中國企業(yè)員工薪酬與考評體系設計研究報告(編輯修改稿)
2025-05-29 12:57 本頁面
【文章內容簡介】 比如，月度考核的結果是與員工當月的浮動收入直接掛鉤。雖然對不同的崗位都設計了不同的考核指標，但總的來看，仍然存在諸如考核指標偏軟、考核分數接近、業(yè)績溝通缺乏等問題，所以也就難以產生真正的激勵作用（圖1）：圖1 某外貿公司的月度考核指標該公司的季度考核是與員工的年終獎金相掛鉤，但在執(zhí)行過程中，也是流于形式（圖2）。更重要的是，這個辦法與公司其他方面的制度相抵觸，最終無法執(zhí)行（這個辦法是公司在年初制定的。但后來感覺到對業(yè)務員的激勵不足，又專門出臺了一套如圖3的業(yè)務員年終獎金確定辦法，但兩個制度明顯打架）。這種情況在中國企業(yè)非常普遍，根源在于中國企業(yè)的制度往往缺乏系統(tǒng)設計，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，這就會經常出現制度和制度不接口的情況。圖2 某外貿公司的季度考核指標事實上，這個頭痛醫(yī)頭的制度其實連頭痛也都沒有治好。為了體現對業(yè)務人員的激勵，公司又專門推出了對業(yè)務部門的特殊激勵方案，并制定了超額獎勵辦法。但仔細分析，它并沒有起到真正的激勵作用，業(yè)務員們也仍然覺得激勵不足（圖3）：圖3 某外貿公司的業(yè)務部門年終激勵方案總的來看，無論是薪酬確定還是業(yè)績考核，前面提到的問題在中國的很多企業(yè)都普遍地存在，甚至在有的企業(yè)已經成為必須解決的當務之急。另一方面，企業(yè)又缺乏解決這些問題的相關經驗和知識。更重要的是，薪酬體系的改革會是一場利益關系的深刻調整，這樣一個工作無論由企業(yè)里的誰來主持設計都是不合適的，都會產生很多不可調和的矛盾。我們現在很文雅地把這項工作稱為薪酬體系設計，但事實上在過去的“單位”里那就叫工資改革。很多人都有體會，在單位里搞工資改革是一件非常頭痛的事情，總會有人不滿意，總會有人覺得你是在整他，也就天天會有人找你拍桌子、踢板凳甚至上訪、動刀子?，F在好了，有了管理咨詢公司，這些煩人的事情可以交給他們去做。說起來，他們首先是專家，他們設計的方案絕對是科學而客觀的；更重要的是，他們是外面聘請過來的，跟誰都沒有利益關系，可以保證他們的方案是獨立而公正的。最后，實在是有的員工意見大了，還可以把矛盾往咨詢公司身上一推，說這些事情都是他們定的，你有問題就直接找他們溝通。可見，中國企業(yè)在薪酬考評體系上存在著非常巨大而現實的咨詢需求，他們應該考慮尋找咨詢公司的幫助。（二）國際咨詢公司在薪酬考評咨詢中的問題分析事實上，由于前面提到的這些問題都是可以定義的不正常的硬問題，所以用國際咨詢公司那套薪酬考評的方法論是完全可以解決或者至少是有效改善的。這套方法論是很簡單的，已經被中國很多管理咨詢公司所掌握。簡單說來，無非就是：第一步首先展開對企業(yè)的工作分析，確定企業(yè)需要什么樣的崗位，并建立相關崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設計的基礎；第二步是建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或“相對價值”，并將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統(tǒng)中，形成企業(yè)的工資級別，比如9級或15級工資。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內部公平性的問題。第三步是展開薪酬調查，并由企業(yè)根據自己的薪酬政策確定每個工資級別的薪酬定位，比如確定應該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位注1。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。第四步確定薪酬結構，這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關系等。進入這一步，每個員工也就可以知道自己的工資數額和工資結構了。第五步就是對員工的浮動工資展開業(yè)績考核工作，為此需要設計考核指標、明確指標權重、確定考核目標、甚至還要設計業(yè)績考核合同等。第六步就是展開具體的業(yè)績考核，進行業(yè)績溝通和面談，發(fā)現存在的問題并及時解決。第七步可能還需要設計一套能力評價系統(tǒng)（或者叫能力模型），對員工的能力進行評價，并與業(yè)績考核結合在一起，確定員工的薪酬調整等。這套東西說起來有點羅嗦，其實并不復雜。更重要的是，這套方法論對所有的咨詢公司來說基本上都是一樣的。即使是美世、翰威特這種全球最大的人力資源咨詢公司，他們的做法跟我們本土規(guī)模很小的管理咨詢公司也沒有本質區(qū)別。構成國際咨詢公司核心競爭力的那些什么全球案例、國際專家、強大知識庫等在這里是一點都用不上。事實上，我們回顧那些國際人力資源咨詢公司的歷史（《打敗“麥肯錫”》一書的第一章對此有詳細論述），就會發(fā)現他們最擅長的應該是員工福利計劃、養(yǎng)老金計劃這些東西，而在中國企業(yè)需求最大的薪酬考評體系這一塊，他們的競爭力并不明顯。對于這樣一個觀點，國際咨詢巨頭們可能會不以為然，他們會認為自己有這樣兩個明顯的競爭優(yōu)勢：一是龐大的薪酬數據庫，這一點在薪酬調查和薪酬定位中是非常重要的；二是科學的崗位評價方法，要知道那些著名的崗位評價方法，比如HAY評價法或美世評價法，可都是他們發(fā)明的。讓我們先來討論第一個問題。至少他們得承認一點，既然是在中國幫企業(yè)做薪酬咨詢，那你這么多年積累下的在美國或者其他國家的薪酬數據是一點用都沒有。這可不象做戰(zhàn)略或者組織結構的咨詢，我們必須要去研究國外同行的做法；而在薪酬定位上，中國企業(yè)顯然不需要去關心微軟美國總部的秘書一個月掙多少錢?，F在我們需要建立的是中國企業(yè)的薪酬數據庫，這一點他就和本土咨詢公司站在同一起跑線上了，他們甚至還得向中國的調查公司購買企業(yè)的薪酬數據。這里有一個更為重要的理論問題。也就是說，真正的薪酬調查應該是對那些采用完全相同的崗位評價方法的公司展開調查，也只有在這樣的調查基礎上進行的薪酬定位才是準確的或者說有價值的。這句話讀起來比較拗口，但意思就是說你單純對各種職位的薪酬展開調查，比如單純地告訴企業(yè)，在上?；蛘哒f在電子行業(yè)，秘書的工資一般是多少，總經理的工資又是一個什么區(qū)間，這樣的調查結果其實對企業(yè)來說價值是不大的。因為不同企業(yè)的秘書，承擔的責任不一樣，對企業(yè)的重要性也不一樣，因此才會出現有的秘書月薪600元，有的秘
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