【文章內容簡介】 文化是管理中的無形要素。它可以左右其它諸如人員、技術、制度、組織結構等要素，從而對組織的生存發(fā)展產生作用和影響。組織文化分為三個層次：一是行為文化，這是表層文化，表現(xiàn)為廠容廠貌、職工精神狀態(tài)、生活、工作情況等；二是制度文化，包括組織的管理風格、宗旨、目標、制度、行為習慣、傳統(tǒng)作風等；三是心態(tài)文化，包括潛含在企業(yè)管理者與職工內心深處的思想、信仰、價值觀等。本案例中科龍在豐富多彩的文化生活表面上反映了科龍公司的行為文化方面，但實際上折射出該公司重視團隊精神、加強組織凝聚力，倡導科龍人在共同為創(chuàng)造美好的社會同時也實現(xiàn)全休科龍人豐富、美滿的物質、精神生活理想這種深層的制度文化和核心文化。正是這種文化，使科龍公司內部形成了一種上下團結一致，激發(fā)上進的前進動力。具體來說文化在組織發(fā)展中的作用表現(xiàn)在四個方面：它能培育具有特色的“組織人”，通過文化建設，能提高組織員工的文化素養(yǎng)和生活情操，樹立正確的人生觀和價值觀，從而培養(yǎng)出富有本組織特征的“組織人”。文化建設能產生強大的吸引力、凝聚力和輻射力，為塑造組織形象提供內在的精神動力。文化建設能在組織中形成良好的人際關系和文化氛圍，使每個員工能在健康有益的文娛生活、溝通情感、互相理解。文化建設還能為組織創(chuàng)造良好的社會形象?？讫埞矩S富多彩的文化精神生活，必然通過職工親友、輿論媒體的宣傳傳播到全社會，從而對組織的形象塑造以及產品競爭力大有裨益。十六、閱讀故事有一天，蘇格拉底看見尼科瑪奇提前從選舉市長的會場出來，就問他：“誰被選為將軍了？”尼答：“雅典人選了安提斯沁尼司。此人從未在重兵器陸軍服過役，也未曾在騎兵中作過什么了不起的事。實際上他一無所知，只知道如何弄錢?！碧K說：“知道這個有何不好，因此他就能為他的隊伍取得給養(yǎng)品?！蹦嵴f：“但是商人們都能積錢，而不能帶兵。”蘇說：“安有好勝的天性，作將軍的人就應當有這種氣質。你知道嗎，當他任歌舞團經(jīng)理時，他就把歌舞團弄得比其他歌舞團都強?！蹦嵴f：“哪里的話！管理一個歌舞團和管理一支軍隊完全不同?！碧K說：“雖然安對于音樂和指揮都不內行，但他能找到有關的專家?！蹦峤械溃骸澳闶钦f這樣一來，他也能找出為他整頓隊伍和替他指揮作戰(zhàn)的人嗎！”蘇答：“是的，如果他找出來，并且選用對軍事擅長的人，正如他領導的歌舞團一樣，也會出人頭地?！蹦釂枺骸澳闶遣皇钦f同一個人有把握將一個歌舞團管理好，也會將一支軍隊帶好?！碧K答：“我是說，一個人無論領導什么，只要知道他的需要，而且能提供出來，就會成為一個好領袖，無論他是指揮一個歌舞團、一個家庭、一個城市，或一支軍隊?！蹦峤械溃骸澳睦镌挘∥覐奈绰犝f：一個好的家務管理人也會是一個好的將領?！碧K接著問：“喂，讓我們想想他們每種身分的職責是什么，就可以了解他們是否一樣，或者在有哪些方面不同”。尼說，“當然，當然?！碧K問：“是不是兩種職務都要使他們的屬下聽命與服從他們？”“毫無疑問?！薄笆遣皇莾煞N職務都要有適當?shù)娜藖沓袚黜検聞漳?？”“也毫無疑問?！薄拔蚁雰煞N職務都應獎善罰惡?！薄盁o庸置疑?！薄笆遣皇窃趦煞矫娑家顾麄兊牟肯聦λ麄儼l(fā)生好感？”“當然如此?！薄澳胨麄兡芟噍o相成，是否能易于謀求共同的利益呢？”“當然，可是在有戰(zhàn)爭時，治理家庭的技巧又有什么用呢？”蘇答：“毫無疑義這種技巧對作戰(zhàn)是有用的！因為一個好的治家者，知道當與對手競爭時，沒有比戰(zhàn)勝對手更有益，更有利，或更應當全力以赴，也沒有比失敗更不利和更應當避免。所以他會積極地籌思并準備一切，以求有益于勝利，同時小心地觀察與防備所有足以使其致敗之事。如他看到取勝之道，就會大力進行，同樣的，如他發(fā)現(xiàn)準備不夠，就會小心而避免行動。”蘇最后告誡說：“所以，你不要藐視人們善于管理家務，因為處理私事與處理公事，只是范圍大小不同而已。在其他方面，兩者是相同的。最重要的是兩者均需要管理者，而并非管理家事的是一種人，管理公事的又是另一種人，因為處理公事的人所用的人并非與管理家事的人所用的人在性質上有差異。