【文章內(nèi)容簡介】 維護、服務質量等）進行跟蹤控制。要處理好集權和分權、短期與長期、穩(wěn)定和創(chuàng)新等各種矛盾和關系。要吸取過去許多單位的“一放就亂、一統(tǒng)就死”的管控弊病的教訓。事業(yè)部制的組織架構和管控模式，若因人事和財務管理體系建設等基礎條件不成熟，在公司目前能力尚不能全面鋪開的情況條件下，可以選擇條件成熟的事業(yè)部試先推行，其余的采取直線職能制的管控模式，同時逐步創(chuàng)造條件，逐步向二級法人單位（分公司）制過渡。六、組織管理體系應隨著企業(yè)發(fā)展調(diào)整和變動任何一個企業(yè)單位，其組織管理體系和部門設置不是一成不變的，應在企業(yè)發(fā)展中不斷適應調(diào)整和變動。我公司從1993年組建至今看，至少有三次較大的調(diào)整和變動，第一次是公司組建初期，主要是經(jīng)營與管理“航天大廈”南樓寫字樓和北樓賓館，公司組織管理和部門設置，基本上是直線制，一竿子到底；第二次是1999年航天實業(yè)公司和房產(chǎn)公司共同出資組建物業(yè)公司，公司以服務航天大廈為重點的物業(yè)服務管理，并開始走向社會市場，逐步形成為廠所、辦公大樓、住宅小區(qū)三種業(yè)態(tài)的物業(yè)管理服務，公司按照質量管理認證的要求，在公司內(nèi)部管理體系和部門設置建設上進行調(diào)整和變動；第三次是現(xiàn)在，在2009年以后特別是隨著院后勤體制改革的深化，服務功能多樣化和業(yè)務范圍不斷擴大，公司已位于八院后勤改革和實施大物業(yè)、大后勤、大保障服務產(chǎn)業(yè)集群目標的前沿，公司內(nèi)部管理體系和組織架構設置又作了比較大的調(diào)整和變動。公司管理體系和組織架構調(diào)整和變動，主要鑒于：一是上級管理體制和運營機制的變革和調(diào)整；二是發(fā)展定位、規(guī)劃發(fā)展目標的變化；三是公司市場的拓展和經(jīng)營規(guī)模的擴大；四是公司內(nèi)部資源的變化和運營中暴露出來的問題和矛盾，需要作調(diào)整和變動等。這次調(diào)整和變動后，會相對穩(wěn)定運轉一個時期，為完成年度“目標責任書”和“十二五”規(guī)劃的整體推進提供支撐和保障，但仍不排除有局部調(diào)整和變動的可能。七、人才建設是關鍵，加大考核力度，提高運行的效率公司組織管理體系一經(jīng)確立，如何選擇較合適的人在最合適的崗位，如何加大考核力度，是人力資源建設的關鍵，特別是中層管理者的配備和建設，“贏在中層”是公司目前人力資源工作的重點。人力資源建設是組織體系運行的關鍵現(xiàn)在制約公司進一步發(fā)展的困難之一，是人才短缺，包括質量和數(shù)量，公司必須要充分認識到這一問題。在“十二五”規(guī)劃編制中，對公司人力資源建設有專門闡述?，F(xiàn)公司管理干部隊伍又面臨年齡偏大狀況，在加強對青年管理干部的培養(yǎng)，在中層管理干部配備上，注意對優(yōu)秀青年管理干部的聘任，但也要注意新老交接班有一個過程，新同志需在崗實踐鍛煉。新老交替，對老同志不宜采取一刀切管理辦法，一刀切后，年輕干部在質和量上又一時跟不上，會對公司工作的開展帶來不利。要建立正常的干部管理制度。公司對現(xiàn)有的管理干部層進行清晰的界定，院管干部、公司管理干部、事業(yè)部管理干部，其職務職級任免權限明確，崗位職責都有明確的界定，將公司對目前的一、二、三級經(jīng)理的崗位說明書和考核獎懲要求和辦法，使每個管理干部都知道。加大考核力度，提高運行的效率以八院下達的《目標責任書》為龍頭，計劃執(zhí)行力為考核標準，季度的經(jīng)濟分析會為考核時段，年終最后確定個人的總收入。進一步健全考核體系，固化績效考核，建立全面科學的考核評價機制（1）建立和完善各級管理人員考核評價標準。以能力和業(yè)績?yōu)閷?，由品德、知識、能力等要素構成的管理人員評價體系。不斷改進評價方式，拓寬評價渠道，將評價人才和發(fā)現(xiàn)人才緊密結合，堅持在業(yè)務發(fā)展實踐中識別人才、發(fā)現(xiàn)人才和科學評價人才。（2）完善管理層和項目經(jīng)理綜合考核評價體系。