【文章內(nèi)容簡介】 ：英文培訓，所有管理員工都必須強制性通過一項極其嚴格的英文培訓。這是因為在寶潔內(nèi)部是必須說英文的。在上世紀九十年代的中國，許多人都不適應這種作風。據(jù)說有一次寶潔有一個集體活動，許多寶潔管理員工一同坐飛機，結(jié)果在飛機上大家繼續(xù)用英文對話，結(jié)果飛機乘務員以及其它的旅客紛紛對其側(cè)目而視，認為都是中國人為什幺還要用英文說話，其實不過是相互講話的一種習慣。每一個進入寶潔的管理員工都必須從這一崗位做起，包括現(xiàn)任以及歷認的寶潔CEO都是首先從這一崗位上做起來的，寶潔幾乎從不用空降兵。而這樣做的優(yōu)點是，可以保證寶潔文化的純正始終如一。注重做事，其它不用考慮在文化方面，寶潔既提供了一個類似于家一般的讓人產(chǎn)生極強認同感和歸屬感的企業(yè)氛圍，所有的員工不分等級，上至最高的公司CEO，下至一個最基層的員工，全部都直呼其名，沒有注重等級，論資排輩的風氣，同時也不存在其它企業(yè)通常存在的拉幫結(jié)派、各有親疏的問題。在寶潔你不要考慮其它的事情，只要做好自己的工作就可以了。實際上，由于人人頭頂上都有一些固定的目標，也根本無暇也不需去顧忌他人都去說什幺做什幺。只要工作做好了，企業(yè)自然會有評估，升職的機會也自然可以到來。此外寶潔還形成了一種注重實際的穩(wěn)扎穩(wěn)打的文化傳統(tǒng)。當然在這方面其實寶潔也曾付出過慘痛代價的。2000年，在美國華爾街掛牌的寶潔股票曾發(fā)生過股災，其股價在一天之內(nèi)暴跌了60%。原因是在之前的網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時，當時的寶潔CEO耐不住寂寞，提出了一個高達兩位數(shù)的不切實際的增長目標，同時采取了一些冒進的措施，這些事后被認為是要引領企業(yè)走向災難。幸好關鍵時刻，寶潔董事會果斷解聘了該CEO，使寶潔又重新回到了其熟悉的穩(wěn)步發(fā)展的軌道。經(jīng)歷了這次風波，也使得寶潔進一步認清了企業(yè)的現(xiàn)實：作為一個已如此龐大的企業(yè)，它適合做什幺，不適合做什幺。寶潔不應當追求一夜間的暴富，而更應注重長期的收益?？梢源_定的一點是，這樣的一種文化的確可以給人一種格外親切甚至會讓人產(chǎn)生有些難舍難分的情懷。但既然這樣為什幺還有那幺多人選擇離開寶潔呢？ 實際幾乎每一個準備決定要離開寶潔的人都會經(jīng)歷一個痛苦的內(nèi)心掙扎的過程。除了對企業(yè)的感情之外，他還會考慮到，一旦他選擇離開寶潔，那就永遠的離開了，再沒有回去的可能，因為寶潔的文化幾乎不接受任何一個空降兵。但是留在寶潔，能提供的升職空間實在有限，而且所需年限也格外的漫長。與這一現(xiàn)實對應的是外界的誘惑又委實太多太多。外面的許多企業(yè)都對來自寶潔的人才趨之若騖，十分的渴求，并且一旦加入，其職位待遇通常都可以得到一個相當大的提升。很久一來，由寶潔出去的管理人員就已經(jīng)形成了一個非常好的聲譽，可以說已經(jīng)在職場上形成了一個非常強勢的品牌。正象人們所說的，寶潔已經(jīng)成為了一所巨大的營銷和經(jīng)理人的培訓學校，其培養(yǎng)出來的訓練有素的經(jīng)理人已經(jīng)遍步了各個行業(yè)之中，特別在快速消費品和食品行業(yè)里，更是充滿了寶潔出身的經(jīng)理人的身影。許多企業(yè)都找獵頭公司指名挖寶潔的人員，特別是許多外企，他們使用過寶潔人員，感覺在各方面的素質(zhì)上寶潔的人員都相當出眾。而與此同時，寶潔內(nèi)部又是另一番景象。從一些方面來說，寶潔也是一個有些矛盾的公司。一方面它非常的重視人才，會花很大的氣力去不停的培養(yǎng)各種優(yōu)秀的人才。另一方面，對某一個具體的人又不是特別看重。因此只要你提出要走，一般都不會進行過多挽留，更沒有什幺故意的刁難與障礙。