【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)戰(zhàn)略：廉價戰(zhàn)略 對應 人力資源戰(zhàn)略： 吸引戰(zhàn)略特點是： 中央集權；高度分工；嚴格控制；依靠工資與獎金來維持員工積極性企業(yè)戰(zhàn)略：優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略 對應 人力資源戰(zhàn)略： 參與戰(zhàn)略特點是： 企業(yè)決策權下放；員工參與管理籍此提高員工認同/歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性企業(yè)戰(zhàn)略：創(chuàng)新戰(zhàn)略 對應 人力資源戰(zhàn)略：投資戰(zhàn)略特點是：重視人才儲備和人才資本投資；企業(yè)與員工建立長期工作關系；注重發(fā)揮管理人員和技術人員的作用競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略一、成本領先戰(zhàn)略一般組織特點：持續(xù)的資本投資；嚴密的監(jiān)督員工；嚴格的成本控制；要求經(jīng)常、詳細控制報告；低成本的配置系統(tǒng)；結(jié)構性的組織和責任；產(chǎn)品的設計是以制造上的便利為原則。人力資源戰(zhàn)略：有效率的生產(chǎn)；明確的工作說明書；詳細的工作規(guī)劃；強調(diào)具有技術上的資格證明與技能；強調(diào)與工作有關的特定培訓；強調(diào)以工作為基礎的薪酬；使用績效的評估作為控制的機制。二、 差異化戰(zhàn)略一般組織特點：營銷能力強；產(chǎn)品的策劃與設計；基礎研究能力強；公司以質(zhì)量或科技領先著稱；公司的環(huán)境可吸引高技能的員工、高素質(zhì)的科研人員或具有創(chuàng)造力的人人力資源戰(zhàn)略：強調(diào)創(chuàng)新和彈性；工作類別廣；松散的工作規(guī)劃；外部招募；團隊基礎的培訓；強調(diào)以個人為基礎的薪酬；使用績效評估作為發(fā)展的工具。三、 集中化戰(zhàn)略一般組織特點：結(jié)合了成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的組織特點人力資源戰(zhàn)略：結(jié)合了成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略的人力資源管理制度一、 組織規(guī)劃：組織水平化；多技能；許多專家；精簡人員；責任廣且深；規(guī)律化的工作二、 甄選： 雇用經(jīng)驗少的；尋找技術代理人；使用狹窄的網(wǎng)絡來雇用員工；不重視組織文化；產(chǎn)生留任的誘因；創(chuàng)造組織忠誠度；其他低薪工作的來源三、 獎賞：低于產(chǎn)業(yè)的水準；基于績效的獎勵方式；低底薪且長期升遷的系統(tǒng)；使用紅利而非額外的薪水；提供非財務誘因；產(chǎn)生同儕表現(xiàn)的壓力；分享成本的節(jié)省四、 培養(yǎng)：強調(diào)效率；強調(diào)技術的培訓；依靠公司內(nèi)管理者做培訓；要求雙重的技能；強調(diào)現(xiàn)場培訓五、 考核：設立成本標準；基于成本而做回饋；確認效率并舉個案討論；分享成本達成的資訊與利益；立即且特殊的回饋；指定個人的目標與責任六、 溝通：分享組織與競爭者的成本資料；每一個資訊都強調(diào)效率與成本節(jié)?。皇褂每谔?、錄影帶與演講等強調(diào)成本；工作設定、設備的價錢、餐廳與管理者的辦公室說明著低成本。差異化戰(zhàn)略之人力資源管理制度一、 組織規(guī)劃：產(chǎn)品設計與發(fā)展的專家；研發(fā)預算高；不同部門的整合以生產(chǎn)產(chǎn)品二、 甄選：雇用各領域的菁英；各功能部門基于品質(zhì)的雇用；資源配置于雇用；用象征性或品質(zhì)的理由來規(guī)劃成功的程序三、 獎賞：設立產(chǎn)業(yè)標準；各部門與品質(zhì)息息相關；為品質(zhì)提供創(chuàng)造性的獎勵；獎勵發(fā)明（金錢、會議與旅游）；衡量品質(zhì)與數(shù)量；獎勵有限時間內(nèi)的發(fā)明四、 培養(yǎng)：強調(diào)品質(zhì)；利用培訓產(chǎn)生想法與程序；技術、管理與顧客關系的培訓；利用直線管理者提出關鍵的品質(zhì)議題五、 