【文章內(nèi)容簡介】 粉只有幾百克，可以想象，有多少通過使用寶潔的洗衣粉了解小天鵝。在小天鵝的產(chǎn)品里也都有寶潔公司提供的請消費者試用的洗衣粉及合理使用常識，寶潔通過每年新產(chǎn)生的280萬小天鵝用戶宣傳寶潔產(chǎn)品。例如，南方某城市一位用戶投訴反應(yīng)，他買的小天鵝洗衣機洗不干凈衣物，小天鵝上門走訪的服務(wù)人員發(fā)現(xiàn)這位用戶使用的洗衣粉有問題，就立即向他推薦使用碧浪洗衣粉，并當場做對比實驗，結(jié)果皆大歡喜。寶潔在推出新一代碧浪洗衣粉前及時通報小天鵝公司；使用新一代洗衣粉洗衣時，如果浸泡一段時間，洗滌效果會更佳。小天鵝公司根據(jù)這個信息及時開發(fā)了具有預(yù)洗功能的多款新穎的洗衣機，與新一代洗衣粉相匹配，為廣大消費者帶來了理想的經(jīng)濟效果。在廣告宣傳上方面，寶潔拍攝和播放了小天鵝服務(wù)人員向消費者推薦“碧浪”和“汰漬”洗衣粉的廣告，小天鵝拍攝了“好機用好劑”的廣告。這兩個廣告跳出了“賣什么吆喝什么”的怪圈，給合作雙方帶來“隱性”的市場空間。雙方不定期地確定統(tǒng)一促銷策略，協(xié)調(diào)使用不同的傳播手段，發(fā)揮不同傳播工具的優(yōu)勢，小天鵝通過寶潔找到了開發(fā)更貼近消費者的洗衣機的依據(jù)，雙方從促銷宣傳轉(zhuǎn)向了深層次科技合作，雙方的合作不斷走向營銷整合的新平臺，把企業(yè)的價值形象與信息以最快的速度傳達給消費者，最大限度地貼近市場。對于國內(nèi)企業(yè)小天鵝來說，在與寶潔合作的過程中，學(xué)習(xí)了寶潔對消費者需求獨到的研究方法，根據(jù)各國、各地消費者的不同層次和消費習(xí)慣，先后推出了不同檔次、不同功能的產(chǎn)品，使小天物質(zhì)產(chǎn)品進一步走向世界。請根據(jù)以上情況回答下列問題。試分析寶潔和小天鵝合作聯(lián)盟的原則和基礎(chǔ)。試總結(jié)寶潔和小天鵝合作聯(lián)盟的借鑒意義。【案例十一】 匯源公司的發(fā)展決策作為國內(nèi)果汁行業(yè)的頭號品牌，匯源公司從20世紀90年代中期開始在國內(nèi)果汁行業(yè)一直保持著領(lǐng)先地位。2001年，匯源銷售收入達15億元，在果汁市場占有率達23%。但最新行業(yè)資料表明，匯源雖然在純果汁市場排名第一，但在非純果汁的PET（塑料瓶）包裝果汁飲料市場上已被統(tǒng)一、康師傅、可口可樂等搶攻得手。形成這種局面最主要的原因在于，統(tǒng)一在生產(chǎn)PET包裝的“鮮橙多”等果汁飲料系列上槍了先機。2001年3月，統(tǒng)一PET包裝的“鮮橙多”上市后迅速脫銷，撥得PET果汁飲料市場頭籌。此后，統(tǒng)一的老對手康師傅推出了“每日C系列”果汁飲料，可口可樂推出了針對兒童的“酷兒”果汁飲料，娃哈哈、健力寶也不甘落后地推出了新產(chǎn)品。與上述飲料大腕相比，匯源在上馬廣受歡迎的PET包裝果汁飲料上動作略顯遲緩，直到2002年夏季才推出了自己的非純果汁類產(chǎn)品。由于PET比傳統(tǒng)的利樂包裝等更易于攜帶，可視性更強，消費群體及范圍已不像純果汁那樣局限于家庭和餐廳，PET果汁飲料成了市場發(fā)展新趨勢。目前國內(nèi)多數(shù)廠商采用的都是熱灌裝PET生產(chǎn)線。冷灌裝生產(chǎn)線的好處是能更好地保持果汁營養(yǎng)成分，口感更好一些，但其引進單價高達1500美元，比熱灌裝生產(chǎn)線更貴三分之二，因此匯源猶豫了2年。