【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品等于砸自己的飯碗。從此, “質(zhì)量高于利潤(rùn)” 成了海爾為貫徹“ 名牌戰(zhàn)略” 而采取的經(jīng)營(yíng)理念。實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。所謂多元化, 就是企業(yè)通過不同產(chǎn)品不斷進(jìn)行擴(kuò)張。多元化戰(zhàn)略一般受三個(gè)主要目標(biāo)的驅(qū)動(dòng):增長(zhǎng)、降低風(fēng)險(xiǎn)和盈利能力。從理論上講, 多元化戰(zhàn)略可以通過增強(qiáng)市場(chǎng)力量來改善企業(yè)的盈利水平, 能夠?qū)崿F(xiàn)通用資源方面的范圍經(jīng)濟(jì), 能夠獲得內(nèi)部化交易經(jīng)濟(jì)等優(yōu)勢(shì)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中, 有名牌, 但沒有規(guī)模, 名牌便無法保持和發(fā)展。有規(guī)模而無名牌, 規(guī)模便無法保持和發(fā)展。企業(yè)在創(chuàng)出名牌后, 必須走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路, 進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。1992 年至1998 年海爾開始實(shí)施多元化戰(zhàn)略, 將海爾產(chǎn)品由冰箱擴(kuò)展到冰柜洗衣機(jī)和空調(diào)器。同時(shí)在進(jìn)一步擴(kuò)大了白色家電生產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)將產(chǎn)品擴(kuò)展到以電視為代表的黑色家電和以電腦為主的米色家電領(lǐng)域。在這個(gè)階段海爾的多元化戰(zhàn)略是相關(guān)多元化, 即增加新的, 但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。顯然, 這種相關(guān)多元化戰(zhàn)略對(duì)于海爾確立其在家電領(lǐng)域老大地位具有不可磨滅的作用。實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。企業(yè)有很多理由制定和實(shí)施國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略, 該戰(zhàn)略最大的優(yōu)勢(shì)在于為自己的產(chǎn)品和服務(wù)找到新的市場(chǎng), 進(jìn)而提高企業(yè)收入。增加收入與盈利是最普遍的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo), 也往往是股東的期望所在, 這是企業(yè)成功的標(biāo)志。另外, 如果一家企業(yè)實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略, 它在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相對(duì)于各個(gè)利益相關(guān)集團(tuán)的力量和聲譽(yù)便會(huì)明顯地提高, 從而增大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1998 年, 海爾在自有品牌家電占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)30%并已預(yù)見加入WTO 在即的時(shí)候, 開始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。其規(guī)劃是1 3 國(guó)內(nèi)市場(chǎng), 1 3 國(guó)際市場(chǎng), 1 3 海外建廠, 充分利用全球市場(chǎng)資源完成由“ 海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾” 的跨躍。海爾在海外發(fā)展的模式是“ 三位一體本土化” , 即設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷都要在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行, 通過當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化, 實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造本土化名牌的目標(biāo)。