【文章內(nèi)容簡介】 式及其應(yīng)用 眾所周知，豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一就是開創(chuàng)了一種全新的管理模式 —— 豐田生產(chǎn)方式 (TPSToyota Production System) 。對于 TPS 的研究已經(jīng)遍布全世界，如美國的精益生產(chǎn)。而且，國際上眾多研究與推廣 TPS 的企業(yè)都獲得了相當(dāng)可觀的成果。 TPS 具有東方文化背景，對我國企業(yè)的現(xiàn)代化管理具有極強(qiáng)的參考和借鑒作用。 一、豐田生產(chǎn)方式的哲理體系 豐田生產(chǎn)方式 TPS 哲理的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。 “一個(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意?！皟纱笾е笔菧?zhǔn)時(shí)化與人員自覺化。準(zhǔn)時(shí)化 (JIYJust in time) 生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品， JIT 需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化 (Leveling System) 為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在 品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機(jī)械設(shè)備自動停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧??！耙淮蠡A(chǔ)”是指 13 改善 (Improvement) 。改善是 TPS 的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有 TPS 。這里的改善是指這樣的含義： ①從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地 。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。 ②消除一切浪費(fèi)。 TPS 哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作 ( 包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等 ) 都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。 ③連續(xù)改善 (Continuous Improvement) 是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著 效果。 二、我國企業(yè)推行 TPS 活動中存在的問題 80 年代初，長春第一汽車制造廠就派出一個(gè) 40 人的代表團(tuán)專門訪問豐田公司，進(jìn)行了現(xiàn)場考察學(xué)習(xí)達(dá)半年之久，回來后在一汽各分廠推行豐田生產(chǎn)方式。特別是到了 90 年代初，一汽變速箱廠采用豐田生產(chǎn)方式，取得了降低在制品 70% 的佳績。另外，湖北東風(fēng)汽車公司的“一個(gè)流”生產(chǎn)，以及上海易初摩托車廠的精益生產(chǎn)都收效甚佳。但是這些廠家都存在一個(gè)怎樣繼續(xù)深入發(fā)展 TPS 的問題。在國內(nèi)也有眾多的企業(yè)試行豐田生產(chǎn)方式未能成功，原因是多方面的，如何正確理解 TPS 是關(guān)鍵問題，概括地說，在國內(nèi)對 TPS 理解不完善的地方大致在如下幾個(gè)方面： (1) 關(guān)于 JIT 的問題。豐田生產(chǎn)方式不僅僅是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。 JIT 是 TPS 核心問題之一，拉動生產(chǎn)是 JIT 的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是 JIT 是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨(dú)立存在的。因而 TPS 的開發(fā)必然是一個(gè)企業(yè)整體的、長期的行為。它是一個(gè)系統(tǒng)管理，是一個(gè)全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過程。 TPS 的開發(fā)從局部試點(diǎn)開始，毫無疑問 是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。 (2) 關(guān)于推行豐田生產(chǎn)方式的條件。改善是 TPS 哲理的基礎(chǔ)與條件，也就是推行 TPS 首先從連續(xù)改善入手。