然而，在2001年3月通過向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出讓匯源15%的股權(quán)，匯源于同年7月在國內(nèi)引進了3條PET無菌冷灌裝生產(chǎn)線，并又于2002年再引進4條新的PET生產(chǎn)線，總投資近10億元。除了引進新的生產(chǎn)線之外，匯源所做的最重要的事情，就是在內(nèi)部管理系統(tǒng)上進行了大刀闊斧的改革。而在此之前，有關(guān)人士認為，因為對果汁市場的較早介入，匯源在相當長的時間里缺少足夠的競爭壓力，在一定程度上導(dǎo)致了匯源從操作思路、市場推廣，到廣告訴求和包裝，都是粗獷的風(fēng)格。面向的市場也主要在北方，而在北方一貫成功的操作思路，到南方實行起來則難以游刃有余。這種說法從某種程度上折射了匯源快速發(fā)展中所存在的管理問題，而管理問題有首當其沖地體現(xiàn)在只有一個大生產(chǎn)總部和一個大營銷總部的組織結(jié)構(gòu)上。管理體系重組之前，對在果汁這個年輕行業(yè)中迅速成長的匯源來說，一個大的生產(chǎn)總部把東西生產(chǎn)出來，再交給一個大的營銷總部去推廣，在產(chǎn)品比較單一、規(guī)模比較小時，這種直線制管理模式有很好的適用性。然而，隨著匯源業(yè)務(wù)規(guī)模與產(chǎn)品線不斷擴大，管理上壓力越來越大，一個大營銷總部根本沒有能力做好匯源的全部產(chǎn)品。2002年5月，匯源決定重組組織結(jié)構(gòu)，將此前一個大生產(chǎn)總部和營銷總部模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部。按產(chǎn)品類型及目標市場不同，根據(jù)產(chǎn)品銷售收入劃線，3億元以上成立事業(yè)部，3億元以下成立項目部，先后成立了純果汁、PET、乳制品3大事業(yè)部，成立了佳必爽、蔓越莓、鮮果飲等6個項目部。每個事業(yè)部都對所負責(zé)的不同生產(chǎn)線、產(chǎn)品產(chǎn)供銷與財務(wù)進行垂直管理，一桿子負責(zé)到底，針對各自的目標市場進行靈活運作。由于匯源在全國的15家工廠多數(shù)能同時生產(chǎn)上述事業(yè)部的多個產(chǎn)品，所以并沒有把某間工廠整個劃給某個事業(yè)部管。除了乳制品事業(yè)部實現(xiàn)產(chǎn)供銷一條龍外，其他事業(yè)部最主要的變化是明確了營銷管理職能。匯源集團在創(chuàng)業(yè)之初，品牌與產(chǎn)品尚未得到消費者的認可和接受，產(chǎn)品的銷售前景并不為廣大經(jīng)銷商所看好，因此只好走由企業(yè)投入人力、物力在全國各地建設(shè)銷售渠道的路子。但是，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴大，匯源直營銷售子公司在經(jīng)營管理上的一些弊端也日益凸現(xiàn)。匯源按區(qū)域把全國銷售網(wǎng)絡(luò)劃分為東北、華北、華南等6大區(qū)域公司，下轄85家銷售子公司。由集團公司對各大區(qū)進行全面管理，并為各大區(qū)支付管理費用，各銷售子公司除了完成經(jīng)營指標拿一定獎金之外，管理者缺乏更大的積極性，這也使一些大區(qū)與銷售公司出現(xiàn)了機構(gòu)臃腫、管理滯后、工作效率低下、資金使用不合理、單純追求銷量、銷售費用高等不良狀況。對集團總部來說，雖然投入大量人力、物力對銷售渠道進行統(tǒng)一管理，但由于戰(zhàn)線太長，還是會出現(xiàn)什么都管，可能什么都管不好的局面。