滿足股東、顧客、雇員和所有公司利益相關者需要的目標和計劃，確保持續(xù)的、及時的向戰(zhàn)略目標推進，獲取并按戰(zhàn)略目標分配資源 財務成果 設立適當?shù)哪甓群烷L期財務目標并設法持續(xù)地實現(xiàn)這些目標，確保適當?shù)呢攧阵w系來保護資產(chǎn)和維持對運營的有效控制 繼任計劃 開發(fā)、吸引、保持、激勵和監(jiān)督一個有效能實現(xiàn)目標的高層管理團隊，為管理層的換屆繼任提供人才 人力資源 確保有效的人才招聘、培訓、保留人際方案和計劃的發(fā)展以提供必要的人力資源并激勵他們實現(xiàn)目標 溝通 擔當主要代言人，與股東和利益相關人進行有效的溝通 對外關系 確保公司及其經(jīng)營單位恰當?shù)貫樯鐓^(qū)和行業(yè)的健康發(fā)展作出貢獻，在社區(qū)和行業(yè)事務中代表公司 與董事會的關系 與董事會密切合作，是他們充分了解公司發(fā)展現(xiàn)狀的各個重要方面。為董事會的治理、構成及委員會的結(jié)構提供方便。實施董事會的政策并賂董事會提供建議。 CEO績效評估樣表 47 績效評估最新趨勢：平衡計分卡（ BSC） 傳統(tǒng)績效評估工具的不足： ?沒有對無形資產(chǎn)及人力資本進行考核； ?沒有考慮到影響企業(yè)未來發(fā)展的要素； ?沒有考慮到對企業(yè)有重大影響的外部因素； ?沒有考慮到影響企業(yè)經(jīng)營成果的動因 48 以平衡計分卡作為行動的戰(zhàn)略框架 平衡計分卡 （ BSC） 闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略 ?闡明愿景 ?達成共識 計劃與制定目標值： ?制定目標值 ?協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案 ?分配資源 ?建立里程碑 戰(zhàn)略反饋與學習： ?闡述共同愿景 ?提供戰(zhàn)略反饋 ?協(xié)助戰(zhàn)略研究與學習 溝通與聯(lián)系： ?溝通和教育 ?確定目標 ?獎勵與業(yè)績指標掛鉤 49 如何理解平衡計分卡的 “ 平衡 ” 財務因素 非財務因素 結(jié)果指標 動因指標 內(nèi)部指標 外部指標 戰(zhàn)略 經(jīng)營 平衡計分卡的平衡框架 50 愿景 與 戰(zhàn)略 要在財務方面取得成功， 我們應向股東展示什么 為了達到愿景，我們?nèi)绾? 維持變革和改進的能力 化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架 財務 為了達到愿景，我們 應對客戶展示什么？ 為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越 客戶 內(nèi)部業(yè)務流程 學習與成長 51 泰康人壽運用平衡計分卡的實踐 指標類別 目標 關鍵成功因素 關鍵績效指標（ＫＰＩ） 財務指標 提高利用資金獲利能力 增加收入，降低成本，控制風險，發(fā)展能力 資本金利潤率、費用率、自留保費率、保費收入增長率、三年利潤平均增長率 客戶指標 以顧客需求為中心，適當增加保戶量，提高顧客忠誠度 顧客滿意，顧客保留，市場份額，顧客獲利能力 顧客滿意度、顧客投訴次數(shù)、顧客續(xù)保率、市場占有率 內(nèi)部流程 提高經(jīng)營效率，促進經(jīng)營成效 創(chuàng)新能力，服務質(zhì)量，售后服務 顧客收益性、創(chuàng)新險種數(shù)量與比重、服務效率、服務方式、售后服務質(zhì)量、售后服務成本 學習與成長 增強學習能力，保證組織健康成長 員工工作狀態(tài)和精神狀態(tài)，有效激勵程度，信息系統(tǒng)完善程度 員工滿意度、員工培訓支出與質(zhì)量、員工工作效率、責權利對應程度、信息反饋與處理 52 戰(zhàn)略目標 指標 指標值 評分標準 分權重 大權重 實際分值 財務 實現(xiàn)公司高速增長 毛利潤增長率 營業(yè)額增長率 客戶 開發(fā)和維護重要貨主客戶 新貨主的獲得數(shù) 老貨主客戶的保持率 開發(fā)和維護重要船東客戶 新船東的獲得數(shù) 老船東的保持率 開發(fā)和維護重要銀行關系 新銀行的獲得數(shù) 老銀行的保持率 維護投資者關系 投資者的滿意度 （是否達到財務指標） 流程 制定和執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制定的可行性 年度戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果 推進 IPO進程 IPO各項工作推進效果 審批公司財務規(guī)劃 財務規(guī)劃的執(zhí)行效果 組織資本 構建和完善公司治理結(jié)構 決策機制科學性和有效性 監(jiān)督約束機制的有效性 激勵機制的有效性和可行性 建立和完善公司重要管理制度 薪酬 績效考核制度的完善質(zhì)量 SBUKPI制度的監(jiān)督和管理質(zhì)量 財務預算 /決策制度的監(jiān)督和管理 推進公司文化建設 公司文化手冊的完善 公司文化倡導會 信息資本 推進公司信息化建設進程 完成 《 IT2需求報告 》 人力資本 招聘公司高級管理人員 挖掘合格高管人才數(shù)量 促進領導力提升 管理技能評價（測評表：高管評價、） 提升高管的職業(yè)化素養(yǎng)和技能 職業(yè)化教育和培養(yǎng)次數(shù)和質(zhì)量 北京一家海運企業(yè)ＣＥＯ的ＢＳＣ（本例） 53 ＣＥＯ的繼任計劃 ——重要性 ?ＣＥＯ的業(yè)績決定了企業(yè)的命運 ?睿智的公司將繼任計劃與發(fā)展領導力計劃緊密聯(lián)系在一起，一個公司要想長期穩(wěn)定發(fā)展，有什么比選拔和培養(yǎng)未來的ＣＥＯ更重要的呢？ ?ＣＥＯ的繼任是企業(yè)成長發(fā)展中最重要的戰(zhàn)略決策之一，ＣＥＯ的管理能力和企業(yè)家才能作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源在很大程度上決定著一個企業(yè)的成長和績效。 ?ＣＥＯ的繼任計劃對于公司的持續(xù)發(fā)展有著至關重要的意義，但凡有著優(yōu)秀財務業(yè)績而且時間在競爭環(huán)境中獨領風騷的公司，都有連續(xù)的領導才人儲備以及完備的領導人才開發(fā)計劃。 54 ＣＥＯ的繼任計劃 ——主要內(nèi)容 ?界定ＣＥＯ的工作內(nèi)容和必須技能 ?作為高層領導，技術技能相對要求不高，最重要的是人際、概念技能； ?從國際上看，ＣＥＯ通常應具備以下能力：制定企業(yè)戰(zhàn)略和遠景，營造企業(yè)文化，高層團隊建設，分配資源等 ?建立適合自己企業(yè)的ＣＥＯ繼任模型 企業(yè)所處行業(yè)、不同的發(fā)展階段、公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等方面的不同要求ＣＥＯ能夠勝任這一角色，因此需要建立適合自己企業(yè)的ＣＥＯ繼任模型。 什么樣的人適合做企業(yè)的ＣＥＯ ?鎖定 “ 高潛力 ” 接班人 找出接班人和企業(yè)未來ＣＥＯ的差距，通