邁向just－in－time管理的道路-豐田公司的tps管理模式-資料下載頁
2025-05-27 09:59本頁面
【導(dǎo)讀】如今，世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所。此，很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨(dú)特的文化因素。豐田的標(biāo)準(zhǔn)，而豐田本身卻將其獨(dú)特的管理模式帶到了全世界，新的Camry轎車屬于中等家庭車系列，占有美。均利潤為17％，顯然，其經(jīng)營績效是十分矚目的。其他國家的企業(yè)所學(xué)習(xí)，之所以存在管理方法難以移植的情況，精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。的"JustinTime"這一理念的具體體現(xiàn)。這其中除了當(dāng)時(shí)的日本國內(nèi)市場環(huán)境、勞動力以及二。次世紀(jì)大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫存的管理。制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。JIT要求消除各種引起不合理的原因，料及采購零部件的目的。及時(shí)對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動力柔性和設(shè)備柔性。市場需求波動時(shí)，要求勞動力資源也作相應(yīng)調(diào)整。備柔性是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮加工問題，發(fā)展多功能設(shè)備。
【正文】 例外。但是發(fā)現(xiàn)問題只是提高效率的第一步，只有真正的計(jì)劃和實(shí)行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，這就涉及到如何去改變、誰來負(fù)責(zé)這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經(jīng)驗(yàn)去實(shí)施 提高，換句話說，任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個指導(dǎo)者的指導(dǎo)下，從基層開始，按照科學(xué)的辦法來進(jìn)行。 （一）人們是如何意識去改善 為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的，這里以豐田集團(tuán)中的一個企業(yè) 相先精機(jī)公司（ Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機(jī)公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動力傳動裝置這樣的復(fù)雜汽車零部件， 1986 年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn)線，以充分地提高勞動生產(chǎn)率，實(shí)施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的 200 種增加到850 種，生產(chǎn)能力從原來每天生 產(chǎn) 160 個增加到 550 個，生產(chǎn)效率提高了 1 倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導(dǎo)員工如何改善作業(yè)大有關(guān)系。原來每個員工只對他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)負(fù)責(zé)，并不富有解決問題的職責(zé)。此后，公司專門派了一個指導(dǎo)員來指導(dǎo)員工的工作，告訴他們?nèi)绾芜\(yùn)用科學(xué)的辦法來改善作業(yè)流程。例如，有這么一個場景，在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產(chǎn)線的前置時(shí)間，工作小組首先向豐田公司供應(yīng)商支持中心（ TSSC）的主任描述他們是采取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了在進(jìn)行零部件轉(zhuǎn)換生產(chǎn)時(shí)會有什么問題，他 們的針對性解決方案是什么，其結(jié)果原來的 15 分鐘的轉(zhuǎn)換時(shí)間，縮短到了 7 分半鐘，比目標(biāo)值 5 分鐘僅僅多了 1 分半鐘。但是，衛(wèi)工記的主任卻提出為什么原來 5 分鐘的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，對此，工作小組的成員大吃一驚，因?yàn)樵谒麄兊呐ο拢爸脮r(shí)間整整縮短了一半。事實(shí)上， TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對 TSSC 主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備升級的成本問題等等，對于這些理由， TSSC 的主任又反問了很多問題，從 而促使工作小組去深入思考那些他們認(rèn)為既定事實(shí)、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個？可不可能存在兩條線的同時(shí)轉(zhuǎn)換？生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然， TSSC 主任的問題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設(shè)，并且說明預(yù)期目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn)有可能存在還沒有完全規(guī)范化、模糊的地方。 （二）誰負(fù)責(zé)改善 在誰負(fù)責(zé)改善這個問題上， TSP 將責(zé)任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負(fù)有不斷改進(jìn)的責(zé)任，與此同時(shí)，監(jiān)督者為他們提供幫助和指導(dǎo) 。如果有時(shí)在業(yè)務(wù)流程上出現(xiàn)了差錯，則在指導(dǎo)者的幫助下共同解決問題。當(dāng)變更是在大規(guī)模范圍內(nèi)開展時(shí)，TSP 保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關(guān)的人員。例如，在相先精機(jī)的氣墊工廠，工廠的主管負(fù)責(zé)將生產(chǎn)線從 3 條削減為 2 條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導(dǎo)性的意見，同時(shí)必須監(jiān)督和保證從支線到最后總裝線所有 流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，所以，業(yè)務(wù)流程的改善是一個貫穿企業(yè)上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時(shí)每個人都可以通過這種改善過程相互學(xué)習(xí)，不斷提高自身的問題解決能力。當(dāng)然，在促使企業(yè)全體人員從事改 善的行為時(shí)， TSP 非常注重每個人的改進(jìn)目標(biāo)必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達(dá)到的理想目標(biāo)是： 無差錯； 能在要求的時(shí)間傳遞； 能適應(yīng)各種要求，根據(jù)需求供應(yīng)； 能及時(shí)傳送； 能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費(fèi)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)； 能在一個舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。 豐田生產(chǎn)方式 由四個部分構(gòu)成：Ａ：理念、方針、目標(biāo)、計(jì)劃；Ｂ：體系、系統(tǒng)、規(guī)劃；Ｃ：技術(shù)、技能、實(shí)踐；Ｄ：道德、人材。 到底豐田生產(chǎn)方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是 讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物 ；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產(chǎn)任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時(shí)刻注意食客回味的變化并及時(shí)改進(jìn)。
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1