【文章內(nèi)容簡介】 商品采購中“勤進快銷”原則是指進貨越勤越好。（ ）8．銷售批量的大小是區(qū)分批發(fā)商業(yè)與零售商業(yè)的重要標準。（ ）9．非會員單位也可以在交易所內(nèi)直接進行交易。（ ）10．狹義的電子商務(wù)就是在互聯(lián)網(wǎng)上進行商品買賣的經(jīng)營活動。（ ）11．流通加工不含有生產(chǎn)性活動。（ ）12．物流戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的物流活動實行的總體性管理，其核心問題是使企業(yè)的物流活動與環(huán)境相適應(yīng)，以實現(xiàn)物流的長期、可持續(xù)發(fā)展。（ ）13．與傳統(tǒng)的批發(fā)、儲運企業(yè)相比，配送中心在服務(wù)內(nèi)容上由商流、物流分離發(fā)展到商流、物流、信息流有機結(jié)合。（ ）14．商品流通政策的含義要比商品流通產(chǎn)業(yè)政策的含義寬泛。（ ）15．商品流通政策不是單一的，而是多元的政策體系。（ ）16．制造商或消費者的購銷活動也是重要的商業(yè)活動。（ ）17．從宏觀上看，商業(yè)組織的生命周期短，意味著商業(yè)組織具有較強的新陳代謝能力或具有較高的流動性。（ ）18．業(yè)態(tài)是指零售商業(yè)的行業(yè)種類；業(yè)種是指零售商業(yè)的經(jīng)營形態(tài)。（ ）19．零售商業(yè)是競爭性行業(yè)，可以沒有任何規(guī)制。（ ）20．對新設(shè)店鋪來說，其商圈的確定，可根據(jù)當?shù)亓闶凼袌龅匿N售潛力，運用趨勢分析來確定，如運用城市規(guī)劃、人口分布、住宅建設(shè)、小區(qū)開發(fā)、公路建設(shè)、公共交通等方面的資料來確定商圈的范圍。（ ）21．加盟連鎖企業(yè)的獨立性高于正規(guī)連鎖，低于自由連鎖。（ ）22．商業(yè)自動化主要是商業(yè)設(shè)施的現(xiàn)代化。（ ）23．商品代碼可由企業(yè)根據(jù)需要自行制定編制規(guī)則。（ ）24．所謂物流成本管理不是管理物流成本，而是通過成本去管理物流。（ ）25．只要看物流狀況，就能判斷企業(yè)的管理水平。（ ）26．發(fā)展配送中心的目的就是降低運輸成本。（ ）27．配送是指以配送中心為起點的商品組配過程。（ ）28．物流標準化與物流柔性化是互相矛盾的。（ ）29．商品流通政策的作用在于矯正“市場失敗”，促進市場公平競爭及有效率的發(fā)展。（ ）30．為加快流通產(chǎn)業(yè)健康快速發(fā)展，我國應(yīng)當系統(tǒng)的建立與完善流通現(xiàn)代化、組織化、合理化等政策。（ ）31．商業(yè)的事業(yè)內(nèi)容是組織與組織之間的商品交換，而不是組織內(nèi)部的產(chǎn)品分配、調(diào)撥。（ ）32．批發(fā)商業(yè)是“城市服務(wù)產(chǎn)業(yè)”，零售商業(yè)是“城市形成產(chǎn)業(yè)”。（ ）33．西歐國家的跨國零售企業(yè)不論是數(shù)量還是國際化比率上都遠遠超過了美國企業(yè)。（ ）34．消費者的購物成本，即消費者為購買商品所支出的交通費用、時間消耗費用及體力消耗費用等。（ ）35．顧客服務(wù)是零售商為了使顧客購物更加便利、更有價值而進行的一整套活動和計劃?？梢哉f，顧客服務(wù)是21世紀零售商業(yè)的成功的關(guān)鍵。（ ）36．自由連鎖的集中程度低于正規(guī)連鎖，高于特許連鎖。（ ）37．商品結(jié)構(gòu)中的主力商品是指高檔商品。（ ）38．批發(fā)商業(yè)存在的必要性是因為可以節(jié)約商流費用。（ ）39．清算機構(gòu)的清算業(yè)務(wù)主要包括兩個層次：一是對會員的清算，二是會員對客戶的清算。（ ）40．網(wǎng)上銀行是一種虛擬銀行，只是在計算機網(wǎng)絡(luò)上建一站點，全天候提供金融服務(wù)。（ ）41．現(xiàn)代物流管理的根本目標是降低總成本。（ ）42．配送中心的所有業(yè)務(wù)都是物流作業(yè)，因此配送中心是一個純物流組織。（ ）43．配銷模式的配送中心一般也是相對獨立的利潤中心。（ ）44．商品流通政策是一種公共政策而非私人政策，具有公共物品的性質(zhì)。五、可能考的案例案例一、通用公司打造全球供應(yīng)鏈2001年7月4日，歐盟委員會正式否決了通用電氣和霍尼韋爾之間的并購案。通用電氣計劃以410億美元并購霍尼韋爾，這筆交易號稱是工業(yè)史上最大的并購案的失敗，產(chǎn)生了一系列的連鎖反應(yīng)，其中包括通用董事長韋爾奇可能提前退休。韋爾奇是全世界最受尊崇的公司領(lǐng)導人之一，他在去年已經(jīng)任命伊梅爾特作為自己的接班人。