這是因為由標準的寶潔人才制造工廠正在源源不斷的制造出更多同樣優(yōu)秀的人才，舊的人走了，其它的人就會補充上來，并恰好提供了一個給新人補缺的機會，從而提供了更大的人才成長空間。這些原因使寶潔每年都有許多人從里面走出來，然后又有更多的人補充進去。而這幺多人走出來，也逐漸形成了一個龐大的前寶潔人，“寶潔系”這樣一個獨特的群體。這樣一些人經(jīng)常在一起聚會，聊天，暢談共同的感受。盡管從寶潔離開了，但他們依然認為還保持著寶潔的文化傳統(tǒng)，他們也很少會講他們以前雇主的壞話，因為在他們的心目中，雖然已經(jīng)很決絕的離開了，但寶潔仍然是培養(yǎng)他們成長，給他們了一個光明前程的好雇主！點評： 寶潔的營銷執(zhí)行能力是毋庸置疑的，否則的話，一個已經(jīng)一百多年的老品牌為什幺還能在全世界各地攻城掠地、戰(zhàn)無不勝呢？那幺，寶潔超強的營銷執(zhí)行能力又是怎幺獲得的呢？ 這是一個非常大的話題。一個已經(jīng)發(fā)展了一百多年的強勢品牌，其強大的營銷執(zhí)行力絕對不是一兩句話說得清楚的，就是寫上幾十本書，也不一定能闡述得清楚。但有一點是很清楚的，那就是：強大的營銷執(zhí)行團隊和優(yōu)質(zhì)的營銷執(zhí)行人才，是寶潔戰(zhàn)無不勝的營銷執(zhí)行力的重要來源。 接下來的問題是，寶潔是怎樣甄選優(yōu)秀的執(zhí)行人才、構(gòu)建強大的營銷執(zhí)行團隊呢？ 有兩個方面是值得我們反復咀嚼的： 選最優(yōu)秀的人 做最該做的事 寶潔要選的，都是些什幺人？ 首先有一個基本的要求——包括在中國市場選拔人才都是如此——有資格進入寶潔的，首先必須是各個國家、各個地區(qū)的名校畢業(yè)生，這些人至少已經(jīng)證明了，在基礎知識和學習成績上，他們是同齡人中的佼佼者。 在接下來，這些人必須具備一些必須的特質(zhì)，主要有： 強烈的進取心　　卓越的領導才能　　較強的表達交流能力　　較強的分析能力　　創(chuàng)造性　　優(yōu)秀的合作精神 正直的人格 有了前面的基本要求，再加上這些特質(zhì)，所有能進入寶潔的人，可以說都是“人才”了。可是，為了讓這些人才真正成為公司的“人財”，寶潔還制定了完善的培訓、教導、晉升等制度，使得每一位進入寶潔體系的人才，既能在一個穩(wěn)固的平臺上發(fā)展自己的能力，又能讓他們在此過程中成就公司的事業(yè)。盡管進入寶潔公司的員工基本上都是從基層干起的，但是，由于寶潔基本上不使用空降兵，所以，內(nèi)部員工的事業(yè)發(fā)展空間還是非?？深A期的，所以，寶潔一直能夠延續(xù)一種既具備親和力、又有延續(xù)性的企業(yè)文化。 接著，當適合的人才進入寶潔，就應該充分發(fā)揮這些寶貴資源的力量，讓他們將主要的時間和精力放在“執(zhí)行”上來。最好的方法是什幺呢？寶潔的做法很簡單，那就是：注重做事，其它的不用考慮。實際上，由于人人頭頂上都有一些固定的目標，也根本無暇也不需去顧忌他人都去說什幺做什幺。只要工作做好了，企業(yè)自然會有評估，升職的機會也自然可以到來。當然，這一簡潔的處理方法不但給公司帶來了極好的投入產(chǎn)出比率，更重要的事，還造就了一大批以做事和執(zhí)行為工作導向職業(yè)管理者群體。這個群體不但為公司創(chuàng)造著日新月異的績效，還成為很多其它公司極力爭取的對象。從這個意義上來說，寶潔不但成就了一個百年老店的神話，還成就了一大批職業(yè)管理者群體，更為產(chǎn)業(yè)界和整個社會整體管理水平的提升，做出了自己的貢獻IBM全球服務公司的執(zhí)行團隊 摘要執(zhí)行團隊是由從事知識管理的專業(yè)人員組成的非正式組織。迄今為止，共有60余個執(zhí)行團隊分布在IBM服務的國家之中。到2000年底，有76000余名從事知識管理的專業(yè)人員在全球服務公司的智力資本管理網(wǎng)站進行了注冊，有20000余人參加了執(zhí)行團隊組織的活動。