全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段。海爾堅(jiān)持自主創(chuàng)新創(chuàng)自主品牌,從創(chuàng)中國(guó)冰箱第一品牌到創(chuàng)中國(guó)家電第一品牌,再到創(chuàng)中國(guó)第一品牌,結(jié)出累累碩果。2006年,海爾將進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段。全球化品牌的基礎(chǔ)是國(guó)際化,但并不僅僅是國(guó)際化的簡(jiǎn)單延伸。目前,從外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境看,全球市場(chǎng)的一體化和全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一體化。從內(nèi)部發(fā)展要求看,海爾已初步實(shí)現(xiàn)自主品牌的優(yōu)勢(shì)積累和全球品牌運(yùn)做的本土化基礎(chǔ)。到2005年,海爾主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)能達(dá)到或接近世界第一的規(guī)模。隨著海爾品牌在全球市場(chǎng)的美譽(yù)提升,海爾品牌在海爾全球市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中的地位也日益彰顯。在設(shè)計(jì)領(lǐng)域,海爾吸引200多家國(guó)際化品牌與海爾聯(lián)合開發(fā)；在制造領(lǐng)域,目前17個(gè)國(guó)際合作工廠為海爾品牌加工制造；在營(yíng)銷領(lǐng)域,許多品牌利用海爾的品牌美譽(yù)和全球化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),打海爾品牌走向全球市場(chǎng)；在物流領(lǐng)域,海爾吸引進(jìn)入中國(guó)的多家外資企業(yè)委托海爾做物流；在配套領(lǐng)域,海爾吸引74個(gè)國(guó)際化供應(yīng)商到海爾工業(yè)園周邊建廠；在售后服務(wù)領(lǐng)域,海爾品牌吸引全球眾多著名專業(yè)化服務(wù)商和呼叫中心為海爾品牌服務(wù)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也稱業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是指在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，或者說是企業(yè)在特定市場(chǎng)環(huán)境中如何營(yíng)造、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或方法。海爾采用的是差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。[案例 44]，請(qǐng)計(jì)算其可以設(shè)定的每劑藥品的最低價(jià)格。項(xiàng)目標(biāo)的：100萬劑藥品；所需工時(shí)：1,000,000247。1000=1000工時(shí)；成本性態(tài)：若該公司為此次投標(biāo)而不減少收益，請(qǐng)計(jì)算其可以設(shè)定的每劑藥品的最低價(jià)格。 收入能夠彌補(bǔ)投標(biāo)生產(chǎn)所引起的變動(dòng)成本時(shí)，此次投標(biāo)將不減少收益。設(shè)最低價(jià)格為A美元，則1,000,000A=8000解得，A=即，此次投標(biāo)不減少收益。利用全部成本和醫(yī)院允許使用的最高回報(bào)率計(jì)算投標(biāo)價(jià)格。 全部成本=12000美元最高報(bào)酬率為15%設(shè)投標(biāo)價(jià)格為B美元，則1,000,000B=12000（1+15%）解得，B=即。 2，假設(shè)利用上述成本加成價(jià)格計(jì)算的投標(biāo)價(jià)高于每劑藥 美元，請(qǐng)?jiān)O(shè)想該公司在作出是放棄投標(biāo)，還是在最高標(biāo)準(zhǔn)下投標(biāo)的決策時(shí)應(yīng)該考慮的因素。考察該產(chǎn)品的市場(chǎng)效果，若市場(chǎng)反響良好，潛力或者銷售業(yè)績(jī)理想，則可以以最高標(biāo)準(zhǔn)下投標(biāo)，通過長(zhǎng)期的銷售獲得利益?；騾⒖迹簭膬r(jià)格角度上看，該項(xiàng)目本身的盈虧情況，極端情況下，更可能導(dǎo)致公司做出放棄投標(biāo)決策；總的說來，就是要權(quán)衡短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期利潤(rùn)之間的關(guān)系，如果從長(zhǎng)期看，該投標(biāo)不能使企業(yè)盈利，就應(yīng)該放棄投標(biāo)。