【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 助的。中國(guó)企業(yè)面臨的實(shí)質(zhì)性問題還是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)問題。雖然高的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率并不一定帶來成比例的就業(yè)增長(zhǎng)率的提高，但是有一點(diǎn)是肯定的，那就是，只有持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率的提高，才能從根本上創(chuàng)造出持續(xù)的就業(yè)機(jī)會(huì)。而企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的微觀主體，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)離不開企業(yè)效率的提高，而流程管理是解決企業(yè)問題的一種有效方法。因此，從這個(gè)意義上說，要想從根本上解決就業(yè)問題，實(shí)施流程管理有其積極的意義。在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)流程管理，出現(xiàn)這樣那樣的誤解、這樣那樣的阻力是必然的。一方面這是因?yàn)閷?duì)傳統(tǒng)模式的變革，或多或少地會(huì)激起相應(yīng)的心理上或行動(dòng)上的“防衛(wèi)”；另一方面，說明業(yè)務(wù)流程的實(shí)施意味著原有的工作環(huán)境、行為方式、企業(yè)文化將發(fā)生較顯著的變化。面對(duì)各種誤解或者阻力，除了可以采取以下措施來克服阻力：貫徹始終的教育與培訓(xùn)；面對(duì)面的意見討論與疏導(dǎo)；鼓勵(lì)變革直接影響到的員工參與流程管理的整個(gè)過程等等，有一點(diǎn)很重要，那就是：流程管理需要魅力型領(lǐng)導(dǎo)。通過在大量的企業(yè)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)主管（Chief Operating Officer，簡(jiǎn)稱COO）比較適合于擔(dān)任流程管理的領(lǐng)袖。不僅是COO，企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)都需要認(rèn)識(shí)到推行流程管理的必要性和重要性，認(rèn)識(shí)到自己在這一變革中負(fù)有的責(zé)任和義務(wù)。這是一項(xiàng)比較艱巨的任務(wù)，因?yàn)榭赡芏鄶?shù)控制執(zhí)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人在大半生里一直使用現(xiàn)在的工作方法，要想讓他們相信這種必要性需要做很多耐心細(xì)致的 工作?！读鞒坦芾砟阏f我說》案例與實(shí)踐實(shí)施手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板美國(guó)生產(chǎn)與控制協(xié)會(huì)（APICS）1998年出版的第九版APICS詞典中有這樣一段話：“我們眼中所見的APICS知識(shí)體系的每個(gè)部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整圖畫——也就是將來拼成的樣子——我們?cè)诳紤]如何才能把這些拼板一一湊起來。”這個(gè)比喻說的是什么呢？所謂APICS知識(shí)體系的每個(gè)部分，可以是指管理理念、管理方法與信息技術(shù)領(lǐng)域的各項(xiàng)理論、技術(shù)與方法，如全面質(zhì)量管理（TQM）、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）、約束理論（TOC）等等。關(guān)于這些單個(gè)“拼板”的論文與著述，世界各國(guó)都為數(shù)不少，并且在各自的研究方向上不斷數(shù)學(xué)化、公式化、模型化。而在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)環(huán)境中，往往是多種方法與工具的綜合運(yùn)用，企業(yè)越是善于接受并應(yīng)用新觀念、新技術(shù)，情況就越是如此。所以，一些問題自然涌現(xiàn)出來，比如，MRP的“推式生產(chǎn)”與JIT的“拉式生產(chǎn)”如何在不同層次聯(lián)合應(yīng)用呢？再比如，TOC強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的非瓶頸資源不是改進(jìn)的要點(diǎn)，哪怕一時(shí)閑置浪費(fèi)也不會(huì)影響企業(yè)的“利潤(rùn)產(chǎn)出率（Throughput）”，這與成本管理的種種原則是否矛盾？等等。