【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 和相互關(guān)聯(lián)性，在一個(gè)卓越的組織中，每一個(gè)要素都與其它要素互為補(bǔ)充，一致地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。流程到底管得好不好，關(guān)鍵還在于企業(yè)在這7 個(gè)方面有什么樣的底蘊(yùn)或準(zhǔn)備，而這7 個(gè)方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。.. 共享價(jià)值觀——該要素是任何組織的核心所在，它代表了企業(yè)的最高目標(biāo)，是企業(yè)流程變革的指導(dǎo)思想。.. 結(jié)構(gòu)——企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何？等級(jí)還是扁平？企業(yè)推動(dòng)流程管理時(shí)的組織準(zhǔn)備是否充分？流程管理的方式如何，是否滿足各類干系人的需求？.. 戰(zhàn)略——為什么要流程管理？和企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性如何？.. 風(fēng)格——具有什么樣的企業(yè)文化？封閉還是開放？.. 員工——實(shí)際上就是人力資源系統(tǒng)，是否有必要的激勵(lì)措施來促進(jìn)流程管理的深入人心？.. 技能——員工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相關(guān)的流程管理培訓(xùn)？.. 系統(tǒng)——流程是否E 化？有無支撐組織運(yùn)營、收集和傳遞信息、支撐員工的工作平臺(tái)？圖421 流程管理變革和提升的7 要素分析框架（來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）其中，“共享價(jià)值觀”、“結(jié)構(gòu)”和“戰(zhàn)略”更多是作為一種必要條件，而“風(fēng)格”、“員工”、“技能”以及“系統(tǒng)”則反映為一種充分條件。前者決定了流程管理的基本表現(xiàn)，而后者則反映了流程管理能在多大程度獲得更高的提升。事實(shí)上，很多我們所分析的造成流程管理現(xiàn)狀的原因，都可以反映在以上七個(gè)方面。如“缺乏層次，流程過細(xì)”、“業(yè)務(wù)部門沒有成為主”是結(jié)構(gòu)上的問題；“流程接口人激勵(lì)不足”則和員工和技能有關(guān)。所以，流程管理做得好，應(yīng)該戰(zhàn)略上有感召力、組織上有可操作性、和業(yè)務(wù)息息相關(guān)、滿足各類干系人的需要、有必要的激勵(lì)制度。企業(yè)應(yīng)該建立正確的認(rèn)識(shí)：流程管理需要企業(yè)在上述7 個(gè)方面做出統(tǒng)籌規(guī)劃，這樣才能將企業(yè)的流程管理推進(jìn)到一個(gè)更高的層次和水平。案例第三部分：流程描述的若干方法分析上文已經(jīng)談了很多有關(guān)企業(yè)流程管理中的常見問題，按照一般思路接下來就應(yīng)該是如何解決這些問題了。但是，這里還不得不談?wù)動(dòng)嘘P(guān)流程描述的若干方法。為什么呢？圖422 流程的不同表示形式（來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）流程需要描述首先，對(duì)流程的表示形式并不唯一（如圖 422），有文本法、表格法以及圖形法等。為了得到對(duì)業(yè)務(wù)流程的直觀印象，人們通常會(huì)采用圖形法來表示流程。比如，在A 企業(yè)的流程管理模式中，就有自己的一套流程描述體系。其次，人們?cè)诿鎸?duì)很多流程問題的時(shí)候，談得更多 的往往是流程如何簡(jiǎn)化、優(yōu)化、自動(dòng)化等等，卻很少從流程描述方式本身去思考問題。事實(shí)上，這正是一種缺乏雙循環(huán)思維能力的表現(xiàn)。如同一個(gè)自動(dòng)調(diào)溫器，人們往往很多時(shí)候考慮的如何使其能按設(shè)定的溫度工作，卻很少去想設(shè)定的溫度本身是否合理。A 企業(yè)流程管理中出現(xiàn)的種種問題，某些正是來源于流程描述體系本身的不合理。比如A 企業(yè)有如下的描述原則：加強(qiáng)業(yè)務(wù)過程的控制，指導(dǎo)業(yè)務(wù)操作。