【文章內(nèi)容簡介】 加強(qiáng)了對各工序段的控制，確保半成品在各工序之間的有序流動。 原煙計劃管理 原煙需求預(yù)測編制流程 原煙采購計劃分解流程 調(diào)整類別： 重新定位 1． 從長期采購和貯備的角度制定原煙采購計劃，與日?；蜾N售計劃分離； 2． 強(qiáng)化長期需求的預(yù)測功能。 文 3．強(qiáng)化供應(yīng)商與價格管理 結(jié)合診斷報告中供應(yīng)商管理“沒有通過戰(zhàn)略合作伙伴的締結(jié)理順供應(yīng)鏈關(guān)系”等相關(guān)問題，經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后，形成新流程 10個， 表 6 供應(yīng)商管理以及采購相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn) 子系統(tǒng) 目標(biāo)流程 對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容 供應(yīng)商管理 供應(yīng)商評審流程 調(diào)整類別： 分離、強(qiáng)化 1． 分離：把供應(yīng)商的管理工作從采購部門分離出來，減少供應(yīng)鏈中的風(fēng)險； 2． 強(qiáng)化：針對供應(yīng)商的專業(yè)化管理，包括了針對采購產(chǎn)品或服務(wù)的多種方式的分類，和多種方式的合作等； 供應(yīng)商選擇 采購詢價及報價處理流程 采購訂單確認(rèn)流程 原煙采購合同簽訂流程 調(diào)整類 別： 優(yōu)化 1． 在每一次采購訂單的確認(rèn)過程中，由采購部門依據(jù)合格供應(yīng)商目錄進(jìn)行操作； 價格控制 采購價格管理流程 調(diào)整類別： 調(diào)整、專業(yè)化管理 1． 分離：將價格管理從采購部門分離出來； 2． 專業(yè)化管理：通過各種方式來解決目前采購價格的問題，包括招投標(biāo)、形成長期伙伴關(guān)系、談判、市場價格跟蹤等。 采購執(zhí)行和結(jié)算 采購到料接收、檢驗入庫流程 原煙采購合同執(zhí)行流程 原煙入庫管理流程 采購預(yù)付款流程 采購付款流程 調(diào)整類別： 重新定位 1． 采購的執(zhí)行嚴(yán)格按計劃和相關(guān)制度形成的訂單的要求進(jìn)行。 2． 審計部門的審計重點(diǎn)在于各項訂單或合同的內(nèi)容是否按規(guī)定的要求形成。 3． 財務(wù)部門對付款的審核重點(diǎn)在于相關(guān)表單是否完成和正確。 文 財務(wù)流程優(yōu)化要點(diǎn) 頁碼： 1 版本：財務(wù)目標(biāo)流程體系財務(wù)體系戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 / 品 牌 運(yùn) 作 管 理資金預(yù)算/ 效益預(yù)算I T 支撐（財務(wù)軟件）總帳管理固定資產(chǎn)管理財務(wù)分析/ 投資分析物料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)外協(xié)加工銷售發(fā)運(yùn)銷售收款售后服務(wù)車間領(lǐng)料潛在客戶與銷售機(jī)會管理銷售訂單簽定市場分析與銷售預(yù)測完工入庫應(yīng)付/ 預(yù)付帳款管理成本管理 應(yīng)收帳款管理費(fèi)用管理/ 資金管理 圖 6 財務(wù)體系圖 文 表 7 財務(wù)相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn) 子系統(tǒng) 目標(biāo)流程 對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容 1．業(yè)務(wù)核算 采 購、到料、接收、檢驗流程；原煙入庫管理流程；采購預(yù)付款流程；采購付款流程；原煙再加工流程；原輔料配送流程；車間作業(yè)管理流程；成品煙入庫流程；銷售發(fā)運(yùn)流程；銷售收款流程；庫存盤點(diǎn)流程。 流程 管理流程 應(yīng)收應(yīng)付賬款子流程 收入利潤核算流程 調(diào)整類別： 自動化、一體化、風(fēng)險防范 1． 自動化：借助 IT手段（如： ERP 系統(tǒng)），實(shí)現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，使資金流、 物資流、信息流三者統(tǒng)一，解決財務(wù)、業(yè)務(wù)相脫離的問題。（對應(yīng)問題點(diǎn) 1）；由于 IT手段的支撐，使財務(wù)核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為可能，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的每筆明細(xì)業(yè)務(wù)進(jìn)行追溯，解決財務(wù)核算粗放的問題。（對應(yīng)問題點(diǎn) 3） 2． 一體化：通過產(chǎn)供銷與財務(wù)的映射，嚴(yán)格控制采購、庫存、生產(chǎn)作業(yè)，降低成本 3． 