相對(duì)來說，關(guān)于如何才能把這些“拼板”湊起來——即怎樣在企業(yè)中綜合應(yīng)用多種資源管理的理論、方法和技術(shù)——這方面的研究資料與相關(guān)成果一直為數(shù)尚少，于是引發(fā)了篇頭APICS的關(guān)注和思考。在C公司項(xiàng)目，我們也聽到了類似的疑問：C公司已通過ISO9000認(rèn)證，業(yè)務(wù)流程重組BPR所帶來的變化會(huì)不會(huì)有悖于質(zhì)量規(guī)范，對(duì)ISO9000復(fù)審造成沖擊呢？在“業(yè)務(wù)流程描述”階段進(jìn)行業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)時(shí)，我們對(duì)到會(huì)的項(xiàng)目推進(jìn)小組與職能小組的人員，從以下幾方面回答了上面的問題：兩者的聯(lián)系ISO9000的文件結(jié)構(gòu)包括：質(zhì)量手冊(cè)、程序文件、工藝文件和質(zhì)量記錄等。其中，程序文件突出體現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程處理的思想，對(duì)某項(xiàng)工作的流轉(zhuǎn)關(guān)系做了相當(dāng)詳盡的規(guī)定。所以，BPR在業(yè)務(wù)流程描述階段可以把ISO文件信息作為重要參考，與通過現(xiàn)場(chǎng)訪談、調(diào)查問卷等方法所得到的有關(guān)企業(yè)現(xiàn)狀的信息進(jìn)行相互映證，從而可以較迅速、全面地了解企業(yè)運(yùn)作。另一方面，已進(jìn)行ISO質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)的員工往往對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行描述的能力比較強(qiáng)，可以大大方便項(xiàng)目各方之間的溝通。ISO與BPR都強(qiáng)調(diào)，通過協(xié)同各部門的活動(dòng)提高企業(yè)的整體效益。從這一點(diǎn)看，二者沒有根本性沖突，能夠互相為對(duì)方的順利開展鋪平道路。兩者的區(qū)別簡(jiǎn)言之，ISO與BPR一個(gè)重在“規(guī)范”，一個(gè)重在“優(yōu)化”。BPR的根本思路在于，通過對(duì)流程中的非增值環(huán)節(jié)進(jìn)行清除（Eliminate）、簡(jiǎn)化(Simplify)、整合(Intergrate)、自動(dòng)化(Automate)，即ESIA來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。企業(yè)運(yùn)營(yíng)中存在的內(nèi)部往返搬運(yùn)、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據(jù)等做法，按照“做了的一定要寫，寫了的一定要做”的原則，在ISO中仍然可以被“規(guī)范”下來，只要不對(duì)質(zhì)量產(chǎn)生危害。而用BPR的思想來看，客戶不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)做了這些活動(dòng)而愿意額外付費(fèi)（即“非增值環(huán)節(jié)”），它們應(yīng)該是流程改進(jìn)時(shí)關(guān)注的要點(diǎn)。兩者的結(jié)合從長(zhǎng)期來看，ISO與BPR可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成地持續(xù)發(fā)展。一方面，ISO對(duì)質(zhì)量體系的及時(shí)維護(hù)與更新提出了嚴(yán)格要求，以反映企業(yè)質(zhì)量活動(dòng)運(yùn)作的變化，復(fù)審時(shí)將考察這些變化是否符合ISO認(rèn)證的要求。所以，ISO文件是動(dòng)態(tài)的，它反映了企業(yè)質(zhì)量活動(dòng)的持續(xù)發(fā)展。另一方面，從對(duì)現(xiàn)狀流程進(jìn)行描述開始，發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，找到改進(jìn)后的目標(biāo)流程，BPR為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)給出了方向和手段，它同時(shí)關(guān)注如何通過崗位職責(zé)的合理設(shè)置、績(jī)效考核指標(biāo)的切實(shí)應(yīng)用、管理制度的不斷規(guī)范來保證目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的真正實(shí)現(xiàn)。因此，兩者構(gòu)成了企業(yè)“臺(tái)階式發(fā)展”的圖景：通過BPR在垂直方向的優(yōu)化與提升，推動(dòng)ISO體系在更有效率的層次進(jìn)行“規(guī)范”；通過ISO在水平方面的“規(guī)范”，促使目標(biāo)業(yè)務(wù)流程落到實(shí)處，為再一次的“優(yōu)化”鞏固基礎(chǔ)。