【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 么有利的支持。這其中一個(gè)最大的原因就是分公司經(jīng)理陳輝與總公司的溝通很少，因?yàn)殛愝x已經(jīng)很害怕與總公司的劉小維進(jìn)行任何溝通了。在武漢分公司的辦公室里經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的場(chǎng)面：陳輝無可奈何的聽著劉小維在電話里大聲的斥責(zé)他，經(jīng)常還不等陳輝把話說完，電話就已經(jīng)掛上了。陳輝也經(jīng)常對(duì)其他人抱怨，劉小維這個(gè)人確實(shí)很能干，雖然是一個(gè)女人，但做事風(fēng)風(fēng)火火。但是她根本不了解武漢的情況，而且也不懂得尊重職員。這一點(diǎn)銷售代表何靈深有體會(huì)。不久前,當(dāng)總經(jīng)理李明和劉小維一起到武漢分公司巡視時(shí)，因?qū)ξ錆h地區(qū)工作的開展不滿時(shí)就曾經(jīng)當(dāng)著所有員工的面大罵陳輝，讓陳輝覺得很沒面子。他也曾對(duì)其他人說，象這樣工作真是沒什么意思。不久前的一件事終于導(dǎo)致了武漢分公司的集體辭職。事情的起因是這樣的：在張小青和何靈在業(yè)務(wù)談判中，客戶提出了一項(xiàng)要求，某儀器必須先試用一個(gè)月。張小青和何靈為此請(qǐng)示了陳輝。而陳輝考慮到總分公司以前也曾有過這樣的先例，就同意了客戶的要求。因?yàn)樵诩ち业母?jìng)爭(zhēng)中，讓客戶試用也是常有的事。不料，當(dāng)劉小維知道這件事后，卻大發(fā)雷霆，并很快對(duì)此事作出了反應(yīng)：向全國各分公司出通知，對(duì)武漢分公司作出處罰：扣除陳輝一個(gè)月的工資，降級(jí)為副經(jīng)理(作為一個(gè)分公司經(jīng)理無視公司有關(guān)規(guī)章制度)；扣除張小青和何靈一個(gè)月工資(因?yàn)樗鳛閹齑鎲T沒有管理好庫存品)。通知一出，武漢分公司的員工都挺氣憤。 陳麗說：經(jīng)理要我出貨，我能不出嗎？張小青和何靈說：我們事先向經(jīng)理作了匯報(bào)，并得到了同意，才將儀器讓客戶試用，憑什么扣我們的工資呢? 陳輝也大為不滿：以前其他分公司也發(fā)生過這樣的事，為什么單單對(duì)我們作出處罰呢? 最后武漢分公司的員工們考慮后決定提出辭職，除陳輝外，所有的人都要求得到他們應(yīng)得的工資。 第二天，劉小維飛赴武漢解決辭職風(fēng)波。所有員工的工資照發(fā)，并挽留除陳輝外的所有員工留下，但遭到了其他人的反對(duì)。就這樣武漢分公司的人全部走光了，劉小維不得不留下來處理善后事宜。同時(shí)，她也在考慮：怎么向李明交代呢?思考題：？？？ 案例5 中年人的失落 俗話說，四十不惑，可是對(duì)A科長來說近來卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對(duì)，自己該各何處理。A科長今年四十又六，在這個(gè)國營大企業(yè)里已經(jīng)有二十二年的工齡了，沒有大起在落，一切按部就班。從實(shí)習(xí)生到科員再到副科長干了十年，副科長任上六年，如今在科長任上又是近六年了。雖然算不上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻(xiàn)給了企業(yè)。A科長本以為按資歷可以向副廠長的職位作點(diǎn)想象，沒想到上級(jí)的精神卻是要年輕化、高學(xué)歷，新提拔副廠級(jí)以上干部年齡不得超過四十五歲，學(xué)歷不得低于本科。A科長倒是正規(guī)本科畢業(yè)，倒霉就在于年齡問題。最后，經(jīng)過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗(yàn)的B同志被上級(jí)看中并得到提拔。 A科長忿忿不平，認(rèn)為自己無論從工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)都比B同志強(qiáng)，憑什么被他領(lǐng)導(dǎo)?然而A科長沒有想到的是，更倒霉的事情在后頭。上級(jí)的年輕化精神要貫徹到底，科室負(fù)責(zé)人似乎也要年輕化，A科長甚至還聽到謠言，說他的這個(gè)科長是肯定要被別人取代了。A科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時(shí)不會(huì)調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。 