專業(yè)人員的這種參與熱情以及執(zhí)行團隊的長期存在，說明全球服務公司采取的這種方法取得了相當?shù)某晒Α?執(zhí)行團隊是由從事知識管理的專業(yè)人員組成的非正式組織。迄今為止，共有60余個執(zhí)行團隊分布在IBM服務的國家之中。到2000年底，有76000余名從事知識管理的專業(yè)人員在全球服務公司的智力資本管理網(wǎng)站進行了注冊，有20000余人參加了執(zhí)行團隊組織的活動。專業(yè)人員的這種參與熱情以及執(zhí)行團隊的長期存在，說明全球服務公司采取的這種方法取得了相當?shù)某晒Α?　　執(zhí)行團隊具有如下共同的特點： 　　團隊的成員來自世界各地，具有共同的團隊意識。 　　成員負責某一領域的知識管理工作。如：管理智力資本、制定知識管理規(guī)則等。其中，智力資本管理包括：收集、評估、整理、傳播團隊共享的知識，觀察和研究這些知識的發(fā)展變化情況。 　　團隊生存和發(fā)展的經(jīng)費來自企業(yè)的贊助。 　　執(zhí)行團隊既不是正規(guī)的單位，也不是正規(guī)的組織。 　　執(zhí)行團隊的內(nèi)容涉及到企業(yè)眾多的領域。例如，在培育IBM的核心能力方面，涉及到企業(yè)制度管理、新技術(shù)的試驗、產(chǎn)品開發(fā)、組織變革等；在開拓市場能力方面，涉及到電子商務、產(chǎn)品包裝設計等；在產(chǎn)業(yè)門類的分布方面，涉及到汽車、石油化工、物流、金融保險、衛(wèi)生保健等。由此可以看出，執(zhí)行團隊的演進對于企業(yè)文化的變革具有重要的作用。 　　執(zhí)行團隊演進的五個階段：　　執(zhí)行團隊的演進具體分為5個發(fā)展階段：即潛在期、建設期、忙碌期、活躍期、適應期。在不同階段，執(zhí)行團隊表現(xiàn)出各自的特征，而且后一發(fā)展階段涵蓋了前一階段的功能。 　　——潛在期：團體的核心已經(jīng)出現(xiàn)，團隊即將形成。核心由少數(shù)個人組成，他們在工作或興趣方面有著共同之處，但人們還沒有完全發(fā)現(xiàn)這個共性以及如何利用這種共性。 　　接觸是這一階段的基本特點。核心中的每一個人必須明確彼此的定位，進行溝通，建立聯(lián)系，并積極促成團隊的誕生。 　　——建設期：團隊開始形成自己的特色。起初的幾個核心人員開始從團隊整體的角度規(guī)劃未來，制定發(fā)展方案，確立團隊存在的方式，并開始搭建團隊基本架構(gòu)，制定團隊運行流程和成員工作規(guī)則。 　　創(chuàng)造共享的文化環(huán)境，形成共同“記憶”，是建設期基本的功能。在積極創(chuàng)建的過程中，團隊核心成員逐漸達成了共識，團隊把這些共識作為基本的“記憶”存儲起來，并作為吸納新成員的標準。 　　——忙碌期：前一階段設計的結(jié)構(gòu)和流程開始運轉(zhuǎn)，整個團隊按照既定的目標行動起來，每位成員持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)揮著自己的作用，團隊的規(guī)模不斷擴大，復雜程度不斷提高。團隊成員相互接納以及團隊學習是這一階段的主要特點。 　　——活躍期：團隊開始對前期工作的價值進行評估，進而與其它團體建立聯(lián)系，不斷擴大自己的影響。 　　多方面合作是這一階段基本的特點。成員努力保持彼此聯(lián)系，積極擴大共享的知識，團結(jié)一致，對外合作，努力把團隊的價值推廣到規(guī)模更大的組織。 　　——適應期：團隊進入一個新的高度，開始注意外部環(huán)境變化，并做出積極反應。為取得競爭優(yōu)勢，團隊不斷調(diào)整自我，創(chuàng)新知識，并建立新的結(jié)構(gòu)和流程，進而形成新環(huán)境。 　　變革和進化是這一階段的基本特點。通過不斷變革，團隊在新產(chǎn)品、新方法、新流程、新組織等經(jīng)營管理方面取得豐碩成果。