【文章內(nèi)容簡介】 適宜設(shè)備的原因？分析：在談判前為談判做好充分的準(zhǔn)備，做好情報的收集、分析和整理工作，在談判中往往能夠占有主動，游刃有余，獲得成功。談判信息收集案例：知已知彼1987年6月，濟南市第一機床廠廠長在美國洛杉磯同美國卡爾曼公司進(jìn)行推銷機床的談判，雙方在價格問題的協(xié)商上陷入了僵持的狀態(tài)。 在此時我方獲得情報：卡爾曼公司原與臺商簽訂的合同不能實現(xiàn)， 因為美國對日、韓、臺提高了關(guān)稅的政策，使臺商遲遲不肯發(fā)貨，而卡爾曼公司又已與自己的客戶簽訂了供貨合同，對方要貨甚急，卡爾曼公司因此陷入了被動的境地。 我方根據(jù)收集到的情報，在接下來的談判中沉著應(yīng)對，卡爾曼公司終于沉不住氣簽訂了購貨合同，購買了150臺中國機床。問題：我方成功銷售150臺機床原因？分析：在談判過程中，信息收集也是非常重要的，所以在商務(wù)談判中除了要在談判前做好信息的收集與分析整理工作外，在談判中也要時時關(guān)注與談判有關(guān)的信息，而且不僅要注重收集與己方談判相關(guān)的情報，還要重視對手的情報，只有知己知彼知勢，才能在談判中占有主動權(quán)獲得談判成功。宏觀信息案例：公司上新項目康宏公司最近將上一個新項目，但可能會污染環(huán)境，為保證項目成功，康宏公司對環(huán)保作了如下分析：調(diào)查環(huán)境現(xiàn)狀；預(yù)測項目對環(huán)境的影響；環(huán)境保護(hù)的措施方案及費用估算：“三廢”（廢氣、廢渣、廢水）治理方案及費用估算。通過分析發(fā)現(xiàn)，環(huán)境問題可能是康宏公司在和政府進(jìn)行上項目談判時的重點，因此康宏公司準(zhǔn)備通過制定特殊的治理方案來消除環(huán)境污染的威脅，雖然這增加了公司的成本，但整體上算下來公司的投資仍然是有利益的，而且這樣做還能提升公司在與政府談判時的形象與砝碼。問題:為什么康宏公司要進(jìn)行環(huán)境治理的投資?分析:商務(wù)談判成功的首要條件是要分析商務(wù)談判的宏觀環(huán)境，了解商務(wù)談判的可行性，康宏公司通過宏觀環(huán)境分析發(fā)現(xiàn)了公司上項目只有合乎政府對環(huán)保的要求才有可能上新項目，經(jīng)過分析即使進(jìn)行環(huán)境治理的投入公司上新項目還是有利益的，所以康宏公司要進(jìn)行環(huán)境治理的投資，這也說明了商務(wù)談判前宏觀環(huán)境分析的重要性。微觀信息案例：送帽子由中方12名不同專業(yè)的專家組成的代表團(tuán)，去美國采購約三千萬美元的化工設(shè)備和技術(shù)。美方為達(dá)成協(xié)議，自然想方設(shè)法要令中方滿意，其中有一項是送給中方每人一個紀(jì)念品。紀(jì)念品的包裝很講究，是一個漂亮的紅色盒子，紅色是中國人喜歡的顏色代表著發(fā)達(dá)?？墒钱?dāng)中方專家高興地按照美國人的習(xí)慣當(dāng)面打開盒子時，每個專家的臉色卻顯得很不自然—盒子里是一頂高爾夫帽，但顏色卻是綠色的。美國商人的原意是：簽完合同后，大伙去打高爾夫。但他們哪里知道，“戴綠帽子”是中國男人最大的忌諱。