風(fēng)險防范：通過流程的風(fēng)險隱患點(diǎn)分析，設(shè)立了風(fēng)險監(jiān)控點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)事中監(jiān)控（如：審批控制點(diǎn)設(shè)置，采購、庫存管理、財務(wù)相分離）；通過流程中流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)勾兌，實(shí)現(xiàn)事后監(jiān)控；并且，與財務(wù)管理流程中資金預(yù)算流程、效益預(yù)算流程實(shí)現(xiàn)事前監(jiān)控相呼應(yīng)， 構(gòu)成了長煙廠的財務(wù)監(jiān)控體系。（對應(yīng)問題點(diǎn) 5） 2．基礎(chǔ)管理 總帳管理流程 固定資產(chǎn)財務(wù)處理流程 費(fèi)用管理流程 固定資產(chǎn)核算流程 調(diào)整類別： 規(guī)范、填補(bǔ) 1． 規(guī)范：規(guī)范固定資產(chǎn)的核算和實(shí)物管理，保證帳實(shí)相符，提高資產(chǎn)使用效率，防止資產(chǎn)流失。 2． 填補(bǔ)：完善費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用監(jiān)控、費(fèi)用核算和分析環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對費(fèi)用的有效控制。 3．預(yù)算 資金預(yù)算流程 效益預(yù)算流程 調(diào)整類別： 一體化、整合 1． 一 體化：通過與產(chǎn)供銷主業(yè)務(wù)結(jié)合、業(yè)務(wù)計劃檢索、合理定額的制定、合理的指導(dǎo)價格的運(yùn)用，使財務(wù)預(yù)算有據(jù)可依，加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性、可靠性（針對問題點(diǎn) 2）； 2． 整合：根據(jù)市場分析與銷售預(yù)測流程提供的銷售預(yù)測進(jìn)行銷售收入、稅金預(yù)算，根據(jù)定額庫、價格信息庫、標(biāo)準(zhǔn)成本庫、資金預(yù)算等進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)算，根據(jù)各子公司的效益預(yù)算進(jìn)行投資收益預(yù)算，形成企業(yè)整體效益預(yù)算報告，給企業(yè)決策者提供決策參考。 資金管理 資金管理流程 資金預(yù)算流程 算流程 調(diào)整類別： 規(guī)范、重新定位 1． 規(guī)范：規(guī)范資金運(yùn)作，完善資金管理制度、建立績效指標(biāo)為企業(yè)合理資金運(yùn)用提供保證，根據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向，綜合平衡，合理籌集資金，降低綜合資金成本，使資金得到合理有效運(yùn)用，提高資金使用效率。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、銷售預(yù)測、部門資金需求，確定合理資金需求量，防止現(xiàn)金流量風(fēng)險。 2． 重新定位：在集團(tuán)設(shè)立投融資管理部，行使資金管理中心的職能，從整個集團(tuán)的角度調(diào)度、調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，加速資金周轉(zhuǎn)、降低資金使用成本（針對問題點(diǎn) 7）。 財務(wù)分析與投資分析 財務(wù)分析流程 投資分析流程 財務(wù)例行分析流程 財務(wù)專題分析流調(diào)整類別： 信息化、強(qiáng)化、 重新定位、填補(bǔ) 1． 信息化：在財務(wù)核算精細(xì)化的基礎(chǔ)上，借助 IT 支撐可為財務(wù)分析及時提供準(zhǔn)確、明細(xì)的數(shù)據(jù)，通過財務(wù)分析流程的規(guī)范，例行分析與專題分析相結(jié)合，既可擴(kuò)大財務(wù)分析范圍，又可文 程 突出重點(diǎn)，加強(qiáng)分析力度（針對問題點(diǎn) 4）； 2． 強(qiáng)化：通過與財務(wù)預(yù)算、財務(wù)核算的聯(lián)動，以科學(xué)的財務(wù)分析模型加強(qiáng)對生產(chǎn)經(jīng)營的反映力度，從而達(dá)到改進(jìn)的目的，充分發(fā)揮財務(wù)分析對企業(yè)經(jīng)營決策的支撐作用。 3． 重新定位：根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，尋找企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，對投資項目進(jìn)行科學(xué)論證， 防范投資風(fēng)險，提高投資回報率。 4． 填補(bǔ)：建立健全財務(wù)管理制度，規(guī)范財務(wù)、會計工作，擴(kuò)展財務(wù)管理范疇，加強(qiáng)對外投資管理，在集團(tuán)設(shè)立投融資管理部，加強(qiáng)對子公司的監(jiān)控，規(guī)避投資風(fēng)險（針對問題點(diǎn) 6）。 