【文章內(nèi)容簡介】 4．摸清情況，建立控制系統(tǒng) 協(xié)調(diào)管理層要關(guān)注的首要問題之一就是廣泛搜集信息，從而檢驗、補充、修改和細(xì)化收購前的想法，并且避免意外情況的發(fā)生。通常情況下，公司只把工作重點放在強迫推行自己的管理控制系統(tǒng)上，但是公司應(yīng)當(dāng)做的事情遠不止這些，還應(yīng)該包括系統(tǒng)的傾聽，然后形成與雇員、分銷商、顧客以及其他的利益相關(guān)者有關(guān)的事實和意見。 5．加強被收購單位的實力 在協(xié)調(diào)管理層對被購公司的弱點和缺陷有了一個較為具體的認(rèn)識后，下一個考慮的 問題就是盡快地彌補這些缺點。絕大多數(shù)的收購都有些本質(zhì)弱點，其中的一部分將會被察覺，剩下的那些會隨著時間的流逝而被掩蓋起來。這些缺陷需要在兩個組織的整合工作運作之前進行彌補，否則在形勢變壞時，彌補缺陷需要花費更多的時間。 6．形成相互的理解 高層主管人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購的早期過程就把重點放在處理和決定大量具體的問題上，但是實際上他們應(yīng)該從一開始就把注意力放在培養(yǎng)兩個組織職能的相互理解上。因為對于公司應(yīng)該實現(xiàn)什么目標(biāo)以及完成確定任務(wù)的能力如何等問題，這兩個組織的想法并不相同。事實上，收購經(jīng) 理經(jīng)常低估了他們在具體問題認(rèn)知上的差異，其根源在于他們對兩個組織在更廣泛的內(nèi)容上的差異缺乏理解。 7．在上下級之間建立信賴感 在整合的早期階段，另外一個關(guān)鍵問題就是協(xié)調(diào)管理層在被購公司以及收購公司的首腦之間建立起信賴感。協(xié)調(diào)經(jīng)理和被購公司的經(jīng)理之間建立的信賴感表現(xiàn)在：坦誠地進行溝通、展示自己的個人能力和公正性以及交付任務(wù)的能力。協(xié)調(diào)經(jīng)理和自己上司之間的信賴感是通過早期的收購結(jié)果和上司對收購后的良好氛圍的認(rèn)同來建立的。 整合階段 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 11 整合階段因采用不同的整合方法而有所不同。盡管對如何進行整合并沒有 什么定論，但是可以從每種成功的整合中找出四個關(guān)鍵要素如圖 2 所示。 1．通過吸納整合創(chuàng)造價值 圖 2 吸納整合創(chuàng)造價值的四個關(guān)鍵要素 ? 形成兼并藍圖 在整合階段，首要的任務(wù)是形成一個兼并藍圖，即在行動之前制定一個初步計劃，任命負(fù)責(zé)整合過程的人員，挑選能夠在整合后起領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人員。 在對金章公司（Ｚａｎｕｓｓｉ）的整合過程中，伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）把這個虧損額達 1200 億里拉的公司扭轉(zhuǎn)為贏利 600 億里拉，同時還使金章公司成為其歐洲家電市場一體化戰(zhàn)略中的主要力量。本節(jié)將通過伊萊克斯公 司實施整合計劃的案例，對吸納整合的方法進行分析。以下是對伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）的約翰遜先生（Ｊｏｈａｎｓｓｏｎ）進行的采訪： 對約翰遜先生的訪談 約翰遜先生：當(dāng)我們進行收購時，我們會制定一個很明確的計劃，原因當(dāng)然是我們希望能夠做好準(zhǔn)備，比如如果我們希望使被收購公司的效益提高 100，那么我們會列出一個價值 200的行動清單，根據(jù)以往經(jīng)驗我們通?？梢匀〉?50%的預(yù)期效果，不過我們確實非常明確在兼并后的不同時期我們應(yīng)該完成的任務(wù)。 