【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 4．摸清情況，建立控制系統(tǒng) 協(xié)調(diào)管理層要關(guān)注的首要問(wèn)題之一就是廣泛搜集信息，從而檢驗(yàn)、補(bǔ)充、修改和細(xì)化收購(gòu)前的想法，并且避免意外情況的發(fā)生。通常情況下，公司只把工作重點(diǎn)放在強(qiáng)迫推行自己的管理控制系統(tǒng)上，但是公司應(yīng)當(dāng)做的事情遠(yuǎn)不止這些，還應(yīng)該包括系統(tǒng)的傾聽(tīng)，然后形成與雇員、分銷商、顧客以及其他的利益相關(guān)者有關(guān)的事實(shí)和意見(jiàn)。 5．加強(qiáng)被收購(gòu)單位的實(shí)力 在協(xié)調(diào)管理層對(duì)被購(gòu)公司的弱點(diǎn)和缺陷有了一個(gè)較為具體的認(rèn)識(shí)后，下一個(gè)考慮的 問(wèn)題就是盡快地彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)。絕大多數(shù)的收購(gòu)都有些本質(zhì)弱點(diǎn)，其中的一部分將會(huì)被察覺(jué)，剩下的那些會(huì)隨著時(shí)間的流逝而被掩蓋起來(lái)。這些缺陷需要在兩個(gè)組織的整合工作運(yùn)作之前進(jìn)行彌補(bǔ)，否則在形勢(shì)變壞時(shí)，彌補(bǔ)缺陷需要花費(fèi)更多的時(shí)間。 6．形成相互的理解 高層主管人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購(gòu)的早期過(guò)程就把重點(diǎn)放在處理和決定大量具體的問(wèn)題上，但是實(shí)際上他們應(yīng)該從一開(kāi)始就把注意力放在培養(yǎng)兩個(gè)組織職能的相互理解上。因?yàn)閷?duì)于公司應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)以及完成確定任務(wù)的能力如何等問(wèn)題，這兩個(gè)組織的想法并不相同。事實(shí)上，收購(gòu)經(jīng) 理經(jīng)常低估了他們?cè)诰唧w問(wèn)題認(rèn)知上的差異，其根源在于他們對(duì)兩個(gè)組織在更廣泛的內(nèi)容上的差異缺乏理解。 7．在上下級(jí)之間建立信賴感 在整合的早期階段，另外一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是協(xié)調(diào)管理層在被購(gòu)公司以及收購(gòu)公司的首腦之間建立起信賴感。協(xié)調(diào)經(jīng)理和被購(gòu)公司的經(jīng)理之間建立的信賴感表現(xiàn)在：坦誠(chéng)地進(jìn)行溝通、展示自己的個(gè)人能力和公正性以及交付任務(wù)的能力。協(xié)調(diào)經(jīng)理和自己上司之間的信賴感是通過(guò)早期的收購(gòu)結(jié)果和上司對(duì)收購(gòu)后的良好氛圍的認(rèn)同來(lái)建立的。 整合階段 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 11 整合階段因采用不同的整合方法而有所不同。盡管對(duì)如何進(jìn)行整合并沒(méi)有 什么定論，但是可以從每種成功的整合中找出四個(gè)關(guān)鍵要素如圖 2 所示。 1．通過(guò)吸納整合創(chuàng)造價(jià)值 圖 2 吸納整合創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)關(guān)鍵要素 ? 形成兼并藍(lán)圖 在整合階段，首要的任務(wù)是形成一個(gè)兼并藍(lán)圖，即在行動(dòng)之前制定一個(gè)初步計(jì)劃，任命負(fù)責(zé)整合過(guò)程的人員，挑選能夠在整合后起領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人員。 在對(duì)金章公司（Ｚａｎｕｓｓｉ）的整合過(guò)程中，伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）把這個(gè)虧損額達(dá) 1200 億里拉的公司扭轉(zhuǎn)為贏利 600 億里拉，同時(shí)還使金章公司成為其歐洲家電市場(chǎng)一體化戰(zhàn)略中的主要力量。本節(jié)將通過(guò)伊萊克斯公 司實(shí)施整合計(jì)劃的案例，對(duì)吸納整合的方法進(jìn)行分析。以下是對(duì)伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）的約翰遜先生（Ｊｏｈａｎｓｓｏｎ）進(jìn)行的采訪： 對(duì)約翰遜先生的訪談 約翰遜先生：當(dāng)我們進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，我們會(huì)制定一個(gè)很明確的計(jì)劃，原因當(dāng)然是我們希望能夠做好準(zhǔn)備，比如如果我們希望使被收購(gòu)公司的效益提高 100，那么我們會(huì)列出一個(gè)價(jià)值 200的行動(dòng)清單，根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)我們通?？