流程改進(jìn)帶來的收益 一、以市場為導(dǎo)向： 在市場調(diào)研流程、概念處理及論證流程中，體現(xiàn)品牌服務(wù)的根源在于滿足消費(fèi)者需求； 產(chǎn)品運(yùn)作的后評價是在 建立在市場監(jiān)控的基礎(chǔ)上的。 二、品牌至上理念 的體現(xiàn)： 以品牌規(guī)劃為指導(dǎo)，確定品牌的發(fā)展方向和運(yùn)作方式； 流程保證了品牌經(jīng)理對于品牌運(yùn)作的各環(huán)節(jié)的整體監(jiān)控和指導(dǎo)。 三、 速度： 強(qiáng)化市場調(diào)研工作的專業(yè)性、重要性，提高企業(yè)對市場的反映速度； 通過客戶關(guān)系管理和 ERP系統(tǒng)的支撐，有效壓縮了客戶需求響應(yīng)時間； 通過供應(yīng)商管理，進(jìn)一步規(guī)范了采購行為，通過事前的管理，提高了采購供應(yīng)速度。 四、 效率： 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，尋找企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，對投資項目進(jìn)行科學(xué)論證，防范投資風(fēng)險，提高投資回報率； 以流程規(guī)范資金的運(yùn)作，根據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向，綜合平衡，合理籌集資金，降低綜合資金成本，使資金得到合理有效運(yùn)用，提高資金使用效率； 以流程規(guī)范固定資產(chǎn)的核算和實(shí)物管理，保證帳實(shí)相 符，提高資產(chǎn)的使用效率，防止資產(chǎn)流失。 文 五、 質(zhì)量： 規(guī)范了工作環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品是市場所需要的商品或可以引導(dǎo)消費(fèi)群的商品； 強(qiáng)化了客戶關(guān)系管理，為極大提高客戶服務(wù)質(zhì)量奠定了基礎(chǔ)； 明確預(yù)測、目標(biāo)、計劃和執(zhí)行結(jié)果的作用，在運(yùn)行過程中對于問題的出現(xiàn)能夠提供可靠的依據(jù)，有利于做出準(zhǔn)確改進(jìn)措施和科學(xué)的決策，并形成良性的改進(jìn)循環(huán)，不斷提升管理及運(yùn)作質(zhì)量； 通過與產(chǎn)供銷主業(yè)務(wù)結(jié)合、業(yè)務(wù)計劃檢索、合理定額的制定，價格庫的運(yùn)用，使財務(wù)預(yù)算有據(jù)可依，加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性、可靠性； 采購業(yè)務(wù)與倉儲配送的分離，從而提高了專業(yè)活動質(zhì)量和服 務(wù)質(zhì)量，同時完善了內(nèi)部監(jiān)控體系； 獨(dú)立質(zhì)檢報告機(jī)制的設(shè)計將有利于物料質(zhì)量的保障； 七個配套環(huán)節(jié)的調(diào)整，強(qiáng)化了專業(yè)管理職能，為企業(yè)整體運(yùn)行質(zhì)量的提高打下基礎(chǔ)。 六、 成本： 產(chǎn)品設(shè)計初和產(chǎn)品設(shè)計過程中經(jīng)過財務(wù)充分論證，有效避免投入風(fēng)險，降低設(shè)計成本； 通過市場信息的共享，有效規(guī)避不同部門對同一信息的重復(fù)收集的費(fèi)用； 通過規(guī)范銷售流程，有效壓縮客戶響應(yīng)時間，降低交易成本； 由于更加緊密地結(jié)合訂單，提高了預(yù)測和計劃的準(zhǔn)確性，從而大大降低了因計劃準(zhǔn)確性不高所導(dǎo)致的生產(chǎn)浪費(fèi)； 采購活動嚴(yán)格按 ERP生產(chǎn)的計劃進(jìn)行，減少采 購活動中的不確定因素，降低了采購成本； 強(qiáng)化在供應(yīng)商管理方面的專業(yè)化職能，加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，帶來長期成本的降低； 七、 柔性： 通過計劃的歸口管理，以及計劃管理體系的配套設(shè)計，使得產(chǎn)供銷的各單項計劃在閉環(huán)結(jié)構(gòu)的機(jī)制中運(yùn)作，從而保證了實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)作中的柔性相對增強(qiáng)。 八、 風(fēng)險監(jiān)控： 利用 IT手段的支撐，使財務(wù)核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為可能，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的每筆明細(xì)業(yè)務(wù)進(jìn)行追溯，有效控制了企業(yè)的部分風(fēng)險； 規(guī)范財務(wù)會計工作，擴(kuò)展財務(wù)管理范疇，加強(qiáng)對外投資管理，加強(qiáng)對子公司的監(jiān)控，規(guī)避投資風(fēng)險； 通過流程的風(fēng)險監(jiān)控 點(diǎn)分析，找出事中控制點(diǎn)，通過流程中流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)的勾兌，進(jìn)行事后監(jiān)控，并與效益預(yù)算中的事前控制相呼應(yīng)，建立健全完整的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控體系。 