實行事業(yè)部制之后，匯源管理重組的另外一件大事就是將85家直營銷售子公司轉(zhuǎn)制為產(chǎn)權(quán)獨立的“專營公司”。在這次大規(guī)模管理重組中，匯源集團首先將直線制生產(chǎn)、營銷組織模式改為事業(yè)部制，并將分布在全國的85家全資直營銷售子公司出售給原銷售公司經(jīng)理及其邀請的合伙股東，使之轉(zhuǎn)變?yōu)橛稍N售公司經(jīng)理及其參股股東共同擁有100%產(chǎn)權(quán)的匯源產(chǎn)品專營公司。作為產(chǎn)權(quán)交易的條件，匯源與產(chǎn)權(quán)獨立之后的專營公司簽訂為期5年的匯源產(chǎn)品專營協(xié)議，專營公司將承包原銷售子公司營銷網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營權(quán)。具體而言，由集團公司及各直銷公司共同將匯源集團公司投入建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)的資金、資產(chǎn)及配額清算，由原銷售子公司作為專營款一次性向匯源集團公司進行清償后，該公司的資產(chǎn)所有權(quán)即轉(zhuǎn)為專營承包人及其新加入股東所有。同時，由集團公司授予為期5年的專營匯源產(chǎn)品的資格。而一旦專營公司運作市場不力，各事業(yè)部有權(quán)力選擇另外的經(jīng)銷商，使專營公司時時面臨壓力。同時，合同約定，一旦發(fā)現(xiàn)專營公司經(jīng)營非匯源公司的產(chǎn)品，匯源集團將取消其專營資格。匯源最終決定讓銷售子公司經(jīng)理出資買下原銷售公司產(chǎn)權(quán)，并讓其承包原銷售公司所創(chuàng)建的營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營權(quán)，實際上就是以“銷售公司經(jīng)理自己做老板”的方式來激勵渠道，并把原來居于集團與銷售子公司之間的六大區(qū)域管理機構(gòu)取消，實現(xiàn)營銷渠道扁平化。匯源內(nèi)部的人形象地將“轉(zhuǎn)制”前的直營公司比作“吃大鍋飯”，干好干壞沒有特別大的差異，而專營公司則為“包干到戶”，其經(jīng)理責(zé)任與壓力更大，同時獲益權(quán)也更大。有的經(jīng)理說：干了幾年，還沒有轉(zhuǎn)制后一個月動的腦筋多。沒有轉(zhuǎn)制前，每個公司都有庫存，且產(chǎn)品日期長了也沒人管，現(xiàn)在每個經(jīng)理都把眼光盯在每一包產(chǎn)品上，想方設(shè)法把每一包產(chǎn)品賣到消費者手上。例如，北京匯源果汁銷售中心經(jīng)理戚建國是第一個吃“轉(zhuǎn)制”螃蟹的人，他聯(lián)手一個匯源經(jīng)銷商，出資500多萬元，承包了北京餐飲市場的銷售網(wǎng)絡(luò)。轉(zhuǎn)制之后，新公司銷售額一路攀升，每月增長都在40%以上。銷售公司轉(zhuǎn)制也并非一帆風(fēng)順。在銷售前景好的地區(qū)，轉(zhuǎn)制往往比較順利，但在匯源市場基礎(chǔ)薄弱、銷售戰(zhàn)線比較長的華南地區(qū)，由于匯源在當?shù)劁N售沒有在北方市場火爆，有的經(jīng)理不太愿意轉(zhuǎn)制，還想繼續(xù)吃“大鍋飯”。盡管迫于公司要求，也相繼提出了轉(zhuǎn)制申請，但申請中需要照顧的太多，出現(xiàn)了需要集團公司幫助背包袱的情形，也出現(xiàn)了極少數(shù)公司盲目融資，增加公司風(fēng)險和為降低經(jīng)營成本急于裁減員工的問題。