[案例 45]1．確定每月為滿足格拉斯哥工業(yè)公司訂貨需要的直接人工工時(shí)數(shù)。思路：間接制造費(fèi)用以單位標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)18美元的分配率分配，而根據(jù)現(xiàn)有的可行性標(biāo)準(zhǔn)，索默斯公司的液壓閥生產(chǎn)成本中制造費(fèi)用為9美元，可以推出，液壓閥生產(chǎn)效率=9/18=。滿足訂單需要的直接人工工時(shí)數(shù)= 30,000 =15,000工時(shí)2．編制能夠反映接受格拉斯哥工業(yè)公司訂貨結(jié)果的數(shù)據(jù)分析表。因?yàn)?，貢獻(xiàn)毛益為$，所以可以接受格拉斯哥工業(yè)公司的訂單，30,000=18,000美元3．試計(jì)算索默斯公司管理層接受格拉斯哥工業(yè)公司訂貨后，不需要減少凈利潤(rùn)時(shí)的最低單價(jià)。依題意不需要減少利潤(rùn)，說明所獲全部收入應(yīng)該等于變動(dòng)成本和接收訂單多發(fā)生的固定間接生產(chǎn)費(fèi)之和，因此：?jiǎn)蝺r(jià)30,000=12,000+1430,000，計(jì)算出單價(jià)=4．請(qǐng)說出在接受格拉斯哥工業(yè)公司的訂貨之前，索默斯公司應(yīng)當(dāng)考慮的除了價(jià)格之外的其他因素。評(píng)估本公司現(xiàn)行的生產(chǎn)產(chǎn)能，庫存物料是否足生產(chǎn)本次訂單庫存是否有該訂單成品庫存交期是是否能滿足客戶需求。訂單上的產(chǎn)品是否是之前已經(jīng)做過的產(chǎn)品，如果不是應(yīng)協(xié)同項(xiàng)目與工程，以確認(rèn)此產(chǎn)品在本公司是否立項(xiàng)目.或參考：(1)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)；19美元的價(jià)格遠(yuǎn)低于27美元的市場(chǎng)價(jià)，接受訂貨是否會(huì)影響其在本土銷售的定價(jià)體系，是否會(huì)引發(fā)本地需求方的不滿。(2)員工的感受；訂單引起的工作負(fù)荷增加，是否會(huì)招致員工的抱怨。(3) 法律風(fēng)險(xiǎn)；雙方的交易屬于國(guó)際貿(mào)易，以低于成本價(jià)銷售，有傾銷的嫌疑，可能會(huì)招致訴訟。(4) 機(jī)會(huì)成本；剩余30%的生產(chǎn)能力作于其他營(yíng)利項(xiàng)目所能獲得的收益。[案例 51]1. 編制一份第一及第二季度的經(jīng)營(yíng)預(yù)算；2. 編制一份第一及第二季度的現(xiàn)金預(yù)算；3. 為要保持最小現(xiàn)金余額，你將建議 Terry 設(shè)備中心在第一及第二季度末各應(yīng)采取什么措施？為了保持最小現(xiàn)金余額并增加現(xiàn)金持有量，建議Terry設(shè)備中心在第一第二季度末可從以下幾個(gè)方面采取措施：在第一季度末，現(xiàn)金余額為正，Terry設(shè)備中心可將多余的現(xiàn)金投資于風(fēng)險(xiǎn)較低、流動(dòng)性較強(qiáng)的證券，以保證閑置資金的收益。不足部分可向銀行貸款，以保持最小現(xiàn)金余額，維持中心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在第二季度末，現(xiàn)金余額為負(fù)，出現(xiàn)現(xiàn)金短缺，Terry設(shè)備中心應(yīng)使用更嚴(yán)格的信用政策，加速應(yīng)收賬款的收回。同時(shí)應(yīng)采取發(fā)行債券、向銀行借款等融資措施。并且，為了設(shè)備中心今后的正常運(yùn)營(yíng)，中心應(yīng)總結(jié)第一第二季度期末現(xiàn)金余額小于最小現(xiàn)金余額的原因，重新制定政策，優(yōu)化銷售策略，提高銷售收入，從源頭增加現(xiàn)金流入量。減少非必要支出，加強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)金支出管理。以免今后再次出現(xiàn)這種情況。[案例 52]1．若美國(guó)小型機(jī)械公司新的年度預(yù)算執(zhí)行基于實(shí)際生產(chǎn)能力的更緊的標(biāo)準(zhǔn)（1）作為發(fā)生這一變化的結(jié)果，員工和部門經(jīng)理會(huì)有哪些消極行為？固定性間接費(fèi)用包括車間管理人員的基本工資,如果年度預(yù)算基于實(shí)際生產(chǎn)能力的更緊的標(biāo)準(zhǔn),可能要縮減員工和部門經(jīng)理工資,甚至裁剪員工,讓員工和部門經(jīng)理產(chǎn)生消極行為,如消極怠工,做事馬虎等.