在人員安排上，C公司項(xiàng)目推進(jìn)小組與項(xiàng)目職能小組特意包括了一些曾經(jīng)深入?yún)⒓恿薎SO質(zhì)量體系建設(shè)工作的人員，比如項(xiàng)目推進(jìn)小組副組長(zhǎng)、銷售事業(yè)部副總監(jiān)就曾經(jīng)是ISO建設(shè)的重要負(fù)責(zé)人之一，他們對(duì)ISO的要求、企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀有著比較清楚的認(rèn)識(shí)，從而有力保證了ISO與BPR這兩塊“拼板”的順利結(jié)合。這次業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)會(huì)，仍然是制造部經(jīng)理早早地第一個(gè)來簽到，這位年輕人認(rèn)真踏實(shí)的工作作風(fēng)給我們留下了深刻印象。他開玩笑地說，“其他人也應(yīng)該早點(diǎn)到嘛，學(xué)會(huì)一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛?！盋公司就是彌漫著這樣一種輕松的空氣，這話被領(lǐng)導(dǎo)聽到也不妨事，下屬干好干壞工作中見，很少因?yàn)槟木湓挕胺干稀本徒o員工穿了小鞋，怪不得蔡總的下屬喊他“老蔡”，蘇總的下級(jí)喊他“小蘇”呢。不過，制造部經(jīng)理的這句話也在我們的預(yù)料之中，“業(yè)務(wù)流程描述”有時(shí)就被理解為“畫流程”，關(guān)于這一點(diǎn)，我們?cè)跁?huì)上就“為什么要做業(yè)務(wù)流程描述”做了以下的說明：首先，“業(yè)務(wù)流程描述”的具體描述方法、符號(hào)體系只是操作層面的問題，是“形而下”的，究竟在“畫流程”時(shí)把一個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)表示成“矩形”還是“平行四邊形”其實(shí)并不重要，真正重要、“形而上”的，是從“業(yè)務(wù)流程描述”這個(gè)階段，開始從咨詢公司到企業(yè)的第一步“知識(shí)轉(zhuǎn)移”。C公司總歸是有截止時(shí)間的，而C公司管理的長(zhǎng)期提升卻應(yīng)永遠(yuǎn)有高素質(zhì)的人員來開展下去。通過顧問與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，更深遠(yuǎn)的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運(yùn)用“面向流程”的觀點(diǎn)來思考問題的企業(yè)骨干，推動(dòng)他們?cè)凇皹I(yè)務(wù)流程改進(jìn)”的階段更主動(dòng)、更負(fù)責(zé)地運(yùn)用流程改進(jìn)的種種工具來思考問題、分析問題，成為在長(zhǎng)期推動(dòng)企業(yè)流程運(yùn)作水平不斷提升的中堅(jiān)力量。思想上的問題解決了，工作自然會(huì)有勁頭。我們把C公司現(xiàn)狀流程分為計(jì)劃、銷售、生產(chǎn)、采購、庫存、財(cái)務(wù)、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“生產(chǎn)總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“流程”和不可繼續(xù)分解的“活動(dòng)”組成，其中的“生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)流程”又可以繼續(xù)分解為“特殊生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”與“標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”等等?？磥?，能把業(yè)務(wù)現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個(gè)結(jié)構(gòu)上，也不是一件隨便想想的事兒。這不，項(xiàng)目推進(jìn)小組副組長(zhǎng)、生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)在對(duì)下屬發(fā)話了：“生產(chǎn)和庫存方面的總流程我親自來描述，我估計(jì)你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來描述子流程，做好了拿到我這里看看對(duì)不對(duì)，下星期交，好，散會(huì)！”《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐實(shí)施手記之四：“業(yè)務(wù)流程描述”階段大事記根據(jù)《C公司項(xiàng)目工作階段計(jì)劃》、周工作計(jì)劃，“業(yè)務(wù)流程描述”階段的各項(xiàng)任務(wù)在計(jì)劃周期內(nèi)完成。