A 長越想越覺得不對(duì)勁——微調(diào)不就是沖我來的嗎?A科長想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親；想到自己經(jīng)常為工作加班加點(diǎn)，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠；想到前幾年有機(jī)會(huì)跳槽到外資企業(yè)而被自己放棄；......A科長困惑不解，事到如今我該怎么辦? A 科長開始經(jīng)常不按時(shí)上班，常出去很久也不回辦公室，有時(shí)甚至不來辦公室，只是打兩個(gè)電話問問科里的情況?？茊T向他請(qǐng)示工作，他總是馬馬乎乎就行了。 科室工作真的開始馬馬乎乎了。 A 科長經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠......”沒有了，經(jīng)常說“他們......”科里的小年輕則更進(jìn)一步，常說“管他們?cè)趺丛趺础保瓣P(guān)他們?cè)趺丛趺础?。思考題：？A科長的年齡是不是一個(gè)尷尬的問題？ ?？【案例分析】本案例涉及員工的工作態(tài)度與組織認(rèn)同感的問題?！?相關(guān)知識(shí)點(diǎn)回顧：所謂工作態(tài)度，指的是對(duì)工作所持有的評(píng)價(jià)與行為傾向。一個(gè)人要從事這種工作，而不從事那種工作，與對(duì)工作評(píng)價(jià)的高低有很大關(guān)系，這主要是與工作態(tài)度的認(rèn)知因素相聯(lián)系的。對(duì)于工作的行為傾向，表現(xiàn)為對(duì)工作的需要、動(dòng)機(jī)、自覺性、責(zé)任感、積極性、目標(biāo)導(dǎo)向性等，這主要是與工作態(tài)度的情感與意向因素相聯(lián)系的。積極的工作態(tài)度對(duì)工作的知覺、判斷、學(xué)習(xí)、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，因而能提高工作效率，取得良好的工作績(jī)效。所謂組織認(rèn)同感是指員工對(duì)其組織認(rèn)同的程度，它包括：對(duì)組織目標(biāo)和價(jià)值觀的信任和接受；愿意為組織的利益出力；渴望保持組織成員的資格。組織認(rèn)同感遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了對(duì)組織忠誠的范圍，這意味著員工主動(dòng)把組織提升到同舟共濟(jì)的高度，即使是在維護(hù)組織利益時(shí)會(huì)犧牲個(gè)人自身利益也在所不惜?！镌诒景咐校?xí)慣于按部就班，穩(wěn)步升職的A科長，面對(duì)社會(huì)的變化，面對(duì)舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺(tái)，感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社會(huì)和日趨激勵(lì)的人才競(jìng)爭(zhēng)使得一部分員工對(duì)組織認(rèn)同感產(chǎn)生動(dòng)搖和懷疑的表現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，行業(yè)的不景氣以及公司裁員和合并的浪潮等因素都會(huì)成為滋長員工焦慮情緒的原因，而這種焦慮嚴(yán)重地阻礙了工人和管理者對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感。面對(duì)這些狀況，作為組織的高層管理者應(yīng)該通過一些積極的工作方法來改善基層管理人員和員工的工作態(tài)度和提高他們的組織認(rèn)同感：明組織真誠關(guān)心著員工的利益。如果組織能采取有效的措施將組織的目標(biāo)和利益與員工的個(gè)人的目標(biāo)與利益捆綁在一起，組織表現(xiàn)出對(duì)員工利益的真誠關(guān)心，那么員工也會(huì)以同樣真誠的工作態(tài)度和對(duì)組織高度的認(rèn)同來回報(bào)組織。為員工創(chuàng)造更多的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的機(jī)會(huì)。