知道用人的人會明智地處理私事或公務，而不知用人的人，在管理任何一方面時均會發(fā)生錯誤?！庇懻摚河靡陨瞎适虏牧险f明管理的互通性。提示：故事說明管理不同范圍或不同行業(yè)都有共性規(guī)律，本故事中蘇格拉底闡明了管理者首先要有事業(yè)心（好勝心），其次管理者最重要的是要會用人，再次，管理者要能夠籌集資源、善于獎懲、界定職責等。十七、海爾業(yè)務流程再造海爾“革了倉庫的命”，把倉庫改造成一個立體配送中心，使一杯靜止的水變成一條流動的河。國際化不僅是市場的國際化，管理也必須國際化。位于中國青島的海爾總部就像全球海爾的心臟，在國際化的進程中，它時刻與外界保持同樣的脈搏，隨時在調整自己。 海爾作為一個在160多個國家的建立了營銷網(wǎng)點的大公司，怎樣避免臃腫和遲鈍？2001年，海爾對自身進行了一場“革命”：把原來的組織結構由過去的直線職能式的金字塔結構改革為扁平化的組織結構，將職能變?yōu)榱鞒?，形成以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施業(yè)務流程再造。 革倉庫的命，讓物流成為“第三利潤源泉” 齊思佳夫婦精心布置了自己的房間，在添加冰箱時，他們突發(fā)其想，把冰箱的表面想象成了藍天白云的景象。抱著試試看的想法，他們點擊了海爾的網(wǎng)上訂購單。他們想可能得等待挺長時間，沒想到10多天后，海爾公司就給齊思佳打電話，說冰箱已經(jīng)做好了，要給他送貨。齊思佳十分驚訝：“怎么這么快？” 這10幾天，對海爾是一場考驗。過去海爾根本生產不出這種個性化的冰箱。但物流變革，使它有了可能。在海爾搭建的網(wǎng)絡化的平臺上，齊思佳的訂單被海爾的各個部門同時看到，最重要的是全球的供貨商第一時間洞察到了海爾的需求。日本一家供貨商主動承擔了鋼板前期設計的任務，在短短幾天時間里，這種特殊的鋼板就空運到了青島本部，成本僅僅增加了一百塊錢。 張瑞敏在很多場合舉過這樣的例子：用戶要一個三角形的冰箱，海爾也能生產出來?？焖俚貪M足全球用戶個性化的需求，正是物流帶來的強大動力。海爾國際物流中心在2001年3月正式起動，這個高22米的立體倉庫相當于40多個同樣大小的普通倉庫，采用世界上最先進的激光導引技術開發(fā)的激光導引無人運輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動化和智能化，使得訂單采購來的原料在4個小時里即可送達生產。一杯靜止的水變成一條流動的河。張瑞敏將這比喻成“賣海鮮”，賣的東西必須是活蹦亂跳的，要是擱一宿，肯定是不值錢了。新成立的物流本部本部長梁海山說：對物流的整合，猶如在高速公路上實現(xiàn)從慢車到快車驚險的一跳。從前的海爾，每個分廠，都有獨立的采購權，那時的供貨商達到了2336家，供貨速度不能保障，質量參差不齊，最后經(jīng)過篩選和優(yōu)化，精簡到了900家。 斷了1000多家供貨商的財路，這種大手術對于一個30歲的年輕人來說，是承擔著巨大風險的。梁海山眼睛盯著全球的供貨商，就是要做到從貨比三家到萬里挑一的轉變。海爾的采購周期從10天壓到了三天，％，比整合前上升了20％，其中的世界500強企業(yè)占到了44家，如GE、埃莫生、巴斯夫等等。 建立一套目前國內自動化程度最高的物流系統(tǒng)，海爾只用了不到兩年的時間。談到海爾的物流建設，海爾集團總裁楊綿綿女士說，最關鍵的是不能要倉庫?，F(xiàn)在，我們全是根據(jù)訂單來采購原材料，根據(jù)訂單來生產產品，把倉庫改造成一個立體配送中心，所有的東西在配送中心停留的時間只有3天到7天。 采訪時，在冰箱二廠的辦公室里，沒有見到李清君廠長。這里的人說，冰箱二廠開始實施了流程再造，廠長的辦公地點搬到了生產現(xiàn)場。在車間里，沒有人再叫李清君為“廠長”，而是叫“李經(jīng)理”。李清君說，這種轉變主要體現(xiàn)在組織結構上。 冰箱二廠原來一共有6級管理程序，廠長下面還有生產廠長、生產調度、車間主任、大組長和工人；現(xiàn)在程序減為2個，經(jīng)理直接對著操作工。