考核：在重要的領域設立品質(zhì)的標準；公布達成品質(zhì)標準的比率；使用者的資訊作為品質(zhì)的指標；鼓勵團體考核以建立團體品質(zhì)；使用向上的考核六、 溝通：與競爭者比較品質(zhì)；每一個資訊都強調(diào)品質(zhì)；邀請顧客來談論品質(zhì)標準企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略用對人員的關心程度分和對績效的期望兩個座標分為四大類縱向為：對人員的關心程度橫向為：對績效的期望高 關心型 （caring） 整合型 （Integrative）低 冷漠型 （aparthetic） 嚴歷型 （exacting）弱 強人力資源管理目標與企業(yè)文化人力資源管理目標企業(yè)文化吸引評估維持冷漠型不強調(diào)財務結(jié)果；工作安全感；合約方式；傳統(tǒng)的；反冒險。非績效的評估；強調(diào)權力；個人偏好及人脈關系；政治性行為。集中于工作的保障和自主性；吸引政治向?qū)У膶I(yè)人士。關心型人本導向；工作安全感；信任與公平；彈性的福利措施。傳統(tǒng)或合約資源分配；合作與適合性的價值觀；以特質(zhì)為考核基礎。培訓發(fā)展之規(guī)劃；不斷教育之規(guī)劃；退休福利自由化；工作年限與任期導向的報酬嚴歷型財務報酬；紅利獎金；工作內(nèi)容酬賞；績效與成功導向。績效是唯一標準；方法與結(jié)果之控制；工作相關結(jié)果之回饋；失敗成本嚴重。利潤分享；分紅入股；強調(diào)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神；自主之獨立副 業(yè)經(jīng)營。整合型高于平均之報酬與福利制度；工作安全感；工作內(nèi)容酬賞；快速晉級的機會。團隊績效評核；失敗不見得需要懲罰；質(zhì)與量并重之沖量。以技術能力為基礎之給薪制；晉級機會多且可能；定制式；挑戰(zhàn)式；工作相關結(jié)果之回饋。企業(yè)成長階段的組織問題和戰(zhàn)略階段組織問題和戰(zhàn)略創(chuàng)造階段在組織誕生初期，其特點是企業(yè)精神培育、信息收集、艱苦創(chuàng)業(yè)及低回報。一場領導危機引發(fā)第一次組織變革。指令階段企業(yè)進入持續(xù)成長期，隨著組織結(jié)構功能化，會計制度建立，以及資本管理、激勵機制、預算制度、標準化管理的出現(xiàn)，組織變更更加多樣化和復雜化，自主權危機引發(fā)第二次組織變革。授權階段分權型組織結(jié)構令組織進入成長期，分散的組織結(jié)構、運營及市場層面的本位責任、各自的利益中心盛行財務激勵機制和基于階段性回顧的決策機制，卻又使組織陷入控制危機。協(xié)調(diào)階段這一階段的特點是企業(yè)陸續(xù)建立起各種正式的管理系統(tǒng)，以協(xié)調(diào)和監(jiān)督組織管理，此舉卻使組織陷入了一場官僚危機。協(xié)作階段這一階段強調(diào)通過團隊協(xié)作來解決問題，克服官僚危機，其特點包括去中心化的支持團隊、矩陣式組織結(jié)構、信息系統(tǒng)一體化和跨功能區(qū)的任務團隊，這一階段最終出現(xiàn)另一次內(nèi)部成長危機。外部組織解決方案階段即通過并購、持股及組織網(wǎng)絡等處部手段實現(xiàn)企業(yè)重生和再造 組織結(jié)構與企業(yè)戰(zhàn)略匹配指導原則： 進行單一業(yè)務和主導業(yè)務的企業(yè)，應當按照職能模式的結(jié)構來組合。 生產(chǎn)和銷售多樣化相關產(chǎn)品的企業(yè)，應組織事業(yè)部的結(jié)構。 經(jīng)營多樣化非相關產(chǎn)品和服務的企業(yè)，應組織成矩陣式或復合式的結(jié)構。常見的正式組織結(jié)構的例子：等級式結(jié)構（多為規(guī)模較少的，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)所采用）直線職能式結(jié)構職能式結(jié)構或部門結(jié)構（基于職能、產(chǎn)品、服務、顧客類型、地理位置）矩陣式結(jié)構（雙重匯報系統(tǒng)）機械式組織結(jié)構與有機式組織結(jié)構的分別機械式組織結(jié)構有機式組織結(jié)構外部環(huán)境 確定程度較為穩(wěn)定不確定任務分配和范圍 工作高度分化和專門化，而不考慮與組織目標的聯(lián)系。 