【文章內(nèi)容簡介】 資本運營能力是六段水平。(四) 華為的員工與相關(guān)機(jī)制1. 華為的人員配備l 員工的行為準(zhǔn)則：華為的經(jīng)營活動準(zhǔn)則要求公司的全體員工保持高度的職業(yè)道德行為標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)則的內(nèi)容包括誠信宣言、基本經(jīng)營原則及相關(guān)責(zé)任。 華為的誠信文化將華為打造成一個充分發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)公民價值、嚴(yán)格遵守企業(yè)公民道德、忠實遵循所在國法律的公司。 l 工作環(huán)境：華為一直努力為員工提供舒適的辦公環(huán)境。華為負(fù)責(zé)員工關(guān)系的部門會定期調(diào)查員工工作環(huán)境，如組織環(huán)境調(diào)查和客戶滿意度調(diào)查，其中包括工作場所環(huán)境的監(jiān)測機(jī)制、年度體檢。 除了華為內(nèi)部的檢查以外，華為還引進(jìn)外部權(quán)威機(jī)構(gòu)（如DNV）執(zhí)行檢查，確保為員工提供更好的工作環(huán)境。 華為在此方面作出的努力，已經(jīng)得到了相關(guān)機(jī)構(gòu)的認(rèn)可。到目前為止，華為已經(jīng)通過了國際OHSAS 18001:1999及ISO14001:2004認(rèn)證。l 培訓(xùn)為了把華為打造成一個學(xué)習(xí)型組織，華為進(jìn)行了各方面的努力，其中的重要舉措是在2005年正式注冊了華為大學(xué)，為華為員工及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對客戶的培訓(xùn)等。 為了幫助新員工盡快適應(yīng)公司文化，華為大學(xué)對新員工的培訓(xùn)涵蓋了企業(yè)文化、產(chǎn)品知識、營銷技巧以及產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)等多個方面。針對不同的工作崗位和工作性質(zhì)，培訓(xùn)時間從一個月到六個月不等。 華為還擁有完善的在職培訓(xùn)計劃，它包括管理和技術(shù)兩方面。不同的職業(yè)資格、級別及員工類別會有不同培訓(xùn)計劃，為每個員工的事業(yè)發(fā)展提供有力的幫助。 除了為員工提供了多種培訓(xùn)資源，幫助其進(jìn)行自我提高外，華為大學(xué)還設(shè)有能力與資格鑒定體系，對員工的技術(shù)和能力進(jìn)行鑒定。 l 導(dǎo)師制度華為建立了一套有效的導(dǎo)師制度，幫助新員工盡快適應(yīng)華為。部門領(lǐng)導(dǎo)為每一位新員工指派一位資深員工為其導(dǎo)師，為其答疑解惑，在工作生活等方面進(jìn)行幫助和指導(dǎo)，包括對公司周圍居住環(huán)境的介紹，及幫助他們克服剛接手工作時可能出現(xiàn)的困難等。 在新員工成為正式員工的三個月里，導(dǎo)師要對新員工的績效負(fù)責(zé)，新員工的績效也會影響到導(dǎo)師本人的工作績效。 除了針對新員工所開展的導(dǎo)師制度外，在每個部門，我們都配有一支資深的教授專家團(tuán)隊，為員工提供顧問支持；團(tuán)隊成員大多為來自各所名牌大學(xué)的教授，以及一些研發(fā)中心退休的老專家。他們將在員工在工作或生活中遇到問題時，利用自己豐富的工作和生活經(jīng)驗，向員工提出富有成效的建議，以及接受進(jìn)一步的咨詢。2. 華為的員工激勵體系l 任職資格華為的任職資格雙向晉升通道，與崗位需求相結(jié)合，使有管理能力和管理潛質(zhì)的員工順利成長為管理者，同時也使?jié)撔你@研技術(shù)、有技術(shù)特長的員工通過自己的努力順利成長為某個專業(yè)/業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，為員工的職業(yè)成長提供了廣闊的空間。 管理人員專業(yè)技術(shù)人員高層管理者中層管理者基層管理者骨干資深專家專家核心骨干基層業(yè)務(wù)人員任職資格雙重晉升通道l 薪酬 在華為，我們不僅遵守當(dāng)?shù)胤梢?guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)要求，而且還推行了極具競爭力的薪酬體系。