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正文內(nèi)容

邁向just-in-time管理的道路-豐田公司的tps管理模式(編輯修改稿)

2024-07-11 09:59 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 到采用。其結果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運輸費用,使運輸中造成的損失減少到最低程度,并大幅度降低了必要的庫存作備。在 看板 制度下,很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產(chǎn)出來,免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題,并加以糾正。以上這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是驚人的,豐田汽車每售 100 輛因質量問題受到申訴的數(shù)量從 1969 年的 4. 5 次下降到 1973 年的 l. 3 次,生產(chǎn)效率也大為很高。 三、 TPS 的管理方法與精髓 豐田管理的一個主要思想就 是在保持穩(wěn)定質量的同時,能夠使生產(chǎn)能及時反映市場的變化,并在逐步改善提高的基礎上,最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上,就表現(xiàn)為不盲目地進行擴張,或步其他企業(yè)的后塵,匆匆進入某一市場,而是穩(wěn)扎穩(wěn)打,在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力后,再當機立斷地進入海外市場,無論是他進入美國市場,還是后來進入亞洲,包括中國市場,都表現(xiàn)為這一特點。當然,豐田公司獨特的經(jīng)營管理意識不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上,更反映在它的日常管理上,為了全面揭示豐田的管理藝術,特別是以 JIT 為重要內(nèi)容的 TSP, 下面將從 4 個方面來介紹他的現(xiàn)場作業(yè)管理,從中可以使我們對它的 JIT 有著更深入的了解。 1.員工該如何工作 豐田公司的管理思想中認為,要想實現(xiàn)及時化、質量穩(wěn)定的生產(chǎn),就必須從作業(yè)活動的細微之處抓起,把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程,并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時間和作業(yè)績效。例如,在汽車座椅的安裝活動上,螺絲的安裝都是以同樣的順序進行,安裝的時間也是規(guī)定好的,甚至連上螺絲的扭矩也被規(guī)定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產(chǎn)活動中,同時也被運用在企業(yè)的所有活動中,無論是職 能型的活動,還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單,但事實上并不是所有的企業(yè)都能做到。 以 TMM( Toyota Motor Manufacturing, ., Inc,簡稱美國豐田汽車工廠)廠中安裝前座椅為例,操作人員被要求從紙板箱中取出 4 顆螺絲,然后安裝在汽車上,扭緊,然后在計算機中輸入一個代碼,以表明整個作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成,再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經(jīng)驗豐富的老工人手把手地教,當新手遇到任何困難和問題時,如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時,老工人就會立刻幫助他們。上述管理現(xiàn)象 看上去并不十分復雜,但事實上并不這么簡單。如果作業(yè)現(xiàn)場存在大量新手時,往往會比經(jīng)驗豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異性,從而使得質量變得不穩(wěn)定,如有的操作員可能先安裝前面的螺絲,再安裝后面的螺絲,而有的可能正好相反;有的先安裝好全部螺絲后再扭緊,而有的邊上螺絲邊扭緊,這種作業(yè)上的差異性必然會產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本,而且更為重要的是,作業(yè)上的差異性必然阻礙相互的學習和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn),豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟,所有員工無論新手還是經(jīng)驗豐富的員工都必須遵守,并且任何偏離行為也能夠及時被發(fā)現(xiàn)。 例如,前座椅的安裝被分解為 7 道工序,被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員,整個工序的時間為 55 秒。如果一個工人在第 4 道工序舊裝前座椅螺絲)之前去做第 6 道工序(安裝后座椅螺絲),或者 40 秒之后還在從事第 4 道工序作業(yè)(一般第 4 道工序要求在 31 秒完成),這說明這個工人的作業(yè)違背了規(guī)定。為了能及時發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正,豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度,并按通過的時間和長度在作業(yè)現(xiàn)場標上不同顏色的作業(yè)區(qū),如果工人在超過的作業(yè)區(qū)仍然實施上一道工序的工作,則檢測人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn),并及時加以 糾正,防止員工再出錯。除了生產(chǎn)作業(yè)外,其他管理工作(如人員培訓、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設備遷移等)也都是按這種方法進行,像設備遷移(即將設備從一個地方搬運、安裝到另一個地方)被分解為 14 個活動,每個活動的內(nèi)容、時間、順序也都是規(guī)定好的。 值得指出的是,豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質區(qū)別,后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法,不重視基層作業(yè)人員的主動性和積極性,管理上具有僵直性。而豐田管理
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