這些新成果不僅影響到團隊的成員，影響到團隊內(nèi)部環(huán)境，而且影響到團隊之外的其它部門和其它組織。 　　執(zhí)行團隊三要素在不同階段的變化 　　人員、過程、技術(shù)，是執(zhí)行團隊的三個基本要素，三個要素相互支撐，相互作用，并隨著團隊演進的不同階段發(fā)生著變化。 　　第一階段：　　人員:人們之間需要開展一些簡單的社交活動，以便建立起某種聯(lián)系，為團隊的形成打下基礎。譬如，你是誰？你在哪個單位工作等等，對這些極其簡單問題的了解，都是為了形成一種共識。如果兩人都是未來團隊的成員，他們對于“你是誰”這一問題的回答所做出的反應，必然是“你和我有點相像”。而對于最初的幾個成員，他們的反應是：不僅大家有某些相似之處，而且在認識和判斷問題的價值標準方面，也有相同之處?？傊蠹以诠ぷ鞣矫嬷辽儆幸粋€基本的共同點。 過程:共同的教育和發(fā)展過程、溝通過程、組織融合過程等，對于促進人們的交往有著重要的作用，這些過程是人們形成團隊的基礎。 　　技術(shù): 這一階段的技術(shù)要求非常簡單，只要是便于溝通的工具和地點即可。譬如電話、電話會議、電子郵件、聊天室、電子留言、論壇、公告牌等，凡是能夠把不同知識領域的人員組織起來的方式方法都有用武之地。 　　第二階段：　　人員:在具體的工作中，人們通過分享彼此的經(jīng)驗，交流思想心得，逐步加深了解。他們逐漸建立了共同的語匯，并對這些語匯有著共同的理解。在這一過程中，個人開始以團隊整體的價值審視自己，尋求與團隊其它成員的一致，并在某種程度上開始了融入團隊的心理歷程。作為一個團隊，人們需要回答的一個基本問題是“我們是誰”，包括我們的目的是什幺，我們干什幺，我們應怎樣處理彼此的關系等等，根據(jù)對這些基本問題的回答，形成團隊共同的識別標準，按照這些標準，成員開始創(chuàng)造團隊共同的歷史，形成共同“記憶”。于是關于團隊早期創(chuàng)立者的一些故事一直流傳下來。　　過程:這一階段需要以下過程，這些過程都是團隊核心小組在規(guī)劃和實施團隊未來發(fā)展計劃中所不可缺少的。具體包括：對團隊的工作范圍做出界定，對成員資格提出明確要求；對成員的角色和行為標準做出規(guī)定；確定識別、吸引、吸納新成員的方式；找到團隊的共識，將它們進行分類，并以適當?shù)男问焦潭ㄏ聛?；提出成員之間分享不成文知識的思路，以及管理成文知識的方案；為成員提供必要的技術(shù)支持，并實現(xiàn)人技兼容。 　　技術(shù):團隊需要有專門的地方存儲日積月累的成文知識，以便現(xiàn)在或?qū)淼某蓡T很方便地進行查閱。這需要一個任何成員都能夠訪問的信息存儲器。團隊也可以建立一套分類檢索系統(tǒng)，如果將這一系統(tǒng)與其它單位的分類檢索系統(tǒng)聯(lián)系起來，效果會更好。 　　第三階段： 　　人員:這一階段，老成員不斷成熟，新成員不斷加入，團隊文化形成一種復雜的變革狀態(tài)。在團隊合作的過程中，成員對團隊的工作會產(chǎn)生新的認識，并形成一些不成文的共識，這些共識加深了成員之間的相互理解，增進了彼此信任，使團隊成為一個有機的整體。而新成員開始與老成員接觸，開始熟悉團隊的歷史，這時最重要的是實現(xiàn)新老成員對成文知識和不成文知識的共享，創(chuàng)立者的故事必須在新成員中反復講述，并使這些故事的內(nèi)涵不斷得到豐富。而老成員必須指導新成員，并在行為方面做出表率，以便新成員盡快了解和適應團隊的情況，明確自己的角色。同樣重要的是，團隊從新成員那兒吸收大量知識，這使得團隊成員之間必須進一步加強溝通，以便從他人那兒得到自己需要的更多知識，進而使成員形成定期重新審視團隊知識的習慣。 　　這時，企業(yè)開始對團隊的情況產(chǎn)生興趣，開始與團隊中的成員接觸，并引導團隊共同做好整個企業(yè)的工作。企業(yè)開始對團隊的一些活動進行跟蹤，也許對團隊的活動進行干預。典型的做法有兩類：支持團隊的發(fā)展，或?qū)F隊