目前，天津豐田技術(shù)中心在豐田公司與天津汽車公司在合資企業(yè)正在推行 TPS ，他們就是先從改善入手，而不是馬上推行 JIT 。原因何在 ? 首先是因?yàn)楦纳剖秦灤? TPS 的產(chǎn)生、成長、成熟的發(fā)展的整個(gè)過程。其次 JIT 的實(shí)行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)來保證。如，快速換模，先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額和期標(biāo)準(zhǔn)，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這 些條件必須具備，才能實(shí)行 JIT 生產(chǎn)。 (3) 關(guān)于質(zhì)量管理。質(zhì)量管理不是獨(dú)立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過程。我國的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，這樣一來，使質(zhì)量管理形成了相對獨(dú)立的管理體系。而質(zhì)量 14 管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的加工操作及包裝、運(yùn)輸?shù)娜窟^程的，必須融為一體，而不是獨(dú)做表面文章。 (4) 關(guān)于工業(yè)工程 (IEIndustrial Engineering) 。日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長中山清孝指出“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”?？梢哉f工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的 支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動依托的理與方法主要是 IE 。同時(shí)也是美國、西歐各種現(xiàn)代管理模式 ( 例如： CIMS ， MRP Ⅱ ) 的技術(shù)支撐體系。因而，我國企業(yè)要推行 TPS ，特別是建立適合國情、廠情的 TPS ，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。 (5) 關(guān)于整體化問題。我國許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、工業(yè)工程、技術(shù)改造、市場研究， CIMS 工程等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，各搞一套，這是不正確的。上述工作應(yīng)集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以 IE 為支撐技術(shù)，經(jīng) 過連續(xù)不斷的改善與努力，最終求得企業(yè)整體化效益。 三、我國企業(yè)推行 TPS 的途徑與策略 (1) 培訓(xùn)既是推行 TPS 的突破口，又是 TPS 工程自始至終的工作內(nèi)容，應(yīng)在全公司范圍內(nèi)培訓(xùn) TPS 哲理和工業(yè)工程的理論與方法。同時(shí)要注意研究國內(nèi)外推行過 TPS 企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)。 (2) 堅(jiān)持從規(guī)劃入手，試點(diǎn)與系統(tǒng)開發(fā)的并行工程。我國企業(yè)開發(fā) TPS 應(yīng)從一開始就做整體發(fā)展規(guī)劃，搞清本企業(yè)推行 TPS 的條件有哪些還不具備確定改善的對象與目標(biāo)，規(guī)劃推行 TPS 的總體方案，從試點(diǎn)從手，充分考慮 全系統(tǒng)的開發(fā)與推廣。重點(diǎn)攻克快速換模，物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)與改造，信息控制系統(tǒng) ( 如看板管理 ) 設(shè)計(jì)等問題，建立適合本企業(yè)的 TPS 模式。 (3) 加快體制改革的步伐。 TPS 工程不是單純的管理和技術(shù)問題，它是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。它的實(shí)現(xiàn)毫無疑問，需要與體制改革相適合，同時(shí)需要體制改革的支持，這恐怕是國有大中型企業(yè)推行 TPS 的關(guān)鍵問題。 某公司戰(zhàn)略管理咨詢案例 2020年，有一家公司要求我們提供咨詢服務(wù)。這是一家國有貿(mào)易公司，成立于九十年代初，對外出口機(jī)電產(chǎn)品、紡織品、水產(chǎn)品、化工原料、家具等多項(xiàng)產(chǎn)品， 其中主要貿(mào)易產(chǎn)品是我國出口增長較快的機(jī)電產(chǎn)品。