梢匀〉?50%的預(yù)期效果，不過(guò)我們確實(shí)非常明確在兼并后的不同時(shí)期我們應(yīng)該完成的任務(wù)。 問(wèn)：現(xiàn)實(shí)和您所計(jì)劃的會(huì)有所不同嗎？ 約翰遜先生：當(dāng)然，實(shí)際上制定了 計(jì)劃并不意味著你不能對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。你必須有一定的靈活性，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)會(huì)改變計(jì)劃。 問(wèn)：您怎樣和被購(gòu)公司的員工合作？ 約翰遜先生：我們使他們積極參與到兼并過(guò)程中，也就是我們所說(shuō)的“窗口”，使他們覺(jué)得自己被需要。在我們的考慮下，我們對(duì)收購(gòu)公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，不僅在高層，在各級(jí)都建立起管理體制。我們還讓他們?cè)谔貏e小組里和我們合作，至少一年一次。我們并不僅僅依賴正式的體制來(lái)這么做。 問(wèn)：您如何避免官僚主義，提高生產(chǎn)力？ 約翰遜先生：我們給他們一定時(shí)間開(kāi)展工作，然后回來(lái)向我們及被購(gòu)公司的管 理層匯報(bào)工作情況，那時(shí)我們是互不干涉的。我們工作效率很高，即研究、實(shí)施、匯報(bào)，再研究、實(shí)施、匯報(bào)。即使在收購(gòu)的早期也是這樣。 問(wèn)：這給了你一個(gè)整合的計(jì)劃？ 約翰遜先生：這給了我們一個(gè)過(guò)程，我們開(kāi)始有一個(gè)計(jì)劃，然后在工作的進(jìn)程中可以改變這個(gè)計(jì)劃，我認(rèn)為做重大決定時(shí)必須迅速，尤其是那些經(jīng)營(yíng)不良的被購(gòu)公司。你必須非常了解你的任務(wù)。 ? 管理雙方組織之間的關(guān)系 一旦有了計(jì)劃，下一步就應(yīng)該去執(zhí)行它。第二步包含的一系列任務(wù)通常被看作是整合過(guò)程的基礎(chǔ)，即管理雙方組織之間的關(guān)系。 對(duì)約翰遜先生的訪談 約翰遜先生：我以為關(guān) 鍵是關(guān)注一些實(shí)質(zhì)性問(wèn)題，以我們公司為例，我們公司有兩種洗衣機(jī)，一種是前裝載機(jī)，另一種是上裝載機(jī)，我們決定把生產(chǎn)上裝載機(jī)的公司轉(zhuǎn)移到法國(guó)，那是我們的舊工廠。我們的經(jīng)驗(yàn)是你必須關(guān)注真正的結(jié)構(gòu)問(wèn)題，通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問(wèn)題，我們關(guān)注的是能真正改進(jìn)結(jié)果的問(wèn)題，通常這些問(wèn)題都是非常棘手的，如關(guān)閉工廠、開(kāi)設(shè)新工廠、進(jìn)行投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。我們努力關(guān)注這些問(wèn)題而不是組織結(jié)構(gòu)。 問(wèn)：您提到關(guān)注實(shí)質(zhì)性問(wèn)題，比如把業(yè)務(wù)分化，然而大部分公司不會(huì)贊同這種離經(jīng)判道的做法，您是如何說(shuō)服他們的？ 約翰遜先生：在我們的公司里，我 們認(rèn)為這么做是必須的。首先，應(yīng)該明確說(shuō)明我們的目標(biāo)，官僚主義是行不通的，必須要明確告知大家；其次，應(yīng)該讓被購(gòu)公司的員工也覺(jué)得他們并不會(huì)因此而遭受損失，相反，他們能從中獲利，他們也是贏家。 ? 讓合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài) 成功的收購(gòu)者并不應(yīng)只顧消除兩個(gè)組織的重疊部分，還應(yīng)使合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容，無(wú)論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問(wèn)題都應(yīng)形成互補(bǔ)。長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)并不是靠短期經(jīng)濟(jì)行為取得此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 12 的，而是在于一個(gè)好的想法在組織中傳播的速度有多快，能使這個(gè)整合產(chǎn)生多大的 杠桿作用。 對(duì)約翰遜先生的訪談 約翰遜先生對(duì)如何形成一套網(wǎng)絡(luò)方法來(lái)達(dá)到這種協(xié)調(diào)狀態(tài)發(fā)表了很多有用的評(píng)論： 約翰遜先生：首先我們具有不同的分工體系，以我們公司為例，我們有一個(gè)被稱之為“微結(jié)構(gòu)”的組織機(jī)構(gòu)，不同的工廠負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品線。