工作被僵化限定，除非上層管理人員正式通知更改。 實行特定角色的定義（對每個成員的職權、工作方法都作嚴格規(guī)定） 工作相互依賴、強調(diào)和組織目標的聯(lián)系。 經(jīng)由組織成員主動提出見，工作會不斷改進。 實行共同角色的定義，成員只接受共同的任務職責，其他不受限制控制、權威和溝通的結(jié)構 控制權力、溝通的等級制度結(jié)構，根據(jù)雙方簽訂的合同對員工進行處罰。 組織的內(nèi)處情況及組織交流由高級主管決定。 上下級的溝通以縱向為主。 溝通形式要以上級向下級下達指令；下級向上級提供決策依據(jù)。 控制權力、溝通的網(wǎng)狀結(jié)構，處罰根據(jù)共同利益而不是合同。 不要求領導者無所不能，只要有能力設置整個組織結(jié)構就可以。 信息的溝通既是縱向又是橫向，主要視部門所需的信息而定。 主要以溝通信息和交流手法為主要的溝通方式。價值和聲望 堅決要求成員對組織的忠誠和對上級服務。 個人的價值和威信由組織及其成員決定。 要求成員對組織的任務目標承擔一定的責任，而不僅僅是忠誠和服從。 個人的價值和威望由本人的專長和關系所決定。人力資源戰(zhàn)略的模型架構 通用性人力資源戰(zhàn)略：指不論企業(yè)特定的商業(yè)環(huán)境及戰(zhàn)略是什么，若能采用一組普遍有效的HR慣例，都可以為企業(yè)帶來優(yōu)秀的表現(xiàn)。通用性人力資源戰(zhàn)略又稱為最佳實踐模式的人力資源戰(zhàn)略，最佳HR實踐例子包括高度的雇用保障、廣泛的雇員培訓等。 戰(zhàn)略匹配人力資源戰(zhàn)略：戰(zhàn)略性人力資源管理是要把HR的實務工作與企業(yè)的戰(zhàn)略互相匹配，人力資源管理與組織績效間的關系會受到權變因素的影響。企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構、生產(chǎn)技術等都是權變因素的例子。戰(zhàn)略匹配又稱最佳匹配人力資源的模式，它共有三種形式，包括垂直匹配、水平匹配和外在匹配。 內(nèi)供服務人力資源戰(zhàn)略：人力資源管理的主要工作是以增加附加價值為目標，HR部門的角色是向企業(yè)內(nèi)各個不同的業(yè)務單位提供改善品質(zhì)和成本效益的HR服務，目的是滿足不同業(yè)務單位的需求。 組件式人力資源戰(zhàn)略：HR可因應不同的行業(yè)，或企業(yè)所采取的混合式公司戰(zhàn)略，用不同HR組件或“捆件”作為整合HR實務的基礎，以發(fā)揮捆博式組件的功效。這戰(zhàn)略又被視為一種形態(tài)觀，強調(diào)HRM活動之間的互補性和互相支持的系統(tǒng)形態(tài)如何與權變因素進行匹配，進而影響組織績效。 資源性人力資源戰(zhàn)略：企業(yè)擁有核心能力，擁有有價值的、稀有的和競爭對手難以模仿的資源，便可取得競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略性人力資源管理的成功，有賴于HR有效地獲取、發(fā)展、使用和保留對企業(yè)有價值的雇員。因此，HR的功能包括為公司增值（如減低成本或增加收入），找出員工的特征和稀有技能，培養(yǎng)一批難以被競爭對手模仿的員工等等。人力資源戰(zhàn)略制訂和實施的過程 戰(zhàn)略準備：戰(zhàn)略的準備階段主要是對影響人力資源戰(zhàn)略的相關信息作出分析的過程。這個階段主要是對企業(yè)的內(nèi)部資源和外部環(huán)境兩方面作出分析，即：SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）分析，然后以此作為戰(zhàn)略制訂的依據(jù)。其中的關鍵是明確地掌握問題的來源，認真地分析問題的癥結(jié)，以訂定人力資源戰(zhàn)略方向和使命 。 戰(zhàn)略制訂：人力資源戰(zhàn)略的制訂主要包括制訂戰(zhàn)略目標、人力資源規(guī)劃和相關政策，包括招聘錄、員工的分配、晉升、培訓、激勵等政策。 戰(zhàn)略執(zhí)行：戰(zhàn)略執(zhí)行就是把戰(zhàn)略融入到企業(yè)的日常實務工作中，即制訂以下屬于人力資源戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，如招聘戰(zhàn)略、選拔戰(zhàn)略、任用戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略、報酬戰(zhàn)略、職業(yè)戰(zhàn)略、留才戰(zhàn)略等等。