結合公司“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略要求，建立完善的科學評價機制，全面分解公司經(jīng)濟責任和管理層及項目經(jīng)理履職表現(xiàn)和經(jīng)濟任務完成情況。穩(wěn)步推進職業(yè)化、專業(yè)化的任職資格強化考核結果的運用，不斷提高考核和評價工作的科學性、針對性和有效性。（3）積極完善薪酬分配制度。建立項目經(jīng)理和中層干部績效工資制和年薪制。探索多種分配方式為補充的工資體系，推行特殊人才協(xié)議工資制，向社會引進熟練的管理人才。提高關鍵崗位骨干人才的薪酬競爭力，建立中長期激勵條機制，穩(wěn)步推進各項激勵措施和工作，確保核心人才和專業(yè)領軍人才的薪酬水平在行業(yè)和市場的領先優(yōu)勢，使各級管理人員和普通職工都能充分享受公司發(fā)展成果。八、目前組織管理體系初步運行出現(xiàn)的問題和進一步完善的措施本著邊策劃、邊實踐的工作原則，2011年3月經(jīng)公司經(jīng)營班子的廣泛聽取意見和充分調(diào)研，開始推廣和實施《組織架構圖（二）》方案。通過近兩個月的實踐，取得了經(jīng)驗，但也遇到不同程度的問題，并同時在考慮與探索解決的辦法和措施。歸納如下：事業(yè)部（分公司）與公司職能部門職能重疊和職能人員的配置上有矛盾，主要是在人力資源部、財務部和工程的技術、業(yè)務、人員上的支撐缺乏。解決的方法：一是借鑒深圳分公司的經(jīng)驗，以“通用型人才”的兼職辦法；二是對工作開展成效顯著和執(zhí)行力強的事業(yè)部，在專業(yè)人員配備和資金上給以有力支持，為其創(chuàng)造條件盡快向二級法人過渡。型號外場保障項目的經(jīng)理和管理人員繼續(xù)短缺，在發(fā)射密度高的時間內(nèi)以大量的兼職經(jīng)理層人員來替補，將很大程度的影響所在項目部的日常工作運行和服務質量，也難以平息業(yè)主方的怨言和不滿。一是要摸清近三年八院的發(fā)射頻率和工作量，并估算出基本收入；二是適時組建外場試驗服務管理部，集聚一定量的專職人員，特別是經(jīng)理盡量聘用公司和院系統(tǒng)內(nèi)的退休的管理人員，管理員盡量使用青年人和大學生。公司工程技術人員目前集中在新區(qū)項目部，由于新區(qū)維修工作量大，且人員有限，因此無法顧及其它部門部。因此工程力量如何設置，待進一步研究，工程部力量要加強，并要適應院新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展對公司后勤保障服務的需求，提高服務的附加值。解決的方法就是將公司的技能人員納入八院的技術、技能職稱評定和獎勵范圍內(nèi)，實現(xiàn)技能人的考核、評定和獎勵的軍民聯(lián)動，由此而儲備更多的工程技術、技能人員以應對八院的航天服務業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整。目前在八院基本形成新能源的光伏產(chǎn)業(yè)鏈，但有兩個問題已擺在公司的面前，如何應對下一輪發(fā)展和目前組織管理體系作調(diào)整。一是，新區(qū)的光伏電站的物業(yè)管理要不要接，接到何種程度，隨著新技術、新能源的大量涌現(xiàn)，物業(yè)管理還停留在二、三十年前的水平上嗎；二是如何理解航天服務業(yè)，若航天產(chǎn)品交付后的服務，屬此范圍，那光伏電站的日常運營維護更與物業(yè)管理相類似，我們是否去開發(fā)和搶占目前國內(nèi)光伏產(chǎn)業(yè)鏈中未端的尚處最弱的日常運營維護這塊市場。由于后世博效應為公司品牌帶來提升，向系統(tǒng)內(nèi)、外拓展市場，帶來機遇。公司與事業(yè)部（分公司）在市場的營銷、開發(fā)和項目論證上帶來誰為主，與誰為輔的問題。兩者之間各有優(yōu)勢和利弊，但對組織管理系統(tǒng)的運作上，現(xiàn)在越發(fā)感到問題的嚴重性。從即日起就公司層面上，是否要成立市場營銷部的問題，應盡快放在議事日程上來考慮。組織管理體系建立后，日常運行的監(jiān)督和管控系統(tǒng)十分重要，本方案中未能做出充分的設計和論述。下一步將進一步開展調(diào)研，增加“組織管理體系的運行監(jiān)督與管控”的內(nèi)容，使本方案更趨于完善。2