根據(jù)其原則建立起來的流程事無巨細(xì)，描述到部門、崗位、活動(dòng)甚至是動(dòng)作，而沒有考慮到A 企業(yè)中各流程干系人（總經(jīng)理、部門經(jīng)理、員工等）對(duì)流程表示界面的要求并不一致性，如總經(jīng)理需要的只是企業(yè)宏觀層面的核心流程，而員工則需要相對(duì)詳細(xì)的流程描述。顯然，一種流程描述原則無法滿足多方個(gè)性化的需求。描述需要方法為了尋找能夠滿足 A 企業(yè)不同層面流程干系人的個(gè)性化需求的流程描述方法，首先還得去了解和分析常見的各種流程描述方法。最常見的是流程圖法（Flow Charts），該方法遵循ANSI 標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)點(diǎn)在于可理解性好，但同時(shí)存在不確定性太大，無法清楚界定流程界限等缺點(diǎn)，特別是在流程圖中的輸入、輸出不能模型化，所以可能失去關(guān)于流程的細(xì)節(jié)信息（圖423）。圖 423 流程圖法（來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）為了使流程圖法能夠滿足企業(yè)中跨部門職能描述的需求，流程圖法被進(jìn)一步拓展為跨功能流程圖法（圖424）。它主要用以表達(dá)出企業(yè)業(yè)務(wù)流程與執(zhí)行該流程的功能單元或組織單元之間的關(guān)系，其組成要素包括：企業(yè)業(yè)務(wù)流程、執(zhí)行相應(yīng)流程的功能單元或組織單元。在形式上有橫向功能描述以及縱向功能描述兩種。送貨送貨單自檢報(bào)告拒收檢查準(zhǔn)備受貨可收貨開始抽樣質(zhì)檢送貨單（質(zhì)檢結(jié)果）合格拒收點(diǎn)數(shù)、托盤和貨物周轉(zhuǎn)箱匹配否是是否分供方倉庫質(zhì)檢部門圖 424 跨功能流程圖法（來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）角色行為圖 RAD（Role Activity Diagram)也是一種常見的流程圖形化描述方法，它特別擅長強(qiáng)調(diào)流程中的角色職責(zé)。行為被表示為垂直的一串節(jié)點(diǎn)，水平線則表示人的參與（圖4－25）。此方法的主要不足之處在于不具有模型分解的能力，這使其除了用于模型流程總覽外，無法支持深入的流程描述。圖 425 角色行為圖法（來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）IDEF 模型系列也是在流程描述領(lǐng)域很有影響力的方法，它包括美國空軍Armstrong 實(shí)驗(yàn)室研制的IDEF0（ICAM DEFinition Language)以及由此改造而成的用于信息分析的IDEF1，和用于動(dòng)態(tài)分析 的IDEF用于流程分析的IDEF3，是一組具有較大影響和較廣泛應(yīng)用的模型系列。其中，IDEF0 和IDEF3 兩種描述方法得到了較為廣泛的應(yīng)用，IDEF0主要用以描述“What an Enterprise Does”，而IDEF3 則用來描述“How an EnterpriseDoes What It Does”。IDEF0 的基本元素有四個(gè)方面（圖426），即輸入、活動(dòng)、輸出、機(jī)制和控制，IDEF0 能夠支持層次化的分解描述；而IDEF3 用過程流網(wǎng)（Process flownetwork,PEN)作為獲取、管理和顯示以過程為中心的知識(shí)的主要工具（圖427）。圖426 IDEF0 描述方法圖（來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）amp。amp。飛機(jī)降落1提供異常報(bào)告2分發(fā)異常報(bào)告3進(jìn)行外觀檢查4報(bào)告存在問題5amp。amp。對(duì)象/領(lǐng)航員對(duì)象/經(jīng)理飛機(jī)飛行問題報(bào)告過程的過程流圖圖 427 IDEF3 描述方法圖（來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）事件過程鏈EPC（EventProcess Chains)模型借鑒了實(shí)體關(guān)系（ER）模型和數(shù)據(jù)流圖（DFD）等模型方法（圖428），其基本元素有事件、功能/過程，分支/規(guī)則等。在此基礎(chǔ)上，可以通過引入組織和信息建模元素，生成擴(kuò)展的事件驅(qū)動(dòng)過程鏈（eEPC)，使得與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的各個(gè)方面的信息能夠在一個(gè)模型中被描述。