公司成立到現(xiàn)在，出口額連續(xù)增長，效益較好，年出口額最高達(dá)到上億美元，在貿(mào)易行業(yè)中遠(yuǎn)高于同行盈利水平。但近幾年公司經(jīng)營出現(xiàn)波動，主要原因是外貿(mào)業(yè)務(wù)人員流失嚴(yán)重，有的是部門業(yè)務(wù)骨干流失，有的是部門集體出走。人員流失直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)流失，盈利下降，其中紡織、電機(jī)兩個(gè)部門因人員全部流失導(dǎo)致年業(yè)務(wù)量從幾百萬美元直降為 0。在此情況下，公司管理層采取了做品牌、做 CI策劃等措施，但收效 15 甚微?，F(xiàn)在，公司為了挽留業(yè)務(wù)人員，調(diào)動人員積極性，準(zhǔn)備在人力資源管理上進(jìn)行變革，找到我們主要是希望 提供人力資源管理的全套解決方案，以提高公司人力資源管理水平，留住業(yè)務(wù)人員。 經(jīng)過對中國外貿(mào)行業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)，中國對外貿(mào)易行業(yè)是大公司小船隊(duì)的業(yè)務(wù)模式，外貿(mào)業(yè)務(wù)的方式主要是從國外或國外出現(xiàn)買家時(shí)，再從國內(nèi)或國外尋找賣家，這個(gè)買與賣的兩個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)往往是由外貿(mào)業(yè)務(wù)員個(gè)人兩頭托全線完成的。由于外貿(mào)權(quán)原來只有國營外貿(mào)公司擁有，市場競爭并不激烈，這些公司的職位編制都有限，外貿(mào)人員的流動不是那么容易，而且流到哪待遇都差不多。但隨著國家外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開，更多的公司獲得了外貿(mào)權(quán)，市場競爭日趨激烈，各公司在人員待遇方面也 都進(jìn)行了變革，用優(yōu)厚條件吸引其它公司的業(yè)務(wù)骨干加盟。由于兩頭托的經(jīng)營模式，使業(yè)務(wù)人員在流動的同時(shí)，把國外的經(jīng)銷商和國內(nèi)的供應(yīng)商很容易地就帶走了。尤其是國營公司采用部門承包制后，國外客戶資源和國內(nèi)生產(chǎn)廠商資源完全掌握在部門幾個(gè)人手中，公司缺乏對資源的掌控。這樣，對業(yè)務(wù)骨干人員來說，即使擁有公司股份仍然抵擋不住尋租行為的吸引力，比如前副總經(jīng)理與某部門經(jīng)理聯(lián)手開辦一貿(mào)易公司與公司競爭。 經(jīng)過分析，我們和客戶高層進(jìn)行了溝通，指出如果仍然在目前業(yè)務(wù)框架下做人力資源咨詢，只能短期地解決表象問題，而本質(zhì)問題仍然存在。公司 競爭力將進(jìn)一步削弱，資源分散，各自為戰(zhàn)。公司當(dāng)前迫切需要的不是人力資源咨詢，而是進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢，即公司將來采取什么樣的經(jīng)營模式，才能避免目前這種資源個(gè)人化的情況，提高公司的資源控制能力?？蛻舾邔釉谘芯恐蠼蛹{了我們的意見，將變革的方向引到了戰(zhàn)略上。 我們從行業(yè)價(jià)值鏈角度對外貿(mào)行業(yè)進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)中國大多數(shù)貿(mào)易公司從事的實(shí)際是采購服務(wù)，在未來發(fā)展中，采購服務(wù)商的發(fā)展方向?qū)蛻艄緩馁Y源能力角度并不合適。根據(jù)該公司的資源能力，建議其發(fā)展面對國際市場的品牌產(chǎn)品，走虛擬企業(yè)之路，通過產(chǎn)品品牌抓住國外市場的終端顧客，從 而獲得對國外經(jīng)銷商的控制力；營銷和供應(yīng)分開，按區(qū)域設(shè)計(jì)營銷組織結(jié)構(gòu)，專門面向國外市場，形成公司整體對市場快速響應(yīng)能力，以建立公司在國際區(qū)域市場的市場份額；利用該公司對國外市場相對比較熟悉的優(yōu)勢，以及國內(nèi)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈日趨成熟的特點(diǎn)，建立產(chǎn)品研發(fā)中心和供應(yīng)中心，根據(jù)國際區(qū)域市場需求統(tǒng)籌組織開發(fā)和供應(yīng)產(chǎn)品。同時(shí)，在流程中加強(qiáng)橫向合作與控制，專業(yè)化分工，提高效率的同時(shí)避免資源個(gè)人化。 新的業(yè)務(wù)模式在公司內(nèi)部引起巨大的爭論，尤其是部分老業(yè)務(wù)人員對這個(gè)影響個(gè)人資源能力的業(yè)務(wù)模式表示反對。