實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)不一定只有通過升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項(xiàng)能力以適應(yīng)社會(huì)等方式來實(shí)現(xiàn)。為員工的工作提供更多的自主權(quán)，提供更多的參與決策的機(jī)會(huì)。對(duì)員工要有及時(shí)和正確的反饋。及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決員工工作、生活和情緒上的各種問題，提供及時(shí)的幫助，有利于員工形成有益的工作態(tài)度。提高員工自身管理的才能。 （參考資料：孫彤，組織行為學(xué)，高等教育出版社） 案例6 黃海液壓系統(tǒng)總公司資深的國營黃海液壓系統(tǒng)總公司總經(jīng)理任喜臣于80年代中期提任黃海液壓件廠廠長，為擺脫當(dāng)時(shí)的困境，探索將企業(yè)的一個(gè)車間與外商組成合資公司。由此引發(fā)了一連串的同類合資企業(yè)在廠內(nèi)誕生，形成了一種新型的“多枝嫁接型”企業(yè)黃海液壓系統(tǒng)總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走出困境出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。但面對(duì)90年代中期的形勢(shì)，任總覺察出企業(yè)存在著一些隱患，必須未雨綢繆，以戰(zhàn)略遠(yuǎn)見及時(shí)規(guī)劃與推行重大的組織變革。他分派同樣的任務(wù)給他所器重的兩名骨干去進(jìn)行調(diào)研和變革設(shè)計(jì)，兩人卻提出了截然不同的兩種建議，使任總經(jīng)理的決策頗費(fèi)躊躇。任總經(jīng)理面臨的兩難選擇任喜臣總經(jīng)理今年已經(jīng)58歲了，近十年的事業(yè)生涯是在改革開放后，國營企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)的境遇中走過的，他提出嫁接改造老企業(yè)的基本思路和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)，黃海液壓件廠經(jīng)歷了十年的發(fā)展形成了自身的特點(diǎn)和模式。這位大家公認(rèn)的優(yōu)秀企業(yè)家，很快要到退休年齡，雖然上級(jí)主管部門一再聲明他可以繼續(xù)留任，但他卻在幾年前就注意物色兩位接班人劉成和王斯亮，并有意識(shí)地培養(yǎng)鍛煉他們，半年前讓他倆擔(dān)任總經(jīng)理助理，各自分管合資公司的工作。上任伊始，任總就希望他們通過深入基層認(rèn)真的調(diào)查研究和獨(dú)立思考，找出總公司企業(yè)中存在的問題和隱患。這兩位精明能干的助手心領(lǐng)神會(huì)。前不久，任總出國考察時(shí)給他們布置了一個(gè)不軟不硬的任務(wù)讓他們考慮一下，總公司在近斯要對(duì)整個(gè)企業(yè)搞一次自身的適應(yīng)性變革調(diào)整，針對(duì)一些問題和隱患，應(yīng)該從哪些方面入手為好?幾天前，任總經(jīng)理從北京回來，一進(jìn)辦公室，心情極好，幾乎同時(shí)收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手真是年青有為令他喜上眉頭，當(dāng)看過他們建議，任總心中一沉，兩者居然毫無共同之處，而各自的闡述都很有見地，平分秋色，任喜臣近年來每一次感到自己的判斷力幾乎到了最低點(diǎn)，他在暗想難道真的是自己老了，該退休了，廠里這一次組織變革到底應(yīng)從哪 里入手(黃海液壓系統(tǒng)總公司概況見附錄1)?附表1 嫁接企業(yè)情況序號(hào)企業(yè)名稱地址經(jīng)營范圍1中美黃海VG液壓系統(tǒng)有限公司黃海液壓件廠成套液壓系統(tǒng)2中日黃海三野油缸有限公司黃海液壓件廠工程油缸3中韓黃海新韓壓閥有限公司黃海液壓件廠液壓閥4中俄黃?？品蚵宸蛞簤焊郊C(jī)械有限公司黃海液壓件廠液壓附件5中美黃海VG葉片泵有限公司黃海液壓件廠葉片泵6中臺(tái)黃海旭東鑄造有限公司經(jīng)濟(jì)開發(fā)小區(qū)液壓鑄件7中韓黃海藍(lán)鯨服裝有限公司經(jīng)濟(jì)開發(fā)小區(qū)茄克衫8中韓黃海房地產(chǎn)開發(fā)有限公司市區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)9馬中海連機(jī)械有限公司馬來西亞吉隆坡液壓及貿(mào)易任總經(jīng)理的兩位助手王斯亮，40歲，十年前大學(xué)剛畢業(yè)，分配到機(jī)械局引進(jìn)技術(shù)辦公室工作，1983年考入中美科技管理中心MBA班學(xué)習(xí)兩年，畢業(yè)后到美國企業(yè)掛職見習(xí)一年，恰逢液壓件廠從美國VG公司引進(jìn)先進(jìn)自控生產(chǎn)技術(shù)，他主動(dòng)找到任廠長要求從局里下到企業(yè)，參加技術(shù)引進(jìn)工作。