實際上韋爾奇對通用電氣公司貢獻巨大，現(xiàn)在通用電氣公司總資產(chǎn)4370億美元，市場融資總量約5000億美元，股東人數(shù)約210萬，公司主要業(yè)務(wù)部門為飛機發(fā)動機集團、動力系統(tǒng)集團、家用電器、運輸系統(tǒng)集團、金融服務(wù)、資訊服務(wù)、全國廣播公司等。眾所周知，通用電氣公司在韋爾奇領(lǐng)導下建立的銷售系統(tǒng)十分發(fā)達，遍布全球，強大銷售網(wǎng)絡(luò)不僅包括其與沃爾瑪、Home Depot等美國乃至全球最大的零售商的排他性家電銷售協(xié)議外，還包括無數(shù)的小個體家電零售店，通用電氣迅速建立并推而廣之的家電銷售專業(yè)網(wǎng)站電子商務(wù)。通用電氣家電集團按照杰克韋爾奇近乎殘酷的電子商務(wù)計劃認真研究如何在互聯(lián)網(wǎng)時代讓消費者保持對通用電氣品牌的認同，同時又不傷害到傳統(tǒng)的零售商的利益，讓網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)的渠道融合起來。通用電氣家電集團的例子僅僅是個案，這種強勢的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布通用電氣所屬的11個事業(yè)集團。通用電氣公司的表現(xiàn)如此出色，關(guān)鍵是得益于通用電氣公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)，其采購銷售網(wǎng)絡(luò)非常強大，而中間的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的規(guī)模相對小一些。2001年夏天，北京一家醫(yī)院向通用電氣購買一臺Ｘ光機，交貨條件十分苛刻，要求1個月內(nèi)在北京交貨，否則將取消本次交易。按照客戶的要求，通用電氣中國公司迅速啟動全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，嚴格履行了雙方的約定，順利交貨，得到了客戶的贊許，并打算再購入其他通用生產(chǎn)的醫(yī)療設(shè)備。實際上這不是任何公司都能做到的，下面的過程將展現(xiàn)本次產(chǎn)品營銷的真相。通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)的這種Ｘ光機的整機系統(tǒng)集成是在北京做的。目前，這種產(chǎn)品需要從中國內(nèi)地采購117個配件，從韓國和中國的臺灣采購4個，從歐洲國家采購4個，北美是18個；在印度通用電氣的工廠中采購１個配件，為了做這個配件，通用電氣印度的這家工廠又需要在當?shù)氐钠髽I(yè)采購112個零件，并且要從東歐、北非、中國采購第二級配件。為了生產(chǎn)這種Ｘ光機，通用電氣在墨西哥又有另外一個工廠專門生產(chǎn)適合Ｘ光機的懸掛系統(tǒng)，這家當?shù)仄髽I(yè)又需在墨西哥本地采購300多個配件，從美國和加拿大還要采購48個配件。為了集成一臺Ｘ光機整機，所需的719個配件要從全球76個公司采購，這就是一個全球鏈。通用電氣各個不同事業(yè)集團的所有具體大類、型號產(chǎn)品都擁有這樣一個完整的供應(yīng)鏈。通用電氣各產(chǎn)品的零部件都不是整機廠直接生產(chǎn)的，全部通過外包，而且都是外包到全世界的。通用電氣認為，全球化的含義是利潤空間的全球化，哪兒的產(chǎn)品或配件最便宜、哪兒的服務(wù)最好，就要到那里采購。在企業(yè)的發(fā)展上，通用電氣沒有國家界線、民族差別。通用電氣堅信在全球采購鏈條上，只有一個規(guī)則成本最低，利潤最大。通用電氣公司早在1999年就開始以電子商務(wù)方式進行全球采購，整個運行的過程全是透明的，任何公司的價格都在網(wǎng)上，全部公開透明競價。原有的供應(yīng)商一時不能適應(yīng)，一度對電子商務(wù)恨之入骨。值得提及的是，盡管通用電氣采購非常強勢，但整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的鏈主還是最基本的市場規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價的主動方。在全球采購中，當供大于求，求者為主；當供不應(yīng)求，供者為主。通用電氣公司已經(jīng)漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€供應(yīng)商并采取分而治之的方式。而是轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，通過利用供應(yīng)商的綜合實力來增強自己在最終市場的競爭力。通用電氣公司的總裁韋爾奇不為通用電氣的強勢所惑，非常清醒地認識全球市場。他常常講：在全球的供應(yīng)鏈條上，通用電氣大多時候只是其中一個環(huán)節(jié)，當通用電氣塑料集團成為摩托羅拉手機、佳能打印機、蘋果電腦、聯(lián)想電腦等廠商的供應(yīng)商時，一樣要面對他們的殺價；而最終消費者是一定要39。