最終合同中方?jīng)]和他們簽。問題：中方?jīng)]和美方簽合同的原因是什么？分析：中方?jīng)]和美方簽合同的原因不是因為他們“罵”中方，而是因為他們對工作太粗心。連中國男人忌諱“戴綠帽子”都搞不清，怎么能把幾千萬美元的項目交給他們？因此從此案例中可以看到在商務(wù)談判中微觀信息調(diào)查的重要性。商務(wù)談判人員發(fā)散性思維比爾?蓋茨與個人計算機革命1975年比爾蓋茨還是哈佛大學(xué)法律系二年級學(xué)生， 一天他從“大眾電子學(xué)” 封面上看到MITS 公司研制的第一臺個人計算機照片。它使用了Intel 8080CPU芯片（8位機），他馬上意識到，這種個人機體積小、價格低，可以進(jìn)入家庭，甚至人手一臺，有可能引起一場深刻的革命——不僅是計算機領(lǐng)域的革命，而且是整個人類社會生活方式、工作方式的革命。他意識到這是千載難逢的機遇，他下定決心要緊緊把握住這個機遇。 比爾蓋茨的這個想法在當(dāng)時是異乎尋常的，當(dāng)時統(tǒng)治計算機王國的IBM公司，認(rèn)為微型的個人電腦不過是小玩意，只能玩玩游戲，簡單應(yīng)用，不能登大雅之堂，領(lǐng)導(dǎo)計算機的發(fā)展的只能靠大型機、巨型機。比爾蓋茨對自己說必須抓住這個一生中最寶貴的機遇，他這樣說了，也確實這樣做了——他主動寫信給MITS公司老板，要為他的個人電腦配BASIC 解釋程序，在好友艾倫的幫助下花了五個星期時間完成了這一任務(wù)，為個人電腦的普及作出了重大貢獻(xiàn)。接著他從哈佛中途退學(xué)并和艾倫創(chuàng)辦了自己的公司“Microsoft”， 這就是現(xiàn)在名聞遐邇的“微軟”。問題:？分析: 比爾蓋茨奇特運用發(fā)散式思維的多向輔射推導(dǎo)，產(chǎn)生由此及彼的多種聯(lián)想的思維方式和敢于向傳統(tǒng)、權(quán)威挑戰(zhàn)的精神才導(dǎo)致他巨大的成功，成就了今天的微軟。如：從個人計算機進(jìn)入家庭聯(lián)想到個人生活方式、工作方式的革命，并且立即實施行動。談判人員素質(zhì)案例19:樂觀向上國際商務(wù)談判充滿了變數(shù)，常常是談了幾天幾夜，可臨到最后卻突然因為一個小小的問題而破裂。這就要求談判者不屈不撓，有著積極、樂觀向上的態(tài)度。下面這個小故事是很多談判者銘記在心的?！　∮卸€人在沙漠中迷了路，走了幾天幾夜，彈盡糧絕，卻仍找不到路。其中一個人搜遍了所有包裹，只搜到半瓶水，嘆了口氣道：“唉，我們只剩下半瓶水了?！比缓箢j然倒下，再也沒有爬起來。而另一個人卻高興地說：“哈，我們還有半瓶水！”然后繼續(xù)前進(jìn)，最后終于走出了沙漠。問題：為什么二個人結(jié)局會如此不同？分析：二人不同的結(jié)局是因為兩個人面對困難時，采取的不同態(tài)度決定了兩個人的命運，商務(wù)談判中充滿了變數(shù)，如果談判者沒有良好的心理素質(zhì)是無法面對復(fù)雜的談判的，保持樂觀向上的積極態(tài)度是談判人員必須具有的心理素質(zhì)。談判組織案例：中美雙方撞機事件北京談判內(nèi)幕 2001年4月18日，中美雙方就美軍偵察機撞毀中方軍用飛機事件及相關(guān)問題進(jìn)行了談判。