文 九、 部 門間聯(lián)動： 實(shí)現(xiàn)品牌與財務(wù)、市場、科研、銷售的聯(lián)動； 實(shí)現(xiàn)計劃與銷售、市場、生產(chǎn)、采購、倉儲的聯(lián)動； 實(shí)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)動。 流程改進(jìn)可能的風(fēng)險 一、觀念 ：觀念不到位會給項目成功實(shí)施帶來很大的阻力。例如： 品牌至上的理念短期內(nèi)在收益上難以見到效果 營銷團(tuán)隊對客戶關(guān)系管理理念的理解的不到位帶來的問題 二、關(guān)鍵點(diǎn)質(zhì)量 ：若以下關(guān)鍵點(diǎn)沒有達(dá)到流程要求的效果，會對后期工作產(chǎn)生 極大的影響和制約。例如： 品牌規(guī)劃的方向和可操作性是制約品牌運(yùn)作流程質(zhì)量的關(guān)鍵因素。 目標(biāo)計劃管理體系的正確認(rèn)識、對 ERP系統(tǒng)中核心關(guān)鍵計劃的操作是制約產(chǎn)供銷流程質(zhì)量的關(guān)鍵因素。 對市場（銷區(qū)）的動態(tài)把握能力和準(zhǔn)確性；市場研究力度、調(diào)研的客觀性，是否能真正反映市場。 由于財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，業(yè)務(wù)部門工作質(zhì)量對財務(wù)部門將會產(chǎn)生直接的影響。若基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，會引起財務(wù)數(shù)據(jù)的失真。若基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入不及時，不能及時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。 三、人員儲備 ：若人員素質(zhì)、人員儲備達(dá)不到流程的要求，勢必影響流程的運(yùn)作質(zhì)量。例如： 品牌經(jīng)理的綜合素質(zhì)是影響品牌運(yùn)作效果的重要因素。 目標(biāo)、預(yù)測、計劃相關(guān)工作人員的素質(zhì)是影響產(chǎn)供銷流程運(yùn)作效果的重要因素。 財務(wù)人員財務(wù)管理觀念的轉(zhuǎn)變不到位以及財務(wù)人員本身的素質(zhì)對財務(wù)體系整體效益的發(fā)揮將是重要的影響因素。 如不能確保專業(yè)人員評審工作的獨(dú)立性，則影響整體質(zhì)量。 專業(yè)人員的隊伍建設(shè)短期內(nèi)難以完成，需要一定的時間，可能在運(yùn)行初期對運(yùn)行質(zhì)量有一定影響（但會高于目前水平）。 文 四、運(yùn)作 ：運(yùn)作時的實(shí)際困難造成與目標(biāo)有偏離，同時在運(yùn)行過程中如果相關(guān)部門無法同步，則運(yùn)行效率會存在下降的風(fēng)險。 文 4. 組織機(jī) 構(gòu)設(shè)計 組織職能調(diào)整的驅(qū)動因素 1．戰(zhàn)略對組織職能調(diào)整的要求 ? 煙草行業(yè)全球性、行業(yè)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移為組織變革提出了新的課題，可以注意到，無論是國際還是國內(nèi)煙草行業(yè)，都在積極推進(jìn)組織變革。因此，長煙廠的組織變革也成為一種必然選擇。 ? 當(dāng)前，客戶需求的不斷變化，要贏得客戶滿意，不僅要在產(chǎn)品本身的各項要素上下功夫，還要強(qiáng)調(diào)種種現(xiàn)代要素，伴隨著客戶、市場、競爭態(tài)勢的不斷變化，長煙廠自身的發(fā)展戰(zhàn)略也在進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。長煙廠的戰(zhàn)略發(fā)展更加強(qiáng)調(diào)持續(xù)性、市場導(dǎo)向等等，相應(yīng)的，長煙需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對組織職能進(jìn)行 必要的調(diào)整。 2． BPR 基本原則對組織職能調(diào)整的要求 ? 優(yōu)化的原則： 實(shí)現(xiàn)企業(yè)由面向職能的管理向面向流程的管理轉(zhuǎn)變，減少企業(yè)與外部溝通和企業(yè)內(nèi)部溝通的冗余環(huán)節(jié)；強(qiáng)化監(jiān)督職能。 ? 整合的原則： 將企業(yè)原來分散的職能、資源、信息進(jìn)行整合，減少資源的重置和浪費(fèi)，充分發(fā)揮整合優(yōu)勢。 ? 增值的原則：