【文章內(nèi)容簡介】 行 6σ? 費 用 費 用 失敗 費用 預防 amp。 評價 費用 品質(zhì) s 6 3σ / 6σ 公司比較 3 σ 水準的公司 6 σ 水準的公司 ? 銷售額的 1025%是失敗 Cost ? 一百萬臺中產(chǎn)出 66,807臺不良品 ? 依賴檢出不良的檢查 ? 高品質(zhì)需要很多的費用 ? 通過 Data的收集及分析的體系不完善 ? 對競爭公司進行 Benchmarking ? 99%合格就認為是完全可以了 ? 內(nèi)部制定 CTQ ? 銷售額的 5%是失敗 Cost ? 一百萬臺中產(chǎn)出 34臺不良品 ? 關注沒有不良的 Process ? 知道高品質(zhì)創(chuàng)出低費用 ? 通過測量、分析、改善、管理的基本方法 ? 對世界最高水準進行 Benchmarking ? 不滿足 99%的合格 ? 外部制定 CTQ (以顧客的觀點制定 CTQ) 2. Paradigm Shift 23/44 Ⅱ. 為什么要實行 6σ? s 6 99% 的品質(zhì)為什么不可以 ? ? 每小時有兩萬份郵件丟失 . ? 每天有 15分鐘供應污染的水 . ? 一周發(fā)生 5000件失敗的手術 . ? 每日在重要機場發(fā)生兩起著陸事故 . ? 每年有 20萬件錯誤的藥方 . ? 每天有 7小時停電 . 4 σ = % 2. Paradigm Shift 24/44 Ⅱ. 為什么要實行 6σ? s 6 傳統(tǒng)的品質(zhì)改善和 6σ 品質(zhì)改善的比較 傳統(tǒng)的品質(zhì)改善 6σ 品質(zhì)改善 ? %(不良率 ) ? 計數(shù)值 Data ? 滿足制造工序 ? Spec脫離部分 (不良改善 ) ? 經(jīng)驗 + 職務 ? Bottom Up ? 制造工序 ? sigma (σ) ? 計數(shù)值 + 計量值 Data ? 滿足顧客 ? Spec內(nèi) (散布改善 ) ? 經(jīng)驗 + 職務能力 + 統(tǒng)計能力 ? Top Down ? 購買 , 銷售 , 服務等全部門 ISSUE 測定單位 Data 目標 改善范圍 改善方法 推進方法 適用范圍 3. 6σ 的特征 25/44 Ⅱ. 為什么要實行 6σ? s 6 ? 推出共同的改善目標 ? 在源流階段的因素管理 ? 把統(tǒng)計學運用于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)場 ? 統(tǒng)計 S/W資源 ? 根據(jù)試驗的 Data分析 ? 重視 Data → 加速全部門的革新活動 → 減少不良的再作業(yè) → 實際的問題解決容易 → 統(tǒng)計基本方法容易使用 → 把不明確的知識明確化 → 排除經(jīng)驗和先入觀念 6σ 的強點 26/44 3. 6σ 的特征 Ⅱ. 為什么要實行 6σ? s 6 6σ 推進效果 / 優(yōu)秀性 推進效果 : 通過減少失敗費用 , 制品和服務的品質(zhì)改善 , 顧客滿足度向上 基于經(jīng)營成果可視化 優(yōu)秀性 ■ 適用范圍多樣性 : 包括金融等可適用于全產(chǎn)業(yè)范圍 ■ 3P* Focus 和合理的測定指標 不僅是制品和服務，而且通過其制品的 process， 正確測定人力資源的品質(zhì)， 可一起認識現(xiàn)在水準，設定目標值。 ■ 高投資效果 對 Hardware幾乎不投資，對人力資源教育投資放在首位 ■ 費用對比效果的透明性 從 Project初期階段，會計 (經(jīng)理 ,企劃 )部門參與預算 ,管理效果金額， 可確保改善效果的透明性 ■ Data Driven Mind形成和統(tǒng)計 ,QC Tool的易適用 . 通過分析實驗的 Data,重視 Data， 不明確的知識明確化， 排除經(jīng)驗和先入觀點 .通過 S/W容易活用統(tǒng)計 . * 3P : Product, Process, People(制品 , 工序 , 人員 ) 27/44 3. 6σ 的特征 Ⅱ. 為什么要實行 6σ? s 6 ● 80年代初期，把尋呼機進入市場，因比日本 企業(yè)品質(zhì)等級差而受到?jīng)_擊 ● 81年樹立 5年內(nèi) 10倍的品質(zhì)改善目標后， 進行推進達標，但判明與實際目標 GAP大。 ● 各事業(yè)部門的品質(zhì)評價順序隨意開發(fā)使用， 改成開發(fā)使用統(tǒng)計知識，開發(fā)統(tǒng)一尺度， 這就是 6σ 。 ● 87年根據(jù)總體顧客滿足 Key Initiative 設定 6σ 目標 ● ‘95年因許多經(jīng)營環(huán)境的變化，抓住機會 迎接挑戰(zhàn)，達成 World Class Quality， Launching活動。 ● 開展了 Productivity,Inventory Return, NPI等活動，但改善效果卻因 Process process 的缺陷而難見成效。 ● GE認為 World Class Quality是最大的 挑戰(zhàn)， GE 為下一世紀的發(fā)展而全面 Focusing 6σ. 6σ 開始和發(fā)展 4. 先進事例 發(fā)展 : 開始 : Motorola 28/44 Ⅱ. 為什么要實行 6σ? s 6 MOTOROLA T I G E SONY 導入 成果 特征 推進 方法 1987年 1988年 1995年 1997年 品質(zhì)費用節(jié)減 品質(zhì)費用 預計品質(zhì)費用節(jié)減 到 2022年 2022名 ＄ 32億 1988:30% $38億 (2022年 ) Black Belt養(yǎng)成 → 1993:% 6σ 的起源 部門間協(xié)作 Team 包括服務 /事務 在日本最先引入 (4年間品質(zhì)向上 100倍 ) 導入 全部門展開 東西方文化的融合 TOP DOWN 教育和 project 與 6σ 研究院 品質(zhì)教育 同時進行 協(xié)作進行 先進社推進現(xiàn)況 29/44 4. 先進事例 Ⅱ. 為什么要實行 6σ? s 6 定性成果 定量成果 ● 6σ 作為組織間的 Boundaryless Behavior 作用執(zhí)行 . ● 改善力加強，變化成學習的組織 ● 使用 6σ 作為全世界共同的語言 ● GE確信 6σ 在未來將成為 Central Role G E 成果 Motorola 成果 Motorola公司 ‘ 92年達成 水平 , ‘87年到 ‘ 92年取得了 $32億美元的成果 先進社的成果 0 200 400 600 800 1000 1200 96 97 98 Costs Benefits 30/44 4. 先進事