下表列示了該階段各項(xiàng)工作的描述、時(shí)間與地點(diǎn)、工作意義與相應(yīng)成果。表43 “業(yè)務(wù)流程描述”階段大事記編號(hào)工作描述時(shí)間與地點(diǎn)工作意義與成果1業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目前期公司基本情況介紹會(huì)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組C公司常務(wù)副總與推進(jìn)小組成員出席。2月23日上午六樓大會(huì)議室項(xiàng)目第一次見面會(huì)，了解了公司概況、主要流程框架，為詳細(xì)問卷的制作打下基礎(chǔ)。2顧問組制作“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)研問卷”2月2324日結(jié)合實(shí)際制作問卷，有針對(duì)性地收集信息3“項(xiàng)目工作階段計(jì)劃”的制定與傳達(dá)。2月2324日明確項(xiàng)目的三級(jí)計(jì)劃（總計(jì)劃、階段計(jì)劃、周計(jì)劃）滾動(dòng)辦法。4BPR與ERP項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、推進(jìn)組、職能組、關(guān)鍵崗位出席會(huì)議。領(lǐng)導(dǎo)小組C公司常務(wù)副總做動(dòng)員報(bào)告。2月24日下午七樓多功能廳強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目重要性與協(xié)同配合的必要性，了解了項(xiàng)目計(jì)劃、問卷填寫要求及表單收集辦法。5“業(yè)務(wù)流程描述”培訓(xùn)與問題交流會(huì)。C公司項(xiàng)目經(jīng)理做動(dòng)員發(fā)言。2月24日下午七樓多功能廳職能組了解了流程描述的意義與方法，對(duì)BPR與ISO9000“互為條件”的關(guān)系進(jìn)行了探討。6收集并整理“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)查問卷”、工作表單2月29日以文字表述、問題引導(dǎo)的方式了解現(xiàn)狀。7業(yè)務(wù)流程初步描述第一、二次問題交流會(huì)，職能組出席會(huì)議2月29日、30日下午 五樓大會(huì)議室各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、問題交流并行開展，減少問題的重復(fù)發(fā)生。8收集“業(yè)務(wù)流程初步描述”， “業(yè)務(wù)流程初步描述”、調(diào)研問卷、工作表單、ISO9000文件等內(nèi)容匹配、問題識(shí)別3月23日。由多種描述結(jié)果的交叉匹配。9“業(yè)務(wù)流程初步描述”問題初步討論3月23日。10業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專案討論（計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、庫存部分）。C公司項(xiàng)目經(jīng)理主持。生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)職能組加班出席。3月4日五樓大會(huì)議室，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充分，討論熱烈。11業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專案討論（銷售、財(cái)務(wù)、管理部分）。C公司項(xiàng)目經(jīng)理主持。銷售、財(cái)務(wù)、管理職能組出席。3月67日五樓小會(huì)議室，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充分，討論熱烈。12顧問組完善業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)描述與問題分析，制作最終報(bào)告，按不同部分提交給相應(yīng)推進(jìn)組成員審核。3月89日、崗位職責(zé)描述、現(xiàn)狀問題分析，根據(jù)審核意見做進(jìn)一步調(diào)整。13《報(bào)告》征求意見并確認(rèn)3月10日形成階段性文檔，達(dá)到階段目標(biāo)，形成了協(xié)同配合的良好工作氛圍?！读鞒坦芾砟阏f我說》案例與實(shí)踐實(shí)施手記之五：把BPR“堅(jiān)持”到底“BPR，就是從一張白紙開始，進(jìn)行企業(yè)的全新設(shè)計(jì)”，連BPR的提出者哈默教授都曾這樣講過。古語有“矯枉過正”之說，開頭的這段話一方面是強(qiáng)調(diào)了不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計(jì)，但另一方面，也的確使得很多企業(yè)認(rèn)為BPR就如同是“走鋼絲”，成敗進(jìn)退大概全無定數(shù)。