問：現(xiàn)實和您所計劃的會有所不同嗎？ 約翰遜先生：當(dāng)然，實際上制定了 計劃并不意味著你不能對該計劃進行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。你必須有一定的靈活性，因為現(xiàn)實會改變計劃。 問：您怎樣和被購公司的員工合作？ 約翰遜先生：我們使他們積極參與到兼并過程中，也就是我們所說的“窗口”，使他們覺得自己被需要。在我們的考慮下，我們對收購公司進行結(jié)構(gòu)重組，不僅在高層，在各級都建立起管理體制。我們還讓他們在特別小組里和我們合作，至少一年一次。我們并不僅僅依賴正式的體制來這么做。 問：您如何避免官僚主義，提高生產(chǎn)力？ 約翰遜先生：我們給他們一定時間開展工作，然后回來向我們及被購公司的管 理層匯報工作情況，那時我們是互不干涉的。我們工作效率很高，即研究、實施、匯報，再研究、實施、匯報。即使在收購的早期也是這樣。 問：這給了你一個整合的計劃？ 約翰遜先生：這給了我們一個過程，我們開始有一個計劃，然后在工作的進程中可以改變這個計劃，我認(rèn)為做重大決定時必須迅速，尤其是那些經(jīng)營不良的被購公司。你必須非常了解你的任務(wù)。 ? 管理雙方組織之間的關(guān)系 一旦有了計劃，下一步就應(yīng)該去執(zhí)行它。第二步包含的一系列任務(wù)通常被看作是整合過程的基礎(chǔ)，即管理雙方組織之間的關(guān)系。 對約翰遜先生的訪談 約翰遜先生：我以為關(guān) 鍵是關(guān)注一些實質(zhì)性問題，以我們公司為例，我們公司有兩種洗衣機，一種是前裝載機，另一種是上裝載機，我們決定把生產(chǎn)上裝載機的公司轉(zhuǎn)移到法國，那是我們的舊工廠。我們的經(jīng)驗是你必須關(guān)注真正的結(jié)構(gòu)問題，通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問題，我們關(guān)注的是能真正改進結(jié)果的問題，通常這些問題都是非常棘手的，如關(guān)閉工廠、開設(shè)新工廠、進行投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。我們努力關(guān)注這些問題而不是組織結(jié)構(gòu)。 問：您提到關(guān)注實質(zhì)性問題，比如把業(yè)務(wù)分化，然而大部分公司不會贊同這種離經(jīng)判道的做法，您是如何說服他們的？ 約翰遜先生：在我們的公司里，我 們認(rèn)為這么做是必須的。首先，應(yīng)該明確說明我們的目標(biāo)，官僚主義是行不通的，必須要明確告知大家；其次，應(yīng)該讓被購公司的員工也覺得他們并不會因此而遭受損失，相反，他們能從中獲利，他們也是贏家。 ? 讓合并后的公司處于最好的互補狀態(tài) 成功的收購者并不應(yīng)只顧消除兩個組織的重疊部分，還應(yīng)使合并后的公司處于最好的互補狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容，無論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問題都應(yīng)形成互補。長期競爭力的增強并不是靠短期經(jīng)濟行為取得此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 12 的，而是在于一個好的想法在組織中傳播的速度有多快，能使這個整合產(chǎn)生多大的 杠桿作用。 對約翰遜先生的訪談 約翰遜先生對如何形成一套網(wǎng)絡(luò)方法來達到這種協(xié)調(diào)狀態(tài)發(fā)表了很多有用的評論： 約翰遜先生：首先我們具有不同的分工體系，以我們公司為例，我們有一個被稱之為“微結(jié)構(gòu)”的組織機構(gòu)，不同的工廠負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品線。