中方代表團(tuán)團(tuán)長由外交部美大司司長盧樹民擔(dān)任，成員包括外交部和國防部相關(guān)官員；美方代表團(tuán)由美國國防部部長助理維爾加（Peter verga）率領(lǐng)，有5名軍官和2名文官，包括太平洋美軍總部戰(zhàn)略規(guī)劃及政策局局長史密斯（Steven Smith）海軍少將、美軍駐華武官席樂高（Neal Sealock）準(zhǔn)將、美軍EP3偵察機雷官歐萊姆（John Orem）海軍上校等。而美國駐中國大使普理赫卻沒有在參加談判的名單中。問題：試分析中美雙方代表團(tuán)人員構(gòu)成有何特點？分析：商務(wù)談判信息收集技巧案例：大慶油田60年代日本從中國報紙上看到了中國生產(chǎn)石油的消息,就迫切的想知道油田在哪，以判斷了中國是否需要輸油管。日本人先從報紙刊登的照片分析，看到石油工人身穿皮襖，頭戴皮帽身后是漫天大雪，判斷油田極可能在東北。報紙上說，油田設(shè)備是工人們從車站拉到油田的，從而進(jìn)一步判斷油田肯定離鐵路線不遠(yuǎn)。報上還說在油田很泥濘的路上......綜合各種信息之后日本人判定油田在北大荒，據(jù)此他們認(rèn)為中國需要架設(shè)輸油管，隨后通過各種途徑向中國推銷他們的輸油管。問題：日本人成功向中國成功推銷輸油管的原因？分析：日本人通過二手資料法收集到與談判有關(guān)的信息后，進(jìn)行篩選、分析得到談判的第一手資料，掌握了商務(wù)談判的主動權(quán)。商務(wù)談判策劃商務(wù)談判目標(biāo)案例：買房子開價一套房子開價１８萬元，是賣方報的起點價，大多數(shù)情況下，買主不會按此價格付錢。你買房子時還價可以還少一些，你可以報１４萬元，然后和對方開始議價。在你的心中有一個目標(biāo)價代表你希望與對方在這價上達(dá)成協(xié)議，假設(shè)為１５萬元，你放棄買此房子的價格假設(shè)是16萬元，這是你不和對方再談判的價格，超過此價后絕不買。因此就買房子來說這就是你愿意出的最高價，同時是賣方能夠接受的最低價。問題：從此開價還價中分析有幾個價格？分析：雙方各有三個價格。談判前雙方都要設(shè)定好自己的談判目標(biāo)（最高、可行、最低），只有這樣才能在談判中保持清醒，游刃有余。談判策略案例：黑白臉：美國某企業(yè)向中方購原料，開始其談判態(tài)度強硬，價格壓得很低。中方根據(jù)分析認(rèn)為，美方對此原材料的需求非常迫切，因此對美方的進(jìn)攻視而不見，堅守自己的陣地。美方無奈，派公司副總出面談判，副總同意向上提價，中方趁勢反擊，反把最后成交價格提高到中方相當(dāng)滿意的高度。問題:中方獲得滿意價格的原因是什么？分析：在此次談判中，美方運用黑白臉戰(zhàn)術(shù)與中方進(jìn)行價格談判，當(dāng)對方白臉出場后，被中方識破對方戰(zhàn)術(shù)及時反擊，因此獲得了滿意的價格。談判地點的選擇案例：謀求破局的談判深圳藝達(dá)公司與日本田本公司就一個項目已經(jīng)談判了三個月了，雙方誰也不肯讓步，一直僵持不下。日方提出，這樣僵持下去對誰都沒有好處，邀請藝達(dá)公司到日本進(jìn)行最后一次談判，雙方務(wù)必談出一個結(jié)果，不然就干脆結(jié)束合作。