為使公司在市場競爭中立于不敗之地，華為人力資源部與Hay Group和Mercer等顧問公司長期合作，定期對工資數(shù)據(jù)調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司業(yè)績對員工薪酬進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。 l 獎金計劃 華為員工的獎金計劃與員工業(yè)績密切相關(guān)。員工獎金支付根據(jù)員工個人季度工作所負(fù)的責(zé)任、工作績效及主要完成項目的情況而定，同時也會考慮總薪酬包的情況。根據(jù)薪酬政策，我們每年對薪酬計劃進(jìn)行審查和修改，以保證該項計劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。 l 福利 華為建立了一套面向所有員工的社會保障和福利機(jī)制，這一機(jī)制高于當(dāng)?shù)卣叩囊螅瑫r還包括了強(qiáng)制性的社會保險和額外福利等。四、 困獸—華為之困任正非與狼文化為華為注入了不可思議的力量，使之迅速崛起，創(chuàng)下了一個個神話。無論是看營業(yè)規(guī)模、成長速度，還是創(chuàng)新能力、國際化程度，華為都堪稱改革開放之后發(fā)展起來的中國民營企業(yè)甚至中國企業(yè)的領(lǐng)袖。但由于狼文化作為華為的企業(yè)文化本身具有自己的局限性，在發(fā)展的過程中遇到了許多迫切解決的問題與危機(jī)，華為在這些困境中舉步艱難。總結(jié)起來有接班人的困境，文化的困境，激勵制度的困境等三個困境。(一) 接班人之困早有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學(xué)者在研究華為時發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個繞不過去的門檻，接班人的問題深深困擾著華為。按照《華為基本法》中有規(guī)定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖?！彼匀A為的每一個員工都有機(jī)會成為接班人。但問題在于，其一，華為受“集體奮斗”的文化影響，創(chuàng)業(yè)者很難接納外界坐享其成的“空降兵”，華為未來的接班人最終將產(chǎn)生于華為內(nèi)部。其二，盡管華為目前擁有1500多名博士、本科碩士學(xué)位的員工，占全員70%以上，但是大部分是技術(shù)市場人員，具有遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略眼光和出色管理能力的管理人才卻不多見。最重要的問題是，華為既沒有高于利潤之上的目標(biāo)和價值理念可以感召員工，又無法從管理和文化上凝聚員工，所以員工的歸屬感非常低，很多人都把華為當(dāng)成跳板，干一段時間學(xué)足了本領(lǐng)，就跳槽走了。頻繁的人員流動與缺乏歸屬感的員工，很難深深地接受與發(fā)揚(yáng)華為的信念。只要任正非在，華為還可以繼續(xù)采用狼文化去取得勝利；但是將來任正非退休之后，繼任者未必能理解任正非的生存焦慮，任正非的個人經(jīng)歷無法傳遞給別人，只有他的信念可以傳遞。而他傳遞的這種信念，能不能被繼任者認(rèn)同和接受就是另外一回事了。任正非之后，華為還會面臨一種新的焦慮：我是誰？我為何而生存 ？生存之后又為了什么？接班人的問題是華為急需要解決的問題。(二) 文化之困其實華為的接班人困惑，最深層的原因是華為獨特的企業(yè)文化所為。華為文化的真正核心，其實就是任正非的意志。在《華為基本法》中，字里行間都滲透著任正非極具侵略性的兇悍性格。在華為內(nèi)部，任正非還有一篇叫《企業(yè)不能穿上紅舞鞋》的演講。在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實的“莊稼漢”。除此之外，華為“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數(shù)人手里”的“賢人治理”原則。實際上，華為這些著名的“土狼文化”、“不