（2）美國(guó)小型機(jī)械公司的管理當(dāng)局應(yīng)采取什么措施來減少此消極影響？管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)穩(wěn)定人心,并保證不會(huì)縮減員工工資,并基于實(shí)際生產(chǎn)情況,發(fā)放福利等措施促進(jìn)員工積極性,帶來效率的提升.2．解釋企業(yè)采取較緊的成本標(biāo)準(zhǔn)所帶來的積極行為影響。首先，能夠適時(shí)降低成本,增加企業(yè)的利潤(rùn)。其次,保持相對(duì)的穩(wěn)定性,能夠方便計(jì)劃于預(yù)算,為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展帶來保證。最后,這有助于提高企業(yè)生產(chǎn)效率,提高員工工作效率和員工積極性,使企業(yè)高效高產(chǎn)低支出.3. 確定應(yīng)該參與成本標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的人員，并讓他們明白其所從事的這項(xiàng)工作能給企業(yè)帶來哪些好處？應(yīng)參與成本標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的成員有：部門經(jīng)理，企業(yè)內(nèi)部成本會(huì)計(jì)人員。參與新成本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定能使企業(yè)減少不必要的支出，成本降低，符合實(shí)際生產(chǎn)情況，帶來效率的提升。[案例 54]。我認(rèn)為海爾的薪酬體制可以深化企業(yè)內(nèi)部的分配制度，人單合一的的體制可以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，是海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障。“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價(jià)值。每個(gè)員工在不同的自主經(jīng)營(yíng)中為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)。每個(gè)員工通過加入自主經(jīng)營(yíng)與用戶建立契約，從被管理到管理，這是對(duì)人性的充分釋放。它為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，使每個(gè)員工都能以自主的形式主動(dòng)創(chuàng)新。以市場(chǎng)目標(biāo)為主要考核依據(jù)，將業(yè)績(jī)與報(bào)酬相掛鉤，多勞多得的切實(shí)利益可以充分調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的工作積極性，體現(xiàn)了以效果取酬動(dòng)態(tài)管理的按勞分配原則。而除此之外，海爾也注重在精神文化方面對(duì)員工施以關(guān)懷，通過多元化的的間接薪酬與非經(jīng)濟(jì)性薪酬吸引人才，留住人才。、中期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的？海爾的短期激勵(lì)主要包括薪水、獎(jiǎng)金、人單機(jī)制中的績(jī)效獎(jiǎng)金以及其他形式。海爾的中期計(jì)劃有海爾對(duì)教職工及其家人的關(guān)懷，其屬于關(guān)懷激勵(lì)法，即通過對(duì)職工進(jìn)行關(guān)懷、愛護(hù)來激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性的激勵(lì)方法，它屬于情感激勵(lì)的內(nèi)容。海爾的長(zhǎng)期激勵(lì)主要包括五險(xiǎn)一金、年金計(jì)劃等。短期激勵(lì)是激勵(lì)的基本形式。短期激勵(lì)能夠在最短的時(shí)間內(nèi)充分調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性。但過多的短期激勵(lì)會(huì)在一定程度上促進(jìn)員工的短期行為，損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。因此，企業(yè)應(yīng)在使用短期激勵(lì)的同時(shí)考慮中長(zhǎng)期激勵(lì)．中長(zhǎng)期激勵(lì)反映了企業(yè)人員對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的貢獻(xiàn)。