藝達(dá)公司接受了日方的邀請?？墒窃谒囘_(dá)公司談判人員到達(dá)約定的談判地點時，發(fā)現(xiàn)日方只給自己準(zhǔn)備了水。屋子里的暖氣供得很足，藝達(dá)公司人員不久就覺得口干舌燥了，可每次都要提出請求，日方才給倒水，讓公司覺得很是煩躁。時間拖長之后，公司人員逐漸失去了耐心，急于結(jié)束談判，做出了很大讓步。問題：日本田本公司運用什么方法使中方做出了讓步？分析：日本田本公司利用主場談判的優(yōu)勢，利用制造惡劣的談判環(huán)境手段，使中方談判人員在客場談判中失去了耐心，讓日本田本公司占到了便宜。案例：主、客場談判美國紅杉投資公司想要和中國粵達(dá)公司合作生產(chǎn)該公司研制的一種新型生物肥料，中方向方進(jìn)行了公司介紹并說公司技術(shù)先進(jìn)，市場前景廣闊。兩個公司前期談判進(jìn)行得非常順利，美方提議去公司的生產(chǎn)基地簽署協(xié)議，雙方興高采烈地來到生產(chǎn)工廠?；涍_(dá)公司只重研發(fā)不重生產(chǎn)、包裝，公司生產(chǎn)的肥料零亂的堆在廠區(qū)外布滿了灰塵，工人在向美國紅杉公司介紹產(chǎn)品時，先用腳踢了一下袋子后說：”這就是我們生產(chǎn)的肥料。“美國紅杉公司一看大失所望取消了與中國粵達(dá)公司的合作。問題：為什么美國紅杉公司取消了與粵達(dá)公司的合作？分析：主場談判可以向客戶展示產(chǎn)品等標(biāo)的物，但如果你的公司不具備實力則會有相反的結(jié)果。談判時間環(huán)境準(zhǔn)備案例：時間觀念王楠對時間沒什么概念，在向保險公司索賠車險時就曾陷入時間的圈套，以致造成不小的經(jīng)濟損失。王楠與人撞車后向保險公司索賠，保險公司一開始態(tài)度很好。這時保險公司相關(guān)負(fù)責(zé)人說他下周要去度長假，于是建議王楠將材料在周五前帶來。聽了這話王楠著急了，這時他一點也不懂掩飾，順從地在周五把所有材料都拿來了。結(jié)果接下來在向保險公司索賠的談判中王楠非常不利，最后只索賠到一半索賠額。問題：為什么王楠只索賠了一半？分析：商務(wù)談判時機的選擇非常重要，商務(wù)談判中占有時間優(yōu)勢的談判者握有了談判的主動權(quán)，所以在商務(wù)談判中一定要把握好商務(wù)談判的信息與時機。任務(wù)五：營造商務(wù)談判開局氣氛商務(wù)談判的原則平等原則案例：平等、力量何時都有力量一個犯人被單獨監(jiān)禁，為防止他自殘暫時沒收了他的鞋帶、腰帶。充滿自卑的犯人用左手拉著褲腰，在牢房里無助地走來走去，突然他聞到了一股熟悉的香煙味—萬寶路，他最喜愛的牌子。通過門上的小孔他看到看守正在走廊里愜意地抽著煙。這強烈地刺激著他的每一根神經(jīng)，為要煙他開始急迫地敲門，看守慢慢地踱過來問：“你要干什么？”　　犯人說：求求你我想要支煙，就是你抽的這種—萬寶路?！啊　】词芈犚姾笙耄骸澳阋焉钕堇为z還想要煙，不理他”，看守沒理他轉(zhuǎn)身走了。犯人可不這么想，他愿意冒任何風(fēng)險要到煙，他又開始重重的砸門，這的確有些冒險?？词匾贿呁倘ネ蚂F，一邊轉(zhuǎn)頭問道： “你又想要什么？”