在工廠創(chuàng)辦“中美黃海VG液壓系統(tǒng)有限公司”前期中，作為中方駐美聯(lián)絡(luò)代表，當(dāng)該合資企業(yè)成為我國大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國家機(jī)電產(chǎn)品重點(diǎn)企業(yè)后，1993年他又參與引進(jìn)美國OM工廠葉片泵生產(chǎn)技術(shù)，在此之前，老廠長還委派他去東南亞建立車外銷售網(wǎng)點(diǎn)，并參與廠里與馬來西亞合資公司的籌建工作，前后在美國，東南亞工作近八年，今年初他被調(diào)回總公司擔(dān)任總經(jīng)理助理分管與美國、馬來西亞合資的幾個(gè)公司，王斯亮回廠工作半年后，他原來的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當(dāng)看到外商滿意地稱贊工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，稱贊雙方合作的成功，他由衷地自豪，他相信原來的老企業(yè)，一定是打破原有的分配上“大鍋飯”，解除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶來的弊端，脫胎換骨成為現(xiàn)代化的企業(yè)，可是回廠一看問題成堆，首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業(yè)產(chǎn)品出口效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距距卻被總公司控制在20%—30%左右，在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴(yán)格，獎(jiǎng)勤罰懶，計(jì)件工資加獎(jiǎng)勵(lì)，使得工人的收入拉開了檔次，調(diào)動(dòng)了工人的積極性，這種做法應(yīng)在總廠所屬的各公司推開，各公司即是獨(dú)立法人獨(dú)立核算就應(yīng)該不受總廠的獎(jiǎng)金總額的控制，有權(quán)按公司效益多發(fā)獎(jiǎng)金，還有一個(gè)問題也讓他頭痛，他分管的VG公司，美方技術(shù)代表威兼先生向他反映：當(dāng)初合資時(shí)，本應(yīng)按有關(guān)政策對(duì)職工擇優(yōu)錄用，況且廠里所有的職工都愿意進(jìn)合資企業(yè)，可是老廠長偏要堅(jiān)持美方只同意與液壓系統(tǒng)車間合資，那么這個(gè)車間職工要按建制進(jìn)入合資企業(yè)不進(jìn)行擇優(yōu)錄用，這樣一來那些談不上老弱病殘，起碼是不求上進(jìn)的職工也隨著原車間編入了合資企業(yè)，總公司答應(yīng)老職工達(dá)退休年齡可退給廠部，對(duì)不努力工作違紀(jì)違章屢教無效者也可退給廠部，有些職工雖說不是違章違紀(jì)，但總是成績(jī)平平，老職工早來晚走工作負(fù)責(zé)，但暮氣沉沉，不思進(jìn)取，這畢竟影響了合資職工的總體素質(zhì)，如果實(shí)行廠內(nèi)擇優(yōu)錄用，選拔上崗，可使職工隊(duì)伍大大地年青化，勞動(dòng)生產(chǎn)率還會(huì)有很大的提高，要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)沒有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感，在總公司經(jīng)理辦公會(huì)上提出這個(gè)問題后，與會(huì)者以沉默回報(bào)了他，更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對(duì)他抱有抵觸情緒，甚至年輕工人(被威兼先生認(rèn)為是這種改革的受益者)也不例外。