第二是建立國(guó)際化的網(wǎng)絡(luò)，比如我們?cè)谌澜缬辛疑a(chǎn)電冰箱的工廠。我們努力不使組織的功能重疊。 問(wèn)：這說(shuō)起來(lái)很容易，但牽涉到利益問(wèn)題，您如何讓人們彼此合作？ 約翰遜先生：這實(shí)際上是個(gè)文化問(wèn)題。因?yàn)槲覀冇袀€(gè)中心小組，它起到了避免各個(gè)部門彼此對(duì)抗的作用。中心小組就像個(gè)電話交換機(jī)，能夠 把信息傳遞給各個(gè)分機(jī)，即各個(gè)部門。我們努力要實(shí)現(xiàn)的是一個(gè)分權(quán)的組織，各部門有各自的負(fù)責(zé)人、各自的職責(zé)。 ? 將兩個(gè)組織的互補(bǔ)性轉(zhuǎn)化為持久的優(yōu)勢(shì)能力 盡管前面的任務(wù)都基于一種觀點(diǎn)，即兩個(gè)組織都應(yīng)該變得更為相似，并通過(guò)吸納收購(gòu)產(chǎn)生最大的杠桿作用。然而，這不僅要求公司具備統(tǒng)一的能力，同時(shí)還要求其具備利用兩個(gè)組織的互補(bǔ)性并且把它轉(zhuǎn)化為一種持久的優(yōu)勢(shì)的能力。 對(duì)約翰遜先生的訪談 伊萊克斯公司顯然對(duì)此有著比較清楚的認(rèn)識(shí)，因?yàn)樗麄冊(cè)谄湮磥?lái)戰(zhàn)略中詳細(xì)說(shuō)明了收購(gòu)的貢獻(xiàn)和作用。 約翰遜先生：人們經(jīng)常問(wèn)我你對(duì)被購(gòu)公司打算進(jìn)行什 么改變，我的回答是：是要完善并加強(qiáng)該公司現(xiàn)有的實(shí)力和知識(shí)體系。以伊萊克斯為例，我們不是想改變被購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)方式，而是希望加強(qiáng)他們現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)。 2．通過(guò)并存整合創(chuàng)造價(jià)值 并存整合正好和吸納整合相反。并存收購(gòu)中的整合任務(wù)可能很簡(jiǎn)單：只要在預(yù)先籌備階段建立適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)管理層就可以了，之后不需要進(jìn)行整合，或者只進(jìn)行極少的整合。但事實(shí)上，整個(gè)并存收購(gòu)并不是一帆風(fēng)順的，因?yàn)榻o被購(gòu)公司提供充分的保護(hù)是需要持續(xù)的努力，而且價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程本身也是要通過(guò)細(xì)心培育和仔細(xì)學(xué)習(xí)才能實(shí)現(xiàn)的。并存整合過(guò)程也包含四個(gè)關(guān)鍵要素。以下以紐 崔萊（ＢＰＮｕｔｒｉｔｉｏｎ）公司的董事長(zhǎng)艾迪布魯威爾（ＥｄｄｙＢｒｏｕｗｅｒ）收購(gòu)荷蘭亨氏公司（ＤｕｔｃｈＨｅｎｄｒｉｘｃｏｍｐａｎｙ）為例來(lái)進(jìn)行說(shuō)明，如圖 3 所示。 圖 3 并存整合創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)關(guān)鍵要素 ? 維持各自的邊界 在所有的并存收購(gòu)中，像紐崔萊公司這樣的母公司的首腦都應(yīng)能阻止公司間的善意介入，并且能在適當(dāng)?shù)牡胤浇⑵鹩行У倪^(guò)濾器，從而保護(hù)這種類型的收購(gòu)。 對(duì)艾迪布魯威爾先生的訪談 艾迪布魯威爾：亨氏是個(gè)典型的家族式企業(yè)，是個(gè)農(nóng)業(yè)企業(yè)，它很成功，個(gè)性也很強(qiáng)，我不得不努力適應(yīng)這個(gè)完 全不同的企業(yè)，這需要非常細(xì)致的工作。一開(kāi)始我們就承認(rèn)我們不了解這個(gè)行業(yè)，而且要從頭學(xué)也太遲了，于是我們有必要給予他們一定的獨(dú)立權(quán)力，我們坐下來(lái)討論彼此對(duì)于各自權(quán)限的看法，大概花了 5～ 6 個(gè)月，我們最終達(dá)成了協(xié)議。 問(wèn)：像您這樣的公司很容易做出一些許諾，您怎樣兌現(xiàn)這些許諾呢？ 艾迪布魯威爾：接管后不久，我們就在兩個(gè)公司分別指定了一個(gè)看門人，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ腥魏渭m紛產(chǎn)生，這是我們做的第一件事。在第一個(gè)星期我們就明確了被收購(gòu)公司的任務(wù)，這不僅僅是針對(duì)高層管理人員，還包括公司的各層員工。如果他們不清楚下一步要做什么 ，會(huì)嚴(yán)重影響公司的士氣。我們?cè)试S他們有一個(gè)兩年的調(diào)整適應(yīng)期，一些職能應(yīng)該盡快到位，另一些可以緩一緩。我們還允許被兼并公司的管理人員加入我們的管理委員會(huì)，在這個(gè)意義上，被兼并的公司并不是附屬于我們公司的，而是近似于獨(dú)立的操作。 ? 培育并促進(jìn)被購(gòu)方的業(yè)務(wù)發(fā)展 并存收購(gòu)的第二個(gè)要素是培育被購(gòu)公司，促進(jìn)其發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值。正如布魯威爾強(qiáng)