根據(jù)以上情況回答下列問題。1 運用一定的概念和理論，試分析匯源與統(tǒng)一、康師傅、可口可樂等品牌的競爭關(guān)系。2 試評價匯源劃分事業(yè)部的依據(jù)，分析在事業(yè)部結(jié)構(gòu)下匯源營銷系統(tǒng)運行的過程和特點。3 將直營銷售子公司轉(zhuǎn)制為產(chǎn)權(quán)獨立的專營公司后，匯源營銷渠道可能會出現(xiàn)什么新問題？4 在匯源重組營銷管理體系過程中，對于市場營銷狀況不好的地區(qū)采取什么措施比較有利？【案例十二】 寓言的啟示在伊索寓言中，有這樣一個故事：老鼠們在一起開會，商討怎樣才能不被貓抓住。其中一只老鼠提議，在貓的脖子上掛一個鈴鐺。全體老鼠歡聲雷動——“這個主意太好了！”但當有鼠問，怎樣才能將鈴鐺掛到貓的脖子上時，剎那間全體老鼠鴉雀無聲。這個故事說明，方法比想法更重要，或者說沒有與方法相對應(yīng)的想法，是沒有價值的。世理相通，所以，推動企業(yè)管理進步的是各類管理方法，而不是理念。請針對這一觀點進行評價，結(jié)合掌握的知識和具備的經(jīng)驗，舉出實際事例分析管理理念和管理方法的關(guān)系?！景咐? 萬寶龍國際公司的發(fā)展曾幾何時，萬寶龍、奔馳和德國馬克被德國人引以為榮地稱為“德國的3M”。可是隨著奔馳與克萊斯特的合并，馬克被歐元所替代，現(xiàn)在只剩下萬寶龍像歐洲最高峰一樣還挺立在的國人驕傲的心中。多年來，這家百年老店在高檔市場的占有率始終高居60%~80%。可是，在今天這個電腦盛行的年代，墨水筆的生意會好做嗎？類似的問題其實早在二、三十年前就已經(jīng)被提出來了，在流行著日本電子表、厚底鞋和“狂熱的星期六晚”的20世紀70年代，那時幾乎沒人想買墨水筆。面臨同樣絕境的還有瑞士機械表，便宜的電子表當仁不讓地成了時尚。在那些艱難的歲月里，只有屈指可數(shù)的幾家公司還堅持生產(chǎn)機械表或墨水筆這些傳統(tǒng)產(chǎn)品，其他許多公司不得不關(guān)門或改行。1906年誕生的萬寶龍這個家族企業(yè)同樣面臨著極大的考驗，1983年公司大幅裁員，經(jīng)營慘淡，但始終沒有放棄起家的墨水筆。堅持終于迎來了勝利，到了1985年，風(fēng)云突變，墨水筆又重新走俏市場，萬寶龍枯木逢春。1987年，39歲的諾伯特。柏拉特出任萬寶龍國際公司的總裁。上任后，柏拉特問了自己一個簡單的問題：為什么在電腦時代人們還要買昂貴的書寫工具呢？“我的答案是，人們覺得墨水筆是一種可以放緩節(jié)奏的工具，一種可以讓人暫停的工具。” 柏拉特認為，自19世紀80年代初發(fā)達國家開始流行的懷舊心情為墨水筆提供了新的市場?！敖裉欤檬謺鴮懖粌H僅是交流。它更是生活方式的一種宣言。打電話、發(fā)EMAIL當然要快得多，但我用手寫，說明你對我來說很重要，我在你身上花費了時間，而時間是最寶貴的?！边@也正是柏拉特賦予萬寶龍產(chǎn)品的新的意義?！肮馍a(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品還不夠，還必須通過產(chǎn)品向消費者傳達某種信息。產(chǎn)品是一個平臺，是一個傳遞生活理念的平臺”。這種理念是萬寶龍所有產(chǎn)品如書寫工具、腕表、皮具、配飾、眼鏡等系列所推崇的“放緩腳步、盡享生命”的生活科學(xué)。自從柏拉特出任萬寶龍總裁以來，公司的利潤呈兩位數(shù)增長，這在很大一部分上是歸結(jié)于公司自20世紀90年代以來產(chǎn)品種類的迅速多元化擴張。