另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長臨出國考察之前，向他交待：“由于國內(nèi)企業(yè)三角債嚴(yán)重，產(chǎn)品售后的應(yīng)收款很難短期內(nèi)收回，影響資金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會(huì)拖垮企業(yè)，為此要多開拓國際市場(chǎng)，你剛從國外回來外邊市場(chǎng)情況熟，多做這方面的工作。他欣然立即著手成立國際業(yè)務(wù)部，物色懂外貿(mào)的營銷負(fù)責(zé)人，這時(shí)他才認(rèn)真審視了廠內(nèi)五個(gè)合資公司干部，發(fā)現(xiàn)他們都是清一色的原廠五個(gè)車間的主任或技術(shù)干部，這幾年與外商合資時(shí)，被任命為中方經(jīng)理，因忙抓生產(chǎn)和管理，很少有機(jī)會(huì)出國，更談不上了解國際市場(chǎng)的營銷業(yè)務(wù)，即使是派出國考察，也是在合資的陪同下，到對(duì)方公司和業(yè)務(wù)部門研修數(shù)月，參觀學(xué)習(xí)，回國后不少干部自覺學(xué)習(xí)和進(jìn)修外貿(mào)知識(shí)，但這種基礎(chǔ)素質(zhì)怎么能適應(yīng)國際市場(chǎng)瞬間萬變的的情況呢，于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優(yōu)秀人選，通過他過去業(yè)務(wù)往來較多的機(jī)電進(jìn)出口公司的同學(xué)，介紹了兩位讀過MBA并分別在外企和進(jìn)出口公司工作過的年青業(yè)務(wù)骨干，當(dāng)費(fèi)盡口舌把兩人勸說地活了心，表示愿意來廠負(fù)責(zé)國際市場(chǎng)營銷工作后。工斯亮高興極了，他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對(duì)方單位進(jìn)一步了解情況后，把有關(guān)材料報(bào)請(qǐng)老廠長定奪取舍，沒想到人事部部長冷冷地說，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿(mào)業(yè)務(wù)人員已經(jīng)聘了兩個(gè)，但是部門負(fù)責(zé)人原則上由廠里自己培養(yǎng)提拔，甚至可以學(xué)成回來干，不可輕易引進(jìn)，這是內(nèi)部的不成文的規(guī)矩。為此王斯亮提出下一次企業(yè)組織改革就應(yīng)該從這些問題入手，一是各公司打破含有平均主義成分“小鍋飯”，重獎(jiǎng)重罰拉開收入的檔次，各公司應(yīng)按自己的效益發(fā)放獎(jiǎng)金；二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠內(nèi)待業(yè)由總廠發(fā)給最低生活費(fèi)，或另行安排；三是，打破封閉的干部任用制度，從社會(huì)上廣招人才引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，反對(duì)“自產(chǎn)自銷”。劉成，39歲，1982年大學(xué)畢業(yè)來廠工作，在車間生產(chǎn)一線從事本專業(yè)的技術(shù)工作，當(dāng)過助工、工程師、引進(jìn)項(xiàng)目組長、車間主任、車間合資時(shí)擔(dān)任中日三野油缸有限公司中方經(jīng)理，提任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國、中國臺(tái)灣地區(qū)合資的幾個(gè)企業(yè)。在中日合資企業(yè)中，他在吸收消化引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，注重學(xué)習(xí)日本的現(xiàn)場(chǎng)管理，質(zhì)量管理，群體動(dòng)力等管理思想和方法，并結(jié)合企業(yè)的老傳統(tǒng)，密切聯(lián)系和依靠一線技術(shù)工人，使車間的引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，達(dá)到最佳的效能指標(biāo)，產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶的好評(píng)，以致于供不應(yīng)求。他工作作風(fēng)扎實(shí)，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時(shí)也贏得中方員工的擁護(hù)。最近他調(diào)研了新分管的另外與韓