犯人說：“謝謝你，你一定要在30秒內(nèi)給我一支煙，如果超過時間，我立刻拿頭撞墻，當(dāng)獄警把我從血泊中救醒后，我就投訴說是你干的，可能獄警不相信我，但是你也要想想你的遭遇，你會被一次又一次地叫去問話，還要寫一篇又一篇的報告來澄清你與此事無關(guān)．也許你不在意這個，可如果你給我一支煙，這些麻煩就會在我點燃煙后煙消云散，而且我答應(yīng)你以后再不跟你找麻煩．”問題：看守會從牢房的小孔給他塞支香煙嗎？為什么？分析：會的，的確不論你處于何種境地，從理論上說你完全可以獲得任何想要的東西，但必須基于以下條件：你必須清楚你的選擇、必須審視你的推測、必須在掌握強大的信息基礎(chǔ)上計算風(fēng)險、你還必須相信你有足夠的力量。就像看守處在完全合法的地位，與左手拉著褲腰的階下囚對峙著，在身份相差如此懸殊的情況下，犯人通過運用某種力量使自己的需求得到了滿足．他想要一支萬寶路香煙，最終他確實得到了。求同原則案例:林肯談判林肯是美國歷史上偉大的政治家，在談判方面也卓有建樹，他非常善于在彼此有分歧時，將雙方意見的共同點尋找出來。在他著名的解放黑人奴隸的演說中，他用了最初的30分鐘來敘述一些持反對態(tài)度的人所贊同的意見，然后再順著這些意見按照自己的目的把反對者逐漸拉到已方這一邊。問題：林肯為什么要先找出雙方的共同點？分析：商務(wù)談判是求同存異的一個過程，在商務(wù)談判中要運用求同原則找出雙方的共同點，轉(zhuǎn)化分歧、不同點才能達(dá)成雙方滿意的協(xié)議。誠信為本案例：周總理與基辛格周總理在1971，接見基辛格博士時，明確表示不同意基辛格帶來的公報草案。周總理說：“中美雙方存在巨大的分歧，如果我們用外交語言掩蓋了這些分歧，在公報上偽裝成觀點一致，那么以后如何解決問題呢？” 基辛格堅持自己的立場。當(dāng)談判陷入僵局時，周總理又對基辛格說：“博士，您想想，公開地闡明分歧，難道不會使雙方的盟國和朋友放心嗎？這說明他們的利益得到了保護(hù)，還會使各方面的人確信公報是真誠的．”?；粮衤牶蠡砣婚_朗，談判繼續(xù)進(jìn)行。問題：周總理為什么要基辛格把雙方的分歧寫到公報中？分析：以誠信為本是商務(wù)談判的前提，只有雙方以坦誠、誠信的態(tài)度進(jìn)行談判才能加速談判的進(jìn)行，將真實的結(jié)果達(dá)成在雙方的協(xié)議中才能保證談判協(xié)議的有效履行，否則只能是一紙空文。墨菲定律案例：哥倫比亞飛機2003年美國“哥倫比亞”號航天飛機即將返回地面時，在美國得克薩斯州中部地區(qū)上空解體，機上6名美國宇航員以及首位進(jìn)入太空的以色列宇航員拉蒙全部遇難?！案鐐惐葋啞碧柡教祜w機失事是應(yīng)該的，如此復(fù)雜的系統(tǒng)是一定要出事的，不是今天，就是明天，合情合理。一次事故之后，人們總是要積極尋找事故原因，以防止下一次事故，這是人的一般理性都能夠理解的，否則，或者從此放棄航天事業(yè)，或者聽任下一次事故再次發(fā)生，這都不是一個國家能夠接受的結(jié)果。談判也是這樣。問題：為什么“哥倫比亞”航天飛機會發(fā)生意想不到的事？分析：墨菲原則任何可能發(fā)生的事情都必定要發(fā)生，在這么復(fù)雜系統(tǒng)中要把事故當(dāng)作必然，談判也是這樣不論你的策劃方案多么完善，在談判中總有一些你不想發(fā)生的事發(fā)生。