在咨詢公司看來，BPR并不是程咬金的三板斧，揮到哪兒砍到哪兒，它的成功離不開科學(xué)的態(tài)度、可行的方法與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)現(xiàn)。也就是說，在流程改進(jìn)的具體工作中，應(yīng)該做到三個(gè)“堅(jiān)持”：堅(jiān)持以流程現(xiàn)存的問題為指向，堅(jiān)持以業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和主要原則為依據(jù)，堅(jiān)持從企業(yè)業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、部門設(shè)置、績(jī)效考核指標(biāo)、管理制度等多個(gè)方面協(xié)同著手，保障BPR確實(shí)做到“為了改進(jìn)而改變，而不是為了改變而改變”。在業(yè)務(wù)流程描述階段，我們對(duì)C公司現(xiàn)存的流程問題進(jìn)行了分析。從大的方面講，例如：（1）業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)不明確，對(duì)例外事項(xiàng)處理能力較弱。C公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配的問題，缺乏對(duì)整個(gè)流程運(yùn)作效率的監(jiān)控。流程中有些地方環(huán)節(jié)繁雜，而有些地方存在空白，尤其在例外事項(xiàng)的處理方面，表現(xiàn)出流程的靈活性有待提高。例如，隸屬于銷售事業(yè)部的商務(wù)部負(fù)責(zé)銷售訂單的接收與評(píng)審，幾項(xiàng)評(píng)審均通過的訂單才可以進(jìn)行發(fā)貨安排或傳遞到生產(chǎn)計(jì)劃部門。對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品需求，按照現(xiàn)有流程，要進(jìn)行“非標(biāo)評(píng)審”，即提交研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)可行性的判斷。如果技術(shù)工程師當(dāng)時(shí)外出去客戶現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)了，那么訂單就會(huì)壓住一端時(shí)間，不能進(jìn)入下一道評(píng)審的工作。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，有時(shí)客戶只是要求硬盤容量大一些，幾乎60%以上的非標(biāo)評(píng)審由商務(wù)部自己就可以做出判斷。而在目前的流程中，關(guān)于誰對(duì)非標(biāo)配置技術(shù)問題進(jìn)行控制、控制權(quán)限如何，缺乏更細(xì)致的界定，只得將所有的非標(biāo)準(zhǔn)配置訂單都到研發(fā)部門去走一遭。（2）管理手段尚顯落后，缺少信息共享機(jī)制目前C公司缺乏業(yè)務(wù)信息共享平臺(tái)，各部門容易做到信息流的單方面、正向傳遞，難以實(shí)現(xiàn)逆向反饋與雙向監(jiān)控。例如，計(jì)劃部門部門下達(dá)采購需求，但計(jì)劃部門如果想了解計(jì)劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理采購、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購員進(jìn)行詢問。有些情況下，計(jì)劃部門看到仍未到貨，會(huì)再次下達(dá)一次采購要求。在采購員看來，會(huì)以為是一次新的采購要求，自然可能引發(fā)重復(fù)請(qǐng)購和重復(fù)執(zhí)行的問題。（3）缺少科學(xué)的決策機(jī)制，決策主觀性強(qiáng)由于缺少有效的決策支持，各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時(shí)不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個(gè)部門，于是決策多依靠經(jīng)驗(yàn)判斷，簽與不簽有時(shí)就在一念之間。C公司生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)就曾經(jīng)坦白地說，“我一天到晚被人追著簽字，簽完了呢，其實(shí)自己也不一定完全有底?！比绾胃淖冞@種情況呢？C公司的BPR主要依據(jù)了以下思想和原則：－實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度；－強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；－要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意