原來的23個管理人員減成了9個。結構一下子扁平化了。 李清君從1997年開始在一廠當廠長，中間也有過幾起幾落。每一次變化都像是從0開始。這一次實施扁平化的結構，開始時他感到過失落、心里沒底?！耙婚_始說心里話是挺忙的，比以前責任要大了，因為我原來從廠長到工人有六級管理人員，出了問題我可以把責任推給他們。原來一個問題層層上報，到我這里可能就變味了，走樣了?！?談到組織結構的創(chuàng)新對于海爾的國際化的意義時，張瑞敏說：組織結構的創(chuàng)新最終的目的是把企業(yè)組織內部每一個員工的積極性調動起來，或者說給他創(chuàng)造一個創(chuàng)新的空間，這個組織結構的改變不是為了改變而改變，而是為了以最快的速度適應市場的要求。在如今的市場競爭當中速度是第一位的。所以所有的組織結構的改變都是為了這兩個字。 海爾剛提出國際化時，口號是“海爾的國際化”，現(xiàn)在的口號則是“國際化的海爾”。這個詞順序的變化意味著什么呢？張瑞敏說，海爾的國際化就意味著海爾的各項工作各項標準，包括質量標準、財務標準都要達到國際要求國際標準。這不是我的目的，我的目的是形成國際化的海爾，也就是本土化的海爾，要融入到當?shù)厥袌霎斨腥ィ覀兘凶鋈灰惑w，就是在當?shù)卦O計、當?shù)厣a、當?shù)劁N售，最終目標是使海爾成為一個真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的我喜歡的名牌。 討論：請同學們結合案例材料分析企業(yè)流程再造的目的和主要內容是什么？ 提示：案例簡要評述企業(yè)流程再造的目的，是增強企業(yè)競爭力，從生產流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質量的產品和優(yōu)質的服務贏得客戶。企業(yè)再造的實施方法是，建立起科學的組織結構和業(yè)務流程，強調以顧客為導向和服務至上的理念，對企業(yè)整個運作流程進行根本性的重新思考，并加以徹底的改革。案例材料中海爾作為一個在160多個國家的建立了營銷網(wǎng)點的大公司，為避免臃腫和遲鈍，2001年，對自身進行了一場“革命”：把原來的組織結構由過去的直線職能式的金字塔結構改革為扁平化的組織結構，將職能變?yōu)榱鞒蹋纬梢远▎涡畔⒘鳛橹行?，帶動物流和資金流的運行，實施業(yè)務流程再造。曾經(jīng)有人說過，創(chuàng)新有兩個層次，一種是從無到有，一種是有創(chuàng)造性的破壞。相比較而言，創(chuàng)造性的破壞更加有難度。尤其是一些已經(jīng)取得成功的一些管理理念和制度要打破重來，更需要勇氣和智慧。我國的一些企業(yè)產品和資本都很有競爭力，卻缺乏適應全球市場競爭的現(xiàn)代企業(yè)制度，正是這個差距拉低了我國企業(yè)國際競爭力的分值。海爾在走出去的同時，對內部的管理和結構進行全新的調整和改造，來適應國際化的需要 。十八、句容石油化工集團總公司句容石油化工集團總公司是江蘇省石油集團公司所屬的一個分支公司，位于鎮(zhèn)江市所轄的句容境內，句容是蘇南的一個內陸縣級市，境內既無水路，又無鐵路，只有寧杭公路穿過該市，這對石油流通經(jīng)營構成了極為不利的外部制約條件。從石油市場來講，隨著改革開放的深入，九三年以后國有石油公司獨家壟斷經(jīng)營成品油的格局開始逐漸被打破，成品油流通市場已形成為多元化、多層次、多渠道的經(jīng)營格局，另外由于國際原油市場價格近幾年一直是呈長期低迷狀況，加上國內原油生產、加工能力也已出現(xiàn)飽和過剩局面，所以就成品油市場狀況看，這些年一直處于供過于求的買方市場，上述供求格局導致了國有石油公司與系統(tǒng)外其他行業(yè)企業(yè)、私營個體油品銷售企業(yè)圍繞著貨源、成本、價格、品牌、質量、服務以及營銷方式等方面展開了激烈的競爭，由于長期的行政區(qū)劃所形成的不適應成品油市場流通的布局、規(guī)模、渠道，加上長期在買方市場下吃慣的計劃飯、配置飯、政策飯、差價飯，對在市場經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，經(jīng)營方式和運作手段很不熟悉，這就導致了江蘇省石油公司所屬的大多數(shù)基層石油公司從93年以來經(jīng)營連續(xù)虧損，效益低下，負債沉重，有的企業(yè)甚至到了難以為繼的地步。