amp。amp。飛機(jī)降落1提供異常報(bào)告2分發(fā)異常報(bào)告3進(jìn)行外觀檢查4報(bào)告存在問題5amp。amp。對(duì)象/領(lǐng)航員對(duì)象/經(jīng)理飛機(jī)飛行問題報(bào)告過程的過程流圖警告其他飛機(jī)通知救護(hù)車保證清理給予降落指示UOB可以繼續(xù)分解（從地面指揮塔的觀點(diǎn)）圖 428 事件過程鏈法圖（來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）Petri 網(wǎng)是完全從過程的角度出發(fā)為復(fù)雜系統(tǒng)的描述與分析而設(shè)計(jì)的一種有效模型工具（圖429），它在描述并發(fā)、沖突、同步等行為現(xiàn)象上具有優(yōu)勢(shì)。但是，雖然Petri 網(wǎng)在復(fù)雜系統(tǒng)表達(dá)、可理解性與可實(shí)現(xiàn)性方面具有較好的表現(xiàn)，但如用來進(jìn)行流程建模，還需要從組織因素表達(dá)、模型分析等方面進(jìn)行必要的補(bǔ)充和探索。其核心概念在于：庫所（代表?xiàng)l件）；變遷（代表事件）；庫所中的托肯（代表可以使用的資源和數(shù)據(jù)）。圖429 Petri 網(wǎng)法（來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）上述各種方法都在不同的研究和實(shí)踐領(lǐng)域中得到應(yīng)用，如咨詢公司偏向于使用流程圖法，而Petri 網(wǎng)、IDEF 系列則在學(xué)院派的研究中大放光彩?？偨Y(jié)來說，幾種流程描述方法各有其適用領(lǐng)域和優(yōu)缺點(diǎn)（表1）。表 49 各流程描述方法的優(yōu)缺點(diǎn)（來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）a 流程圖 角色行為圖IDEF 系列 事件過程鏈 Petri 網(wǎng)流程特點(diǎn)職能型，可以拓展支持跨職能職能型 職能型 跨職能 跨職能可理解性 較好在嚴(yán) 密支持下尚可一般 一般 一般對(duì)流程改造的支持能力弱 弱 弱有，仍需進(jìn)一步開發(fā)有，仍需進(jìn)異步開發(fā)是否引入組織因素一般情況下無，但可以拓是 否 是 否展是否動(dòng)態(tài) 是 否 否 是 是方法需要適應(yīng)企業(yè)需求當(dāng)然，流程描述方法不僅限于這幾種，其他有更宏觀的流程描述方法如價(jià)值鏈法、中觀層次的SIPOC 方法等等。我們這里研究流程描述方法的目的并不在于方法本身，而是要從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求出發(fā)，來判斷各方法的適合度。更重要的是，找出各方法的閃光點(diǎn)，并將不同方法有效組合，創(chuàng)造出一種適合特定企業(yè)需求的組合化流程描述方法。那么，到底如何有效組合不同的流程描述方法，這還需要結(jié)合企業(yè)的特定需求。這正是下一篇文章所要探討的重點(diǎn)，如果你想提前知道其中大概，就是簡(jiǎn)單的一句話“流程描述，不宜一竿子到底”。案例第四部分：流程描述，不宜一竿子到底“流程描述，不宜一竿子到底”作為一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論，在企業(yè)中卻并沒有得到簡(jiǎn)單的落實(shí)。A企業(yè)流程管理中突出反映的一個(gè)問題就是：大多數(shù)流程過細(xì)，沒有分級(jí)概念，不利于監(jiān)控和維護(hù)；過細(xì)的同時(shí)又不能窮舉，描述過粗，不能有效解決實(shí)際問題。管理人員會(huì)說：“流程描述太復(fù)雜，看不下去，看了也沒必要”；普通員工會(huì)說：“流程描述規(guī)定太細(xì)太死，不能反映現(xiàn)實(shí)情況，難以完全遵從執(zhí)行”；而對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)而言，這樣洋洋灑灑的數(shù)百頁流程圖或許對(duì)規(guī)范企業(yè)行為有效，但從其個(gè)人視角卻很難立刻獲得對(duì)企業(yè)全局流程的直觀認(rèn)識(shí)。因此，設(shè)計(jì)企業(yè)流程時(shí)，咨詢顧問在堅(jiān)持科學(xué)方法的同時(shí)，也需要換位思考，而且還不是一次換位，要分別站在員工、部門經(jīng)理以