【文章內(nèi)容簡介】 點(diǎn)，為此，美的集團(tuán)財(cái)務(wù)一直追求基于業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，以不斷挖潛業(yè)務(wù)價(jià)值，從而提升企業(yè)價(jià)值。美的集團(tuán)主要通過拉通?四條業(yè)務(wù)線?進(jìn)行供應(yīng)鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內(nèi)銷從商機(jī)到收款，通過精準(zhǔn)的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。三是拉通從采購到付款，規(guī)范透明交易結(jié)算；四是拉通計(jì)劃到執(zhí)行，提升運(yùn)營效率。（三）長江電工以?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?為目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建 據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第3期?長江電工的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建?介紹，重慶長江電工工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱?長江電工?）是國家特品生產(chǎn)定點(diǎn)企業(yè)，主要產(chǎn)品有特品、汽車零部件、金屬材料等三大系列共10余個(gè)品種。作為機(jī)械加工制造類企業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是長江電工持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和必然選擇。在近幾年的實(shí)踐中，長江電工結(jié)合自身管理現(xiàn)實(shí)，探索總結(jié)了標(biāo)準(zhǔn)成本編制的?五因素法?，并堅(jiān)持?兩個(gè)原則?，同時(shí)找準(zhǔn)?五個(gè)切入點(diǎn)?將標(biāo)準(zhǔn)成本運(yùn)用融入到生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)成本與其他管理工作的有機(jī)對接，促進(jìn)了技術(shù)、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的交匯融合，有效提升了企業(yè)管控決策質(zhì)量。?五因素法?分別是工藝進(jìn)步因素、歷史成本因素、預(yù)算因素、規(guī)模變動(dòng)因素和產(chǎn)能變動(dòng)因素。?兩個(gè)原則?分別是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)綜合平衡的原則，以及重視歷史數(shù)據(jù)處理、保證標(biāo)準(zhǔn)成本的合理性原則。?五個(gè)切入點(diǎn)?分別是確保標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格體系的準(zhǔn)確適用、確保標(biāo)準(zhǔn)定時(shí)修訂、確保物料投入產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)閉環(huán)、確保標(biāo)編制效率和質(zhì)量平衡、編制時(shí)注意劃分成本性態(tài)。（四）長安汽車的作業(yè)成本法探索實(shí)踐及成效據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第3期?長安汽車的作業(yè)成本法試點(diǎn)探索?介紹，重慶長安汽車股份有限公司(以下簡稱長安汽車)以產(chǎn)品盈利為核心、以達(dá)成公司整體盈利能力提升為目標(biāo)，在運(yùn)用傳統(tǒng)管理工具的同時(shí)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應(yīng)用如作業(yè)成本管理等管理會(huì)計(jì)工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤。長安汽車作業(yè)成本法的實(shí)施步驟分為七個(gè)部分：一是培訓(xùn)動(dòng)員。二是采集基礎(chǔ)信息，如生產(chǎn)車間的組織架構(gòu)、設(shè)備能耗參數(shù)等。三是確認(rèn)計(jì)量資源，如人工成本、燃動(dòng)費(fèi)、折舊費(fèi)等。四是為資源消耗選擇動(dòng)因，如人工成本的消耗動(dòng)因是?人工作業(yè)時(shí)間?，即：按照對應(yīng)生產(chǎn)線，分作業(yè)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)人員有效工作時(shí)間、停線等待時(shí)間、停工時(shí)間。五是按照一定邏輯計(jì)算作業(yè)成本，如人工成本=某生產(chǎn)線某項(xiàng)作業(yè)好用人工時(shí)間固定人工分配率，固定人工分配率=某生產(chǎn)線固定人工成本總額247。該生產(chǎn)線人工作業(yè)時(shí)間之和。六是選擇作業(yè)動(dòng)因。七是產(chǎn)品成本計(jì)算。（五）重慶建設(shè)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理應(yīng)用 據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第3期?