第二是建立國際化的網(wǎng)絡(luò)，比如我們在全世界有六家生產(chǎn)電冰箱的工廠。我們努力不使組織的功能重疊。 問：這說起來很容易，但牽涉到利益問題，您如何讓人們彼此合作？ 約翰遜先生：這實際上是個文化問題。因為我們有個中心小組，它起到了避免各個部門彼此對抗的作用。中心小組就像個電話交換機，能夠 把信息傳遞給各個分機，即各個部門。我們努力要實現(xiàn)的是一個分權(quán)的組織，各部門有各自的負(fù)責(zé)人、各自的職責(zé)。 ? 將兩個組織的互補性轉(zhuǎn)化為持久的優(yōu)勢能力 盡管前面的任務(wù)都基于一種觀點，即兩個組織都應(yīng)該變得更為相似，并通過吸納收購產(chǎn)生最大的杠桿作用。然而，這不僅要求公司具備統(tǒng)一的能力，同時還要求其具備利用兩個組織的互補性并且把它轉(zhuǎn)化為一種持久的優(yōu)勢的能力。 對約翰遜先生的訪談 伊萊克斯公司顯然對此有著比較清楚的認(rèn)識，因為他們在其未來戰(zhàn)略中詳細(xì)說明了收購的貢獻和作用。 約翰遜先生：人們經(jīng)常問我你對被購公司打算進行什 么改變，我的回答是：是要完善并加強該公司現(xiàn)有的實力和知識體系。以伊萊克斯為例，我們不是想改變被購公司的經(jīng)營方式，而是希望加強他們現(xiàn)有的優(yōu)勢基礎(chǔ)。 2．通過并存整合創(chuàng)造價值 并存整合正好和吸納整合相反。并存收購中的整合任務(wù)可能很簡單：只要在預(yù)先籌備階段建立適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)管理層就可以了，之后不需要進行整合，或者只進行極少的整合。但事實上，整個并存收購并不是一帆風(fēng)順的，因為給被購公司提供充分的保護是需要持續(xù)的努力，而且價值創(chuàng)造過程本身也是要通過細(xì)心培育和仔細(xì)學(xué)習(xí)才能實現(xiàn)的。并存整合過程也包含四個關(guān)鍵要素。以下以紐 崔萊（ＢＰＮｕｔｒｉｔｉｏｎ）公司的董事長艾迪布魯威爾（ＥｄｄｙＢｒｏｕｗｅｒ）收購荷蘭亨氏公司（ＤｕｔｃｈＨｅｎｄｒｉｘｃｏｍｐａｎｙ）為例來進行說明，如圖 3 所示。 圖 3 并存整合創(chuàng)造價值的四個關(guān)鍵要素 ? 維持各自的邊界 在所有的并存收購中，像紐崔萊公司這樣的母公司的首腦都應(yīng)能阻止公司間的善意介入，并且能在適當(dāng)?shù)牡胤浇⑵鹩行У倪^濾器，從而保護這種類型的收購。 對艾迪布魯威爾先生的訪談 艾迪布魯威爾：亨氏是個典型的家族式企業(yè)，是個農(nóng)業(yè)企業(yè)，它很成功，個性也很強，我不得不努力適應(yīng)這個完 全不同的企業(yè)，這需要非常細(xì)致的工作。一開始我們就承認(rèn)我們不了解這個行業(yè)，而且要從頭學(xué)也太遲了，于是我們有必要給予他們一定的獨立權(quán)力，我們坐下來討論彼此對于各自權(quán)限的看法，大概花了 5～ 6 個月，我們最終達成了協(xié)議。 問：像您這樣的公司很容易做出一些許諾，您怎樣兌現(xiàn)這些許諾呢？ 艾迪布魯威爾：接管后不久，我們就在兩個公司分別指定了一個看門人，因為我們不希望有任何糾紛產(chǎn)生，這是我們做的第一件事。在第一個星期我們就明確了被收購公司的任務(wù)，這不僅僅是針對高層管理人員，還包括公司的各層員工。如果他們不清楚下一步要做什么 ，會嚴(yán)重影響公司的士氣。我們允許他們有一個兩年的調(diào)整適應(yīng)期，一些職能應(yīng)該盡快到位，另一些可以緩一緩。我們還允許被兼并公司的管理人員加入我們的管理委員會，在這個意義上，被兼并的公司并不是附屬于我們公司的，而是近似于獨立的操作。 ? 培育并促進被購方的業(yè)務(wù)發(fā)展 并存收購的第二個要素是培育被購公司，促進其發(fā)展，進而創(chuàng)造價值。正如布魯威爾強