要成功地執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)就必須妥善設計工作任務，確保能夠得到適當?shù)娜藛T配備，還必須建立起組織的績效管理系統(tǒng)和報酬系統(tǒng)。人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行階段是借助各項計劃和活動，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標。要確保其有效性，人力資源管理者必須定時檢查計劃的實施情況，并時常作出適當?shù)恼{(diào)整和改變。其次，當部門之間出現(xiàn)矛盾和沖突時，人力資源管理者也應立即處理。 戰(zhàn)略控制：當企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時，原本行之有效的人力資源戰(zhàn)略有可能已過時。戰(zhàn)略評價與控制就是把人力資源戰(zhàn)略實施的實際成效與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，檢測兩者的偏離程度，從而采取有效的措施來糾正。具體的評估包括全面進行人力資源過程（戰(zhàn)略、計劃、效率）、效果（規(guī)劃目標、實際結(jié)果）與效應（綜合影響）的評估。第四章：人力資源的規(guī)劃、招募及甄選 （熊興成同學總結(jié)）第一節(jié) 人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃如何與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃連結(jié)?請舉實例說明人力資源規(guī)劃與企業(yè)的整體戰(zhàn)略息息相關，人力資源規(guī)劃對實現(xiàn)組織的發(fā)展目標作出有效的支援和保證。假如要達到這種效果，組織的發(fā)展目標必須有內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的支援。內(nèi)部環(huán)境包括發(fā)展目標所需的人力、物力、財力。規(guī)劃根據(jù)組織發(fā)展目標的需要。對人力資源現(xiàn)期的需求和中遠期的儲備均作出預測和安排，從而有效地支援和保證組織的目標能夠?qū)崿F(xiàn)。例如香港特區(qū)政府公務員事務局。人力資源管理規(guī)劃的成功必須與部門的使命和目標戰(zhàn)略性的聯(lián)系。該局在厘訂各個政府部門和該局在制訂人力資源管理規(guī)劃的工作分工時，就訂出以下關系：公務員事務局戰(zhàn)略方針：制訂和推廣公務員人力資源管理的政策、標準和良好的運作模式：中央職能：提供意見，協(xié)助各部門執(zhí)行政策和制訂人力資源管理規(guī)劃。政府部門制訂部門的人力資源管理規(guī)劃。該局認為，“要制訂人力資源管理規(guī)劃，我們必須了解部門的理想、使命、信念以及戰(zhàn)略性的項目挑戰(zhàn)。這樣制訂人力資源管理規(guī)劃，可以將人力資源管理項目和部門業(yè)務計劃相結(jié)合，也可按照業(yè)務項目的優(yōu)先次序，編排人力資源管理項目?！倍?、彈性企業(yè)模型 彈性企業(yè)模型把勞動力分為兩大類：核心群體、外圍群體。 數(shù)量彈性、職能彈性、時間彈性、薪資彈性。除此外，三葉草組織（對應1）專業(yè)核心人員多職性人員彈性員工、臨時及兼職人員。三、人力資源規(guī)劃的目標(1)思考活動一“我們需要什么人？”及“我們需要多少人？”這兩個問題看似簡單，但不少人都認為，“只要工作條件吸引，不怕沒人應聘”。你認同這個想法嗎？為什么？上面這種想法說出了人力資源的供求關系，但若要聘得其所，以免浪費資源，那么企業(yè)便要謹慎作出規(guī)劃，才能覓得合適的人才。如果企業(yè)沒有作出妥善的人力資源規(guī)劃，單憑優(yōu)厚的工作條件在外部勞動市場與競爭對手爭奪人才，不一定會取得適合的人選，而且人力成本會大增。一般來說，人力資源規(guī)劃的目標可歸納為以下五項，包括：改善人力資源運用及減少人力浪費；配合整體機構的未來發(fā)展目標；設立人力資源資料庫，以協(xié)助人力資源管理者作出不同的決定；觀