【文章內(nèi)容簡介】 點，為此，美的集團財務一直追求基于業(yè)務財務一體化的價值創(chuàng)造目標，以不斷挖潛業(yè)務價值，從而提升企業(yè)價值。美的集團主要通過拉通?四條業(yè)務線?進行供應鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內(nèi)銷從商機到收款，通過精準的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。三是拉通從采購到付款，規(guī)范透明交易結算；四是拉通計劃到執(zhí)行，提升運營效率。（三）長江電工以?成本領先戰(zhàn)略?為目標的標準化成本體系構建 據(jù)《財務與會計》2015年第3期?長江電工的標準化成本體系構建?介紹，重慶長江電工工業(yè)集團有限公司（以下簡稱?長江電工?）是國家特品生產(chǎn)定點企業(yè)，主要產(chǎn)品有特品、汽車零部件、金屬材料等三大系列共10余個品種。作為機械加工制造類企業(yè)，成本領先戰(zhàn)略是長江電工持續(xù)發(fā)展的基礎和必然選擇。在近幾年的實踐中，長江電工結合自身管理現(xiàn)實，探索總結了標準成本編制的?五因素法?，并堅持?兩個原則?，同時找準?五個切入點?將標準成本運用融入到生產(chǎn)經(jīng)營實踐，實現(xiàn)了標準成本與其他管理工作的有機對接，促進了技術、業(yè)務與財務的交匯融合，有效提升了企業(yè)管控決策質量。?五因素法?分別是工藝進步因素、歷史成本因素、預算因素、規(guī)模變動因素和產(chǎn)能變動因素。?兩個原則?分別是業(yè)務與財務、技術與經(jīng)濟綜合平衡的原則，以及重視歷史數(shù)據(jù)處理、保證標準成本的合理性原則。?五個切入點?分別是確保標準價格體系的準確適用、確保標準定時修訂、確保物料投入產(chǎn)出標準閉環(huán)、確保標編制效率和質量平衡、編制時注意劃分成本性態(tài)。（四）長安汽車的作業(yè)成本法探索實踐及成效據(jù)《財務與會計》2015年第3期?長安汽車的作業(yè)成本法試點探索?介紹，重慶長安汽車股份有限公司(以下簡稱長安汽車)以產(chǎn)品盈利為核心、以達成公司整體盈利能力提升為目標，在運用傳統(tǒng)管理工具的同時，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應用如作業(yè)成本管理等管理會計工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤。長安汽車作業(yè)成本法的實施步驟分為七個部分：一是培訓動員。二是采集基礎信息，如生產(chǎn)車間的組織架構、設備能耗參數(shù)等。三是確認計量資源，如人工成本、燃動費、折舊費等。四是為資源消耗選擇動因，如人工成本的消耗動因是?人工作業(yè)時間?，即：按照對應生產(chǎn)線，分作業(yè)項目統(tǒng)計人員有效工作時間、停線等待時間、停工時間。五是按照一定邏輯計算作業(yè)成本，如人工成本=某生產(chǎn)線某項作業(yè)好用人工時間固定人工分配率，固定人工分配率=某生產(chǎn)線固定人工成本總額247。該生產(chǎn)線人工作業(yè)時間之和。六是選擇作業(yè)動因。七是產(chǎn)品成本計算。（五）重慶建設工業(yè)（集團）有限責任公司的工序標準成本管理應用 據(jù)《財務與會計》2015年第3期?推行工序標準成本管理，實現(xiàn)成本管理精細化?介紹，作為中國兵器裝備集團建設工業(yè)所屬骨干企業(yè)之一的重慶建設工業(yè)(集團)有限責任公司(以下簡稱建設工業(yè))按照兵裝集團價值創(chuàng)造行動的推進要求,結合企業(yè)實際,推行工序標準成本管理,全面提升了成本管控水平，成本費用得到有效控制和降低，各項運營指標顯著改善，連續(xù)四年榮獲中國兵器裝備集團內(nèi)的成本領先單位。工序標準成本是產(chǎn)品制造過程中每一道加工工序應消耗(或付出)的成本代價。工序標準成本管理就是以工序為控制點,按照生產(chǎn)工藝分工序測算并制定相應的成本標準,運用標準與實際成本的差異對比分析,揭示差異形成原因,并努力尋找改進措施,以使成本得到有效控制的一種細化的成本經(jīng)營管理工具方法。建設工業(yè)工序標準成本管理的主要做法是，以零部件的生產(chǎn)加工工序為直接對象,根據(jù)確定的方法和規(guī)則,結合理想產(chǎn)能和正常產(chǎn)量,并綜合各種因素綜合測算具體產(chǎn)品的相關工序的各項成本費用標準。（六）中銀香港以客戶關系管理為主的成本分攤模型據(jù)《中國會計報》2015年10月23日第7版?中銀香港:探索RPC管理模型?介紹，中銀香港引入?RPC管理模型?，將銀行業(yè)務分成?客戶關系管理?（簡稱R）、?產(chǎn)品管理?（簡稱P）、?渠道管理?（簡稱C）這三個重要支柱來加強管理。其主要經(jīng)驗有：一是采用標準成本法和全成本吸納法落實成本分攤。落實RPC管理的前提，是將公司的收入和成本均從這三個維度展現(xiàn)。收入因直接來自業(yè)務，較易追蹤和分解；但有些成本無法直接追溯，需分攤至相關賬戶或交易層面，再按不同維度匯總至RPC層面。中銀香港在建立成本分攤模型時，以重大性作為處理準則，采用標準成本法和全成本吸納法兩種方法。其中，標準成本法適用于業(yè)務流程標準化、工序化的成本生成單位；全成本吸納法適用于其他成本生成單位。二是將成本分攤與預算及考核相結合。