例如到97年底江蘇石油公司所屬61個基層分支公司中有44個虧損，平均資產負債率超過80％。然而，句容石油化工集團公司卻在1993年~1997年這五年里實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展規(guī)模、經(jīng)濟效益和管理水平的起飛。五年來該公司平均每年實現(xiàn)利潤700多萬元，公司由92年的凈資產600多萬元、設備簡陋、管理效益低下、經(jīng)營單一發(fā)展到97年末的擁有凈資產4800多萬元，成為主營汽油、煤油、柴油、潤滑油脂及其它石油產品，副營鋼模租賃、汽車配件、石油化工產品批發(fā)以及餐飲、娛樂、住宿、專業(yè)培訓等多種經(jīng)營和配套服務項目的綜合性石油公司。目前該公司擁有先進的油品檢測設備，消防安全系統(tǒng)、微機發(fā)油，建立了營銷信息計算機管理和現(xiàn)代辦公系統(tǒng)，企業(yè)各項經(jīng)營管理綜合指標連年都雄居江蘇石油系統(tǒng)領先水平。這五年句容石油公司取得如此驕人的經(jīng)營業(yè)績其秘訣在哪里呢？這一秘訣對其他國有企業(yè)有無借鑒、參考價值呢？我們認為回答是肯定的。根據(jù)我們對該公司的實地調查和理論思考可以得出這么一個簡明的成功企業(yè)范式，即：成功的企業(yè)=人格+機制。一、人格：領導者是方向盤、發(fā)動機人格的一般含義是指經(jīng)過環(huán)境、教育形成的比較穩(wěn)定的、具有一定傾向性心理特征的總和。這里我們講的人格是特指企業(yè)領導者的個性特征及其對企業(yè)的感染力、推動力，即企業(yè)領導者個人完整的精神風貌及影響作用。由于企業(yè)領導者是企業(yè)生產經(jīng)營活動的組織者，指揮者，所以領導者的個體素質和個性魅力以及由此產生的影響力，對一個企業(yè)的發(fā)展是至關重要的。我們認為領導者人格對一個公司（企業(yè)）產生的影響力可以用方向盤和發(fā)動機的作用來解釋。（一）領導者是企業(yè)方向盤領導者是方向盤，是指企業(yè)領導者最重要的職責就是為公司規(guī)劃正確的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略并進行企業(yè)組織設計以實現(xiàn)戰(zhàn)略。句容石化公司 總經(jīng)理魯廣余同志是九三年初上任的，上任后不久，他在反復對市場供求、企業(yè)現(xiàn)狀，政策環(huán)境進行調查分析的基礎上，以謀求企業(yè)效益增長和競爭優(yōu)勢為基點，提出了以提高市場占有率、石油經(jīng)營為主、多業(yè)并舉為基本內容的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和安全、效益、管理、人才、競爭為基本特征的經(jīng)營方針與策略。上述戰(zhàn)略方針策略經(jīng)職代會通過后就使企業(yè)有了一整套明晰的發(fā)展思路和方向。這樣也就為統(tǒng)一企業(yè)各單位、部門整體利益，鼓舞企業(yè)全體職工奮斗，使企業(yè)步入高速發(fā)展的軌道奠定了基礎。有了經(jīng)營戰(zhàn)略后，要使戰(zhàn)略得以貫徹實施，還必須在組織體制上予以保障。九三年以前句容石油公司采取放開經(jīng)營，發(fā)展基層各單位積極性經(jīng)營策略，把經(jīng)營權分解下放到公司內的各小公司和其他實體單位，結果由于各小公司既抓經(jīng)營外購外銷，又要進行加油站零售管理和安全管理，還要搞油車運輸，往往是人手不夠，顧此失彼，而且還導致了內部系統(tǒng)各單位為謀求局部利益進行多元競爭，打價格戰(zhàn)，肥水外流，一年下來各小公司