推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理，實(shí)現(xiàn)成本管理精細(xì)化?介紹，作為中國兵器裝備集團(tuán)建設(shè)工業(yè)所屬骨干企業(yè)之一的重慶建設(shè)工業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡稱建設(shè)工業(yè))按照兵裝集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)的推進(jìn)要求,結(jié)合企業(yè)實(shí)際,推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理,全面提升了成本管控水平，成本費(fèi)用得到有效控制和降低，各項(xiàng)運(yùn)營指標(biāo)顯著改善，連續(xù)四年榮獲中國兵器裝備集團(tuán)內(nèi)的成本領(lǐng)先單位。工序標(biāo)準(zhǔn)成本是產(chǎn)品制造過程中每一道加工工序應(yīng)消耗(或付出)的成本代價(jià)。工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理就是以工序?yàn)榭刂泣c(diǎn),按照生產(chǎn)工藝分工序測算并制定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際成本的差異對比分析,揭示差異形成原因,并努力尋找改進(jìn)措施,以使成本得到有效控制的一種細(xì)化的成本經(jīng)營管理工具方法。建設(shè)工業(yè)工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理的主要做法是，以零部件的生產(chǎn)加工工序?yàn)橹苯訉ο?根據(jù)確定的方法和規(guī)則,結(jié)合理想產(chǎn)能和正常產(chǎn)量,并綜合各種因素綜合測算具體產(chǎn)品的相關(guān)工序的各項(xiàng)成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。（六）中銀香港以客戶關(guān)系管理為主的成本分?jǐn)偰Ｐ蛽?jù)《中國會(huì)計(jì)報(bào)》2015年10月23日第7版?中銀香港:探索RPC管理模型?介紹，中銀香港引入?RPC管理模型?，將銀行業(yè)務(wù)分成?客戶關(guān)系管理?（簡稱R）、?產(chǎn)品管理?（簡稱P）、?渠道管理?（簡稱C）這三個(gè)重要支柱來加強(qiáng)管理。其主要經(jīng)驗(yàn)有：一是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法落實(shí)成本分?jǐn)?。落?shí)RPC管理的前提，是將公司的收入和成本均從這三個(gè)維度展現(xiàn)。收入因直接來自業(yè)務(wù)，較易追蹤和分解；但有些成本無法直接追溯，需分?jǐn)傊料嚓P(guān)賬戶或交易層面，再按不同維度匯總至RPC層面。中銀香港在建立成本分?jǐn)偰Ｐ蜁r(shí)，以重大性作為處理準(zhǔn)則，采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法兩種方法。其中，標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、工序化的成本生成單位；全成本吸納法適用于其他成本生成單位。二是將成本分?jǐn)偱c預(yù)算及考核相結(jié)合。通過信息系統(tǒng)，公司可獲取到各操作單位的標(biāo)準(zhǔn)成本、各產(chǎn)品及客戶維度的分?jǐn)偝杀镜确治鰯?shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可用于預(yù)算編制，形成分?jǐn)偝杀竞蟮挠A(yù)算并以此作為考核基礎(chǔ)。其中，成本分?jǐn)傤A(yù)算框架包含產(chǎn)品相關(guān)的預(yù)算業(yè)務(wù)量或交易筆數(shù)，有助于分析實(shí)際與預(yù)算差異的成因。三是及時(shí)采取配套措施應(yīng)對實(shí)施中出現(xiàn)的問題。中銀香港在推行RPC管理模型初期主要是以產(chǎn)品P為主導(dǎo)，但在實(shí)施過程中逐漸暴露出兩個(gè)問題：（1）容易造成產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)不足，令捆綁式銷售或交叉銷售出現(xiàn)困難，損害銀行整體收益。（2）會(huì)造成R的角色不明顯，而隨著金融業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和劇烈競爭，R變得日趨重要。為此，針對第一個(gè)問題，中銀香港利用?雙邊計(jì)算?（即將因聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)所帶來的盈利同時(shí)在記賬單位和非記賬單位的損益賬上顯示）及調(diào)整產(chǎn)品間的收益來化解有關(guān)矛盾，并在此基礎(chǔ)上對產(chǎn)品間的成本做出合理分?jǐn)偂ａ槍Φ诙€(gè)問題，中銀香港于近年間逐步將RPC模型轉(zhuǎn)至以R為主導(dǎo)，不僅推行相應(yīng)的公司文化和業(yè)務(wù)策略，還推行以R為主的財(cái)務(wù)管理，在績效核算、預(yù)算編制、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核方案制定上將以R為主體的業(yè)務(wù)板塊作為基礎(chǔ)，同時(shí)，加強(qiáng)客戶管理系統(tǒng)的構(gòu)建。（七）徐工集團(tuán)基于作業(yè)成本法的盈利分析模型據(jù)《新理財(cái)》2015年11期?