通過信息系統(tǒng)，公司可獲取到各操作單位的標準成本、各產(chǎn)品及客戶維度的分攤成本等分析數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可用于預算編制，形成分攤成本后的盈利預算并以此作為考核基礎。其中，成本分攤預算框架包含產(chǎn)品相關的預算業(yè)務量或交易筆數(shù)，有助于分析實際與預算差異的成因。三是及時采取配套措施應對實施中出現(xiàn)的問題。中銀香港在推行RPC管理模型初期主要是以產(chǎn)品P為主導，但在實施過程中逐漸暴露出兩個問題：（1）容易造成產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)不足，令捆綁式銷售或交叉銷售出現(xiàn)困難，損害銀行整體收益。（2）會造成R的角色不明顯，而隨著金融業(yè)務的高速發(fā)展和劇烈競爭，R變得日趨重要。為此，針對第一個問題，中銀香港利用?雙邊計算?（即將因聯(lián)動業(yè)務所帶來的盈利同時在記賬單位和非記賬單位的損益賬上顯示）及調(diào)整產(chǎn)品間的收益來化解有關矛盾，并在此基礎上對產(chǎn)品間的成本做出合理分攤。針對第二個問題，中銀香港于近年間逐步將RPC模型轉至以R為主導，不僅推行相應的公司文化和業(yè)務策略，還推行以R為主的財務管理，在績效核算、預算編制、關鍵業(yè)績指標考核方案制定上將以R為主體的業(yè)務板塊作為基礎，同時，加強客戶管理系統(tǒng)的構建。（七）徐工集團基于作業(yè)成本法的盈利分析模型據(jù)《新理財》2015年11期?徐工集團盈利模型構建?介紹，在大數(shù)據(jù)時代，徐工集團探索建立了基于作業(yè)成本法的盈利分析模型，其主要經(jīng)驗有：一是應用作業(yè)成本法。流程如下：首先，根據(jù)公司和每個部門的業(yè)務流程對作業(yè)進行分類；其次，基于對各個作業(yè)消耗的資源的分析，根據(jù)資源動因將資源歸集至各個作業(yè)并形成不同的成本類型庫，根據(jù)成本動因將成本分配至成本對象；最后，在信息系統(tǒng)中計算作業(yè)成本，包括確定作業(yè)中心作業(yè)量、進行成本費用分攤、計算實際作業(yè)單價和結算訂單實際成本等。二是基于ERP系統(tǒng)和作業(yè)成本法核算產(chǎn)品成本，從以下三個方面構建盈利分析模型：首先是產(chǎn)品盈利性分析。根據(jù)售價與成本計算產(chǎn)品毛利率，與達到盈利要求所需的基準毛利率進行比較，對低于基準毛利率的產(chǎn)品，做出售價調(diào)整或研發(fā)替代產(chǎn)品的決策。其次是經(jīng)銷商盈利性分析。通過ERP系統(tǒng)的銷售管理模塊、獲利分析模塊等提供的信息進行區(qū)域、經(jīng)銷商等不同維度的盈利性分析，分別找出最有價值和持續(xù)盈利能力較差的經(jīng)銷商并相應采取不同的策略。最后是組件盈利性分析。運用作業(yè)成本法核算組件成本，并在ERP系統(tǒng)中進行成本估算、查詢、分析，及時為公司半成品的自制或外包決策提供合理依據(jù)。三、業(yè)績評價在企業(yè)業(yè)績評價方面，多數(shù)中國企業(yè)目前仍以財務指標為主。隨著企業(yè)對精益化管理的需求，已有一些企業(yè)加大了對平衡計分卡以及其他創(chuàng)新性、接地氣的業(yè)績評價方法的探索和應用。（一）重慶青山工業(yè)有限責任公司（以下簡稱青山公司）對平衡計分卡的運用據(jù)《財務與會計》2015年第2期?平衡計分卡在青山公司加強日常管控。具體做法如下：第一步：青山公司確定從公司、部門、班組和崗位四個層級，按戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖、計分卡、關鍵績效指標、行動計劃五個業(yè)務線編制平衡計分卡；第二步，在平衡計分卡的實施上，依次定義戰(zhàn)略目標、確定衡量指標、定義衡量指標和目標值、編制行動方案；第三步：為保障平衡計分卡的順利運行，青山公司從組織保障、流程保障、制度保障三方面著手，設立了平衡計分卡領導小組和管理辦公室，建立了平衡計分卡體系運行管理流程和定期診斷匯報機制，系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況。（二）許繼集團基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構建據(jù)《財務與會計》2015年第8期?許繼集團基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構建?介紹，國家電網(wǎng)許繼集團有限公司（以下簡稱許繼集團）經(jīng)過40多年的發(fā)展,規(guī)模不斷壯大，運營復雜度急劇上升，運營效率停滯不前，運營矛盾日漸成為公司的主要矛盾，根據(jù)國資委的要求，在深入分析公司面臨的機遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理變革，該體系模型以公司全員目標責任體系為中心，以全閉環(huán)績效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎支撐：全員目標責任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實到每一位員工實際工作中，做到?千斤重擔有人挑，人人肩上有指標?。全閉環(huán)績效過程管理體系通過績效承諾的?雙定（定任務、定報酬）?會議、績效過程管理的鐵篦梳理、績效評價和結果應用對公司經(jīng)營目標實行