殺39。整機廠的價格。整個殺價的鏈條是完整的，所有環(huán)節(jié)降低成本的同時也是相互讓利的過程。通用電氣全球供應(yīng)鏈正是依托其電子商務(wù)平臺，實施全球化經(jīng)營。自從通用電氣在采購部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上拍賣的方式后，通用電氣從供貨商那里得到的報價當年就下降了85％，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，通用電氣的成本約降低30～50％，有的項目竟達到了60％。去年一年，通用電氣家電系統(tǒng)銷售的微波爐一種產(chǎn)品就有600萬臺，全部通過采購，主要來源于韓國的ＬＧ和三星等公司，通用電氣家電同時還從中國內(nèi)地大量采購電器。如今，通用電氣中國公司面對龐大的中國市場，迫不及待地想要盡快開辟類似的網(wǎng)絡(luò)。一支規(guī)模超過30人遍布全國主要城市的市場發(fā)展經(jīng)理隊伍按計劃運行并迅速擴大著，市場發(fā)展經(jīng)理除了普通的通用電氣產(chǎn)品推廣外，還有一項非常重要和具有戰(zhàn)略意義的工作，即在當?shù)卮罅Πl(fā)展分銷商、經(jīng)銷商。通用電氣一步一步有條不紊地完善其全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，即從初始的原材料供應(yīng)、到產(chǎn)品的制造和分銷、再到顧客反饋的收集等一系列環(huán)節(jié)。通用電氣公司深知，任何一家公司的采購都是通過供應(yīng)商盡量提高產(chǎn)品的附加值，它包括建立一個能以最低成本生產(chǎn)主要材料或服務(wù)的供應(yīng)商群，某種程度上是把供應(yīng)商作為一個延伸公司供應(yīng)鏈不可或缺的一部分。案例思考：1．說一說采購對企業(yè)的意義。2．通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競爭優(yōu)勢？ 3．試分析電子商務(wù)的特點以及在供應(yīng)鏈運作中的作用。1．說一說采購對企業(yè)的意義。（以下為要點，可適度展開）（1）采購是企業(yè)的一個重要環(huán)節(jié)；（1分）（2）采購資源整合是企業(yè)供應(yīng)端管理的重要突破點；（2分）（3）采購成本的降低是企業(yè)重要的利潤來源；（1分）（4）采購是供應(yīng)鏈后向管理的重點。（1分）2．通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競爭優(yōu)勢？（可結(jié)合各要點，做適度展開）（1）成本上的優(yōu)勢：成本最低；（2分）（2）速度上的優(yōu)勢：及時制；（1分）（3）資源上的優(yōu)勢：可以利用全球最低成本的資源；（1分）（4）網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢：全球布局；（1分）3．試分析電子商務(wù)的特點以及在供應(yīng)鏈運作中的作用。（可結(jié)合各要點，做適度展開）（1）電子商務(wù)的特點：（5分）①時空普遍化；②影響全球化；③技術(shù)標準化；④媒介豐富化；⑤過程交互化；⑥信息密度化；⑦交易個性化或定制化。（2）電子商務(wù)在供應(yīng)鏈運作中的作用：（5分）①增加銷售機會，擴大銷售收入；②降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟效益；③減少庫存積壓，改善庫存結(jié)構(gòu)；④提高服務(wù)質(zhì)量，增強競爭能力；⑤樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)知名度；⑥加強內(nèi)部管理，提高信息化程度。案例二、戴爾公司渠道的變革戴爾在線是戴爾公司中較新的部門，負責整個公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。在1997年春季，部門中有32位成員，一半是商業(yè)和市場專業(yè)人，另一半是負責建立應(yīng)用程序的人員。戴爾計算機公司于1998年8月將直線訂購模式引入中國。中國是戴爾亞太區(qū)最大的市場，也是戴爾全球的第四大市場。目前，戴爾公司在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設(shè)有辦事處，并將銷售及市場拓展到多個主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個二線城市。在渠道方面，戴爾仍然直銷到底，戴爾直銷模式的優(yōu)勢在于其存貨量低，能機動靈活地制定自己的市場策略，而且能與客戶直接交流，從而更好地了解客戶的需求。