徐工集團(tuán)盈利模型構(gòu)建?介紹，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，徐工集團(tuán)探索建立了基于作業(yè)成本法的盈利分析模型，其主要經(jīng)驗(yàn)有：一是應(yīng)用作業(yè)成本法。流程如下：首先，根據(jù)公司和每個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程對作業(yè)進(jìn)行分類；其次，基于對各個(gè)作業(yè)消耗的資源的分析，根據(jù)資源動(dòng)因?qū)①Y源歸集至各個(gè)作業(yè)并形成不同的成本類型庫，根據(jù)成本動(dòng)因?qū)⒊杀痉峙渲脸杀緦ο?；最后，在信息系統(tǒng)中計(jì)算作業(yè)成本，包括確定作業(yè)中心作業(yè)量、進(jìn)行成本費(fèi)用分?jǐn)?、?jì)算實(shí)際作業(yè)單價(jià)和結(jié)算訂單實(shí)際成本等。二是基于ERP系統(tǒng)和作業(yè)成本法核算產(chǎn)品成本，從以下三個(gè)方面構(gòu)建盈利分析模型：首先是產(chǎn)品盈利性分析。根據(jù)售價(jià)與成本計(jì)算產(chǎn)品毛利率，與達(dá)到盈利要求所需的基準(zhǔn)毛利率進(jìn)行比較，對低于基準(zhǔn)毛利率的產(chǎn)品，做出售價(jià)調(diào)整或研發(fā)替代產(chǎn)品的決策。其次是經(jīng)銷商盈利性分析。通過ERP系統(tǒng)的銷售管理模塊、獲利分析模塊等提供的信息進(jìn)行區(qū)域、經(jīng)銷商等不同維度的盈利性分析，分別找出最有價(jià)值和持續(xù)盈利能力較差的經(jīng)銷商并相應(yīng)采取不同的策略。最后是組件盈利性分析。運(yùn)用作業(yè)成本法核算組件成本，并在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行成本估算、查詢、分析，及時(shí)為公司半成品的自制或外包決策提供合理依據(jù)。三、業(yè)績評價(jià)在企業(yè)業(yè)績評價(jià)方面，多數(shù)中國企業(yè)目前仍以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。隨著企業(yè)對精益化管理的需求，已有一些企業(yè)加大了對平衡計(jì)分卡以及其他創(chuàng)新性、接地氣的業(yè)績評價(jià)方法的探索和應(yīng)用。（一）重慶青山工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱青山公司）對平衡計(jì)分卡的運(yùn)用據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第2期?平衡計(jì)分卡在青山公司加強(qiáng)日常管控。具體做法如下：第一步：青山公司確定從公司、部門、班組和崗位四個(gè)層級，按戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖、計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃五個(gè)業(yè)務(wù)線編制平衡計(jì)分卡；第二步，在平衡計(jì)分卡的實(shí)施上，依次定義戰(zhàn)略目標(biāo)、確定衡量指標(biāo)、定義衡量指標(biāo)和目標(biāo)值、編制行動(dòng)方案；第三步：為保障平衡計(jì)分卡的順利運(yùn)行，青山公司從組織保障、流程保障、制度保障三方面著手，設(shè)立了平衡計(jì)分卡領(lǐng)導(dǎo)小組和管理辦公室，建立了平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行管理流程和定期診斷匯報(bào)機(jī)制，系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況。（二）許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構(gòu)建據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第8期?許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構(gòu)建?介紹，國家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司（以下簡稱許繼集團(tuán)）經(jīng)過40多年的發(fā)展,規(guī)模不斷壯大，運(yùn)營復(fù)雜度急劇上升，運(yùn)營效率停滯不前，運(yùn)營矛盾日漸成為公司的主要矛盾，根據(jù)國資委的要求，在深入分析公司面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理變革，該體系模型以公司全員目標(biāo)責(zé)任體系為中心，以全閉環(huán)績效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎(chǔ)支撐：全員目標(biāo)責(zé)任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到每一位員工實(shí)際工作中，做到?千斤重?fù)?dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)?。全閉環(huán)績效過程管理體系通過績效承諾的?雙定（定任務(wù)、定報(bào)酬）?會(huì)議、績效過程管理的鐵篦梳理、績效評價(jià)和結(jié)果應(yīng)用對公司經(jīng)營目標(biāo)實(shí)行