邁向just－in－time管理的道路-豐田公司的tps管理模式(參考版)
2025-06-01 09:59本頁面
【正文】 到底豐田生產(chǎn)方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是 讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物 ；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產(chǎn)任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客回味的變化并及時改進(jìn)。當(dāng)然，在促使企業(yè)全體人員從事改 善的行為時， TSP 非常注重每個人的改進(jìn)目標(biāo)必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達(dá)到的理想目標(biāo)是： 無差錯； 能在要求的時間傳遞； 能適應(yīng)各種要求，根據(jù)需求供應(yīng)； 能及時傳送； 能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費(fèi)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)； 能在一個舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。當(dāng)變更是在大規(guī)模范圍內(nèi)開展時，TSP 保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關(guān)的人員。 （二）誰負(fù)責(zé)改善 在誰負(fù)責(zé)改善這個問題上， TSP 將責(zé)任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負(fù)有不斷改進(jìn)的責(zé)任，與此同時，監(jiān)督者為他們提供幫助和指導(dǎo) 。事實(shí)上， TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。例如，有這么一個場景，在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產(chǎn)線的前置時間，工作小組首先向豐田公司供應(yīng)商支持中心（ TSSC）的主任描述他們是采取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了在進(jìn)行零部件轉(zhuǎn)換生產(chǎn)時會有什么問題，他 們的針對性解決方案是什么，其結(jié)果原來的 15 分鐘的轉(zhuǎn)換時間，縮短到了 7 分半鐘，比目標(biāo)值 5 分鐘僅僅多了 1 分半鐘。原來每個員工只對他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)負(fù)責(zé)，并不富有解決問題的職責(zé)。 （一）人們是如何意識去改善 為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的，這里以豐田集團(tuán)中的一個企業(yè) 相先精機(jī)公司（ Aisin Sebo）為例來加以說明。但是發(fā)現(xiàn)問題只是提高效率的第一步，只有真正的計(jì)劃和實(shí)行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，這就涉及到如何去改變、誰來負(fù)責(zé)這種變革等問題。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計(jì)也是如此， 例如現(xiàn)場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實(shí)現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時，又有一個指定的人員會出現(xiàn)在現(xiàn)場，就這樣，整個服務(wù)流程從基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計(jì)好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。 還有一個值得指出的問題是，盡管每個產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計(jì)的流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。 這種管理的關(guān)鍵是整個生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當(dāng)需要更多的塑料螺栓蓋時，他向負(fù)責(zé)提供螺栓蓋的物料供應(yīng)員要貨，該供應(yīng)員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運(yùn)輸部門。例如，如果一個工人安裝前座位需要 55 秒鐘，那么，對于操作人員問題的回復(fù)和解決也必須在 55 秒內(nèi)完成，假如 55 秒內(nèi)沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應(yīng)之間的連接上存在著不完善的地方，例如發(fā)出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規(guī)范化和柔性化。因此， TSP 規(guī)定任何請求都必須在規(guī)定的時間內(nèi)解決問題。 豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點(diǎn)，即非常強(qiáng)調(diào)連接的直接性。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。例如，當(dāng)一個工人需要某種零件時，供應(yīng)商交付的時間都必須是確定的；同樣，當(dāng)某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進(jìn)行等。 2．員工如何溝通和連接 在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是，任何溝通與連接必須是規(guī)范、直接的。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這也正是 JIT的核心要素。 值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別，后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法，不重視基層作業(yè)人員的主動性和積極性，管理上具有僵直性。為了能及時發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正，豐田公司精確計(jì)量了流水線通過每道工序的時間和長度，并按通過的時間和長度在作業(yè)現(xiàn)場標(biāo)上不同顏色
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