在長達(dá)四個(gè)月的項(xiàng)目期間我們與該公 司經(jīng)營骨干人員進(jìn)行了無數(shù)次的討論，并就新的模式針對不同人員舉行了系列理論培訓(xùn)、行業(yè)形勢介紹、新業(yè)務(wù)模式實(shí)戰(zhàn)模擬等活動，使新的戰(zhàn)略模式得到得到大多數(shù)人員的認(rèn)同和理解，并激發(fā)了公司年輕人的干勁。公司在項(xiàng)目中后期即開始業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，停止不相關(guān)業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程根據(jù)咨詢建議進(jìn)行了調(diào)整，并任命了相應(yīng)人員。 在戰(zhàn)略實(shí)施初期公司還是遇到了較大的困難，一些業(yè)務(wù)人員擔(dān)心在新模式下自己無法再獲得資源而流失，同時(shí)傳統(tǒng)中東市場受到戰(zhàn)爭影響而業(yè)務(wù)下降。公司主要領(lǐng)導(dǎo)在變革過程 16 中堅(jiān)持戰(zhàn)略方向，經(jīng)過一年多的轉(zhuǎn)型已經(jīng)迎來了曙光，公司內(nèi)部各 種職能的配合運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，一批骨干人員成長起來，老業(yè)務(wù)人員也適應(yīng)了新的角色。技術(shù)中心能夠很好地組織研發(fā)資源，開展自我研發(fā)和外包研發(fā)；供應(yīng)上形成穩(wěn)定的供應(yīng)商群體，建立了公司與供應(yīng)商之間穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系；營銷各區(qū)域部對市場的控制加強(qiáng)，目前公司的幾項(xiàng)主要產(chǎn)品在國際區(qū)域市場已經(jīng)確立了優(yōu)勢品牌地位，擁有穩(wěn)定的市場占有率，其中小靈通手機(jī)產(chǎn)品在非洲某國市場銷量即達(dá)到 70萬臺，形成穩(wěn)定的品牌影響力。 這個(gè)案例中，我們可以看到，如果僅從人力資源角度來解決問題，方案再好，執(zhí)行的再有力度，對公司而言，都將無法避免變革失敗的結(jié)果。所 以說，企業(yè)變革，要選對做正確的事是第一重要的，就是確認(rèn)關(guān)鍵問題所在，而不僅僅是執(zhí)行力。執(zhí)行力能使企業(yè)不知不覺中實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)，而確認(rèn)關(guān)鍵問題能使企業(yè)先知先覺，制定正確的變革方向。 如何打造精益供應(yīng)鏈 ? 產(chǎn)品和流程模塊化。將最終產(chǎn)品分解成可被單獨(dú)制造和存儲的模塊，不同產(chǎn)品可以用相同的流程來制造。在汽車和電子行業(yè)這是一種被普遍采用的策略。例如，不同型號的汽車可以裝配相同型號的電池，從而降低電池的安全庫存量。 Dell在收到顧客訂單后，直接從供應(yīng)商或倉庫獲取部件，在同樣的裝配線上組裝出不同配置的計(jì)算機(jī)，這樣既提高 了裝配速度，也降低了對資源的需求。模塊化也有利于并行工程 (Concurrent Engineering )的實(shí)施，一些工序可以并行處理從而縮短生產(chǎn)提前期，提高響應(yīng)速度。模塊化的另一個(gè)好處是增加產(chǎn)品的可替代性，例如當(dāng)某種低端的芯片缺貨時(shí)可以用高端的芯片來代替，以維護(hù)良好的聲譽(yù)。 延遲差異化策略。由于制造提前期和運(yùn)輸時(shí)間的存在，生產(chǎn)計(jì)劃通常在獲得準(zhǔn)確的需求信息前排定。在傳統(tǒng)的服裝制造業(yè)中，提前期甚至長達(dá)半年至一年。延遲策略就是將同類產(chǎn)品中有差異部分的生產(chǎn)盡量推遲以獲得更多有關(guān)差異部分的信息。 例 如，傳統(tǒng)的針織衫制造包括三個(gè)主要步驟：染色、縫制、分銷。通常的做法是，廠家先根據(jù)對某一款式不同顏色的需求預(yù)測，將白色面料染成不同顏色，然后再將染色的面料裁剪和縫制，并經(jīng)過檢驗(yàn)和包裝，成衣被發(fā)往銷售渠道。而貝納通 (Beton，一家意大利服裝制造商 )率先改變了這一流程，將染色這一環(huán)節(jié)延遲到縫制之后，這樣可以在獲取更準(zhǔn)確的顏色需求信息后再將成衣染色，降低了需求不確定性所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也可降低安全庫存量，當(dāng)今很多服裝企業(yè)都采用了這一延遲策略。 在電子行業(yè)中也有很多延遲策略的實(shí)踐者，例如惠普的激光打印機(jī)最 早在日本制造而后分銷到全球各地，但由于各地的電壓不一致，需要配備不同的電源裝置以及操作手冊。由于發(fā)貨提前期較長，各地需求往往難以預(yù)測。惠普于是重新設(shè)計(jì)了電源系統(tǒng)，并將未安裝電源裝置的裸機(jī)發(fā)送到各地，然后各地再根據(jù)本地需求裝上合適的電源系統(tǒng)和配備操作手冊。