在這之前，萬寶龍一直是豪華鋼筆的代表，一提到萬寶龍人們就想起高檔鋼筆。而在萬寶龍的品牌定位已十分鮮明的時候，這種擴張戰(zhàn)略不能不說是大膽的。而更關(guān)鍵的是，哪些產(chǎn)品可以稱為萬寶龍家族的新成員。時裝被排除在外，今天流行明天就落伍的東西不做。柏拉特想發(fā)展的是能經(jīng)得起時間考驗，至少能流行50年的產(chǎn)品，因為“我們的產(chǎn)品講的是價值，講得是可以流傳給后代的傳家寶”。于是柏拉特想，萬寶龍是一個男性色彩濃厚的品牌，那么男人每天都不離身的硬件到底有哪些？“當然他們需要筆，還需要手表、眼鏡、大小皮包，領(lǐng)帶夾和袖口紐扣之類的珠寶。那么，我們把他們都包容起來，這會增加我們的收入?！?柏拉特說。市場果然應(yīng)驗了他的決策。筆與文化存在著天然聯(lián)系，柏拉特出任總裁后，萬寶龍公司更多地支持和贊助世界性的藝術(shù)活動。從1991年起，萬寶龍每年推出限量發(fā)行的極品墨水筆，以紀念歷史上對文學(xué)和藝術(shù)有杰出貢獻的人士。每年每款筆只生產(chǎn)4810套（以勃朗峰的高度為產(chǎn)量目標），一經(jīng)生產(chǎn)后，公司就把所有生產(chǎn)這些限量發(fā)行系列的工具全部銷毀。所以這些設(shè)計精湛的墨水筆一直是收藏家和品位人士追逐的珍品。1995年開始，萬寶龍還為“國際管弦樂團”獨家提供贊助，該團是為實現(xiàn)著名指揮家伯恩斯坦以音樂促進和平的夢想而成立的，成員來自世界40多個國家，每年都在世界各地巡回演出。不僅如此，萬寶龍還推出了“伯恩斯坦”紀念筆，向這位偉大的藝術(shù)家致敬。在當今這個商業(yè)味越來越濃的社會里，愿意贊助文化活動的機構(gòu)越來越少。但柏拉特認為，“公司壯大了，我們就更應(yīng)該贊助文化事業(yè)，這也是在競爭中的一件武器?！闭埜鶕?jù)以上情況回答下列問題：今天流行明天就落伍的東西不做”是一種什么樣的營銷觀念？說明萬寶龍總裁柏拉特的這種觀念的含義。寶龍總裁柏拉特采取了何種產(chǎn)品策略，其特點是什么？商業(yè)味越來越濃的社會里，萬寶龍贊助文化事業(yè)的舉動與其所持有的觀念是否一致？請說明理由?！景咐摹? “狗不理”為何不再紅火背景材料：“狗不理”是1858年河北武清縣一名14歲的農(nóng)家子弟“狗子”在津打工時創(chuàng)始，傳說袁世凱將“狗不理”獻慈禧時，老佛爺夸：山中走獸云中雁，腹地牛羊海底鮮，不及狗不理包子鮮?！肮凡焕怼笔翘旖蛉^之一，具有140年的歷史，以其水餡半發(fā)面，口感柔軟，鮮香不膩，形似菊花而享譽中國大江南北。自改革開放后，狗不理尋求多元化發(fā)展，發(fā)展成為國內(nèi)外擁有40家直營和特許連鎖店及食品加工為一體的飲食集團公司，但年來，狗不理的名聲已不如從前，光顧狗不理我顧客也有這樣的感覺，“狗不理不如從前了”了，從經(jīng)濟運行上看，狗不理的經(jīng)濟指標已明顯下滑。關(guān)鍵詞：老字號問題解讀：老字號是一塊黃金品牌，其商譽是不可低估的。在競爭激烈的市場環(huán)境下，我們怎么樣看待這種以無形資產(chǎn)而居商家之首的中華老字號呢，誰不遵守市場的游戲規(guī)則誰就將為此付出代價。曾風(fēng)靡中國的天津三絕之一的“狗不理”已現(xiàn)衰象，就錦州而言，飲食廣場上的“狗不理”已是門庭冷落?！肮凡焕怼贝蚱茊我毁u包子的格局后，為什么還一度低迷呢？原因是：一是不守游戲規(guī)則。如在京、津地區(qū)“狗不理”在多是外地人在品嘗，分店特許加盟，按規(guī)定是壟斷二公里的經(jīng)營權(quán)，但實際