戴爾公司在創(chuàng)始之初就堅持其黃金原則：第一，摒棄庫存；第二，堅守直銷；第三，貼近顧客。這三項原則極大地降低了公司的成本，產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營方式，一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)模式直接掌握銷售信息，確定銷售標準，與客戶直接聯(lián)絡(luò)，滿足客戶的個性化設(shè)計，接受訂單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。1．客戶自定義服務(wù)。戴爾公司通過客戶自助服務(wù)，保持了與客戶的聯(lián)系，網(wǎng)站創(chuàng)立之初就希望能夠避免在計算機工業(yè)中常見的大量銷售環(huán)節(jié)，建立直接銷售渠道，直接面對客戶銷售。因為這些環(huán)節(jié)只能增加計算機的成本而不能提高計算機的價值。戴爾公司將大部分注意力集中在針對最終用戶的直接市場活動、直接銷售和直接技術(shù)支持上。戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得產(chǎn)品信息，并進行交易，主要包括客戶自助查詢產(chǎn)品信息；客戶自助查詢訂貨數(shù)、支付或調(diào)整賬單以及獲取服務(wù)；客戶根據(jù)自身情況，自由選擇獲取信息的通訊工具（電話、傳真、郵寄或Email）；網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持。戴爾公司建立了一個全面的知識數(shù)據(jù)庫，里面包含了戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問題和解決方法，同時還有處理回信、交易和備份零件運輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。所有這些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)用戶數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息和幫助之時數(shù)據(jù)庫，都在戴爾公司的網(wǎng)站上得到了很好的運行。2．根據(jù)訂貨組織生產(chǎn)。戴爾公司的目標是實現(xiàn)零庫存。通過精確迅速地獲得客戶需求信息，并且通過不斷縮短生產(chǎn)線和客戶家門口的時空距離的方式，戴爾公司在全球的平均庫存天數(shù)不斷下降。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)表明，戴爾公司在全球的平均庫存天數(shù)可以下降到8天之內(nèi)。庫存下降降低了公司的成本，同時能從一個高度價格競爭行業(yè)中搶占大量的市場份額。因為在計算機行業(yè)中技術(shù)的快速革命意味著每一臺庫存的計算機從它被生產(chǎn)出來開始就可能過時了。如果只在得到訂單的情況下才生產(chǎn)計算機，就可以避免在庫存中保留過時計算機的風險。戴爾解釋說：在我們的行業(yè)里，如你能讓人們意識到庫存是多么快地運動著，你就創(chuàng)造了真正的價值。為什么？因為如果我有11天的庫存而我的對手有80天的，這時英特爾公司推出了新處理器，那么我就能夠領(lǐng)先69天打入市場。3．個性化服務(wù)。戴爾公司允許客戶自定義設(shè)計其喜歡的產(chǎn)品，客戶可以自由選擇和配置計算機的各種功能、型號和參數(shù)，戴爾公司根據(jù)客戶的要求進行生產(chǎn)，滿足客戶的個性化需求。戴爾公司能夠根據(jù)客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了以客戶為中心。在為客戶提供更好的服務(wù)的同時，公司也獲得了更多的利潤。戴爾的直銷方式以其高超的供應(yīng)鏈管理技巧、電子商務(wù)和直銷折扣管理成為戴爾品牌攻城掠地的法寶，IT業(yè)內(nèi)無人能及。戴爾模式在世界上取得了極大的成功，在中國開始也取得了一定的業(yè)績。戴爾已開始固有的經(jīng)營理念與中國老百姓的觀念是矛盾的。一位經(jīng)銷商這樣說道。但是，戴爾經(jīng)過多年的努力，直銷方式在中國不但得到了認可，而且在國內(nèi)競爭激烈的PC市場上，戴爾一躍成為國內(nèi)市場國外PC的第一，筆記本更是口碑不錯。直銷省去了分銷渠道的層層利潤盤剝，省下來的部分一方面讓給消費者，另一方面當然也就成為戴爾的利潤了。直銷一度被認為是今后IT產(chǎn)品銷售方式的必然歸宿。就連戴爾的老對手惠普在完成同康柏電腦的合并后，為了擴大在亞洲的品牌知名度，也開始更多地嘗試向顧客直銷產(chǎn)品，在此之前，惠普主要通過店鋪和其他渠道來銷售產(chǎn)品。對自己