企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮多種激勵(lì)手段的綜合效應(yīng)，制定一個(gè)適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的短、長(zhǎng)期相結(jié)合的激勵(lì)體系。海爾的激勵(lì)機(jī)制是物質(zhì)和精神、理論與實(shí)際的結(jié)合。[案例 55]？全面預(yù)算管理不當(dāng)。？（1）賬上有利潤(rùn)，但在接一項(xiàng)重要訂單時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不過來?，F(xiàn)金流量管理/應(yīng)收賬款管理/其他應(yīng)收款管理（2）進(jìn)行某一業(yè)務(wù)時(shí)，總認(rèn)為會(huì)有一定的利益，但結(jié)果又往往與預(yù)想不符。投資收益預(yù)算（3）每一項(xiàng)工程費(fèi)用都超出計(jì)劃費(fèi)用。生產(chǎn)預(yù)算？現(xiàn)金流量管理：收支兩條線、現(xiàn)金流量的滾動(dòng)預(yù)測(cè)。應(yīng)收賬款管理：做好客戶資信調(diào)查；加強(qiáng)應(yīng)收賬款的日常管理工作；對(duì)客戶提供的信用條件；目前尚欠款數(shù)額以及客戶信用等級(jí)變化等；加強(qiáng)應(yīng)收賬款的事后管理；對(duì)于逾期拖欠的應(yīng)收賬款應(yīng)進(jìn)行賬齡分析,并加緊催收。確定合理的收賬程序,確定合理的討債方法。投資收益預(yù)算：確定決策目標(biāo)，提出各種可能投資方案；估算各種投資方案預(yù)期現(xiàn)金流量；估計(jì)預(yù)期現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)程度，并據(jù)此對(duì)現(xiàn)金流量進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整；根據(jù)選擇方法對(duì)各種投資方案進(jìn)行選優(yōu)。回收期間法（Payback Period）：平均會(huì)計(jì)收益率法(AAR)；凈現(xiàn)值法(NPV) ；獲利能力指數(shù)法(PI)；生產(chǎn)預(yù)算：直接人工，直接材料和制造費(fèi)用管理。分析各自差異的原因；信息及時(shí)反饋。跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；嚴(yán)格控制預(yù)算，當(dāng)累計(jì)實(shí)際支出占全年預(yù)算的一定百分比時(shí)，就可以發(fā)出預(yù)警。[案例 61]1．計(jì)算長(zhǎng)跑道的原始投資成本。跑道原始成本=70,000+200,000+29,840+39,600+100,00010,000=429,440數(shù)據(jù)來源：新雪犁的購(gòu)置成本100,000美元,舊雪犁的處置收益10,000美元。2．計(jì)算跑道的年凈收入或成本。(個(gè)人感覺要計(jì)提折舊，但是大家都沒這么做，所以考試時(shí)候結(jié)合題目考慮吧，這里先不計(jì)提：假設(shè)雪犁以10年進(jìn)行折舊，每年的折舊為10,000美元)每年的凈收入=64,000+40,00028,00010,000=76,000鎮(zhèn)委員預(yù)計(jì)增加的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)會(huì)每年為本鎮(zhèn)帶來$64,000的稅收收入。3．確定長(zhǎng)跑道方案的內(nèi)部收益率。是否應(yīng)建長(zhǎng)跑道？由前面可知，目標(biāo)收益率為12%，原始投資成本為429440.經(jīng)過試算當(dāng)收益率為12%時(shí)，(P/A,12%,10)=凈現(xiàn)值=76000*(P/A,12%,10)429440=當(dāng)收益率為10%時(shí)，(P/A,10%,10)=凈現(xiàn)值=76000*(P/A,10%,10)429440=37,549根據(jù)插值法(12X)/(1210)=(內(nèi)部收益率X=%內(nèi)部報(bào)酬率略小于目標(biāo)收益率，從理論上不可行。但是如果這個(gè)收益率接近預(yù)期收益率，且如果考慮到該報(bào)酬率高于市場(chǎng)的平均收益率，小鎮(zhèn)資金充裕，那么這個(gè)項(xiàng)目有助于發(fā)展小鎮(zhèn)交通發(fā)展，知名度、影響力，小鎮(zhèn)的旅游業(yè)發(fā)展，這個(gè)項(xiàng)目在現(xiàn)實(shí)中是可行的。4. 計(jì)算長(zhǎng)跑道方案的凈現(xiàn)值，并利用凈現(xiàn)值分析鎮(zhèn)委會(huì)是否應(yīng)建造長(zhǎng)跑道？NPV=76000*(P/A,12%,10)429440=NPV小于0，該方案不可行但是鑒于目標(biāo)收