【文章內(nèi)容簡介】 定的項目216。強調(diào)達成率的項目216。數(shù)值絕對值較大的項目統(tǒng)計型216。將結(jié)果統(tǒng)計形成一個數(shù)值216?？冃繕伺c計算結(jié)果往往是一個數(shù)值216。列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作216。不易體現(xiàn)實際達成與目標之間的比例關系216。絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價值的項目216。運用比例型時數(shù)據(jù)收集難的項目倒扣型216。不統(tǒng)計實際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除216。操作簡便216。數(shù)據(jù)來源直觀216。偶然性大216。增分的可能性小，易挫傷責任者的積極性216。常用于較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項目216。數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計數(shù)據(jù)的成本太高的項目【自檢】請您回答下面的問題。請給出評價人力資源部提供培訓項目的考核指標，并指出應采用的計算方法和公式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31【案例】正確選擇計算方式某企業(yè)在對部門經(jīng)理的考核中，有一項是資料制作及時準備，及時準備就是在產(chǎn)品上線前兩個小時準備好。考核標準規(guī)定，如果一次不及時，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計算方法。在對生產(chǎn)部門的考核中，有一項是關鍵設備故障臺時數(shù)。公司共有關鍵設備50臺，停機一臺一小時就是一臺時，一臺兩小時就是兩臺時?？己藰藴试试S一個月停機700臺時。此時考核就需要采用統(tǒng)計型計算方式。有些部門需要考核生產(chǎn)效率提升力，這時就需要采用比例型了，比如用（當期單位時間產(chǎn)能－上期單位時間產(chǎn)能）247。上期單位時間產(chǎn)能就可以得到生產(chǎn)效率的提升率了。【自檢】請您回答下面的問題。您認為如何保障所列公式是科學的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案32參考答案32返回檢驗公式是否科學有兩個原則：第一，公式所需的數(shù)據(jù)應該在領導管理表格里面能找到。如果這些數(shù)據(jù)很難找到，則說明公式是有問題的。第二，如果在現(xiàn)有的表格中不能找到公式所需的相應的數(shù)據(jù)，但從管理的角度來考慮，這些數(shù)據(jù)應該具備。如果這些數(shù)據(jù)對于管理沒有意義，那么這個公式也是有問題的。第4講 如何界定項目內(nèi)涵—邏輯法【本講重點】1．界定項目內(nèi)涵的必要性2．界定項目內(nèi)涵的六個步驟界定項目內(nèi)涵【自檢】請您回答下面的問題。請問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案33界定的原因績效考核是對照績效標準檢驗工作結(jié)果的過程。因此，績效標準對于績效考核具有重要意義。但是績效標準的制定往往是考核者和被考核者進行協(xié)商的過程。只有雙方達成了共識，標準才有意義。而達成共識的前提是雙方對考核項目的內(nèi)涵具有統(tǒng)一的認識，此外項目內(nèi)涵的界定還會影響考核所需數(shù)據(jù)的來源。所以界定項目的內(nèi)涵對于績效的考核意義重大。界定的內(nèi)容界定的內(nèi)容具體包括考核項目、計算公式中的分子、分母等。【案例】界定項目是考核的基礎很多公司對采購部的考核都有及時供應比例這一項目，但是不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。采購部認為他們的及時供應率為100%% ，但是如果問生產(chǎn)部采購部的及時供應比例是多少，他們可能會說20%或者80%，他們很少認同采購部的結(jié)果。為什么會相差這么大呢？主要源于他們對及時供應率的認識不同。生產(chǎn)部認為，及時是按照計劃規(guī)定的某一個時間，到達指定的檢查的地方。而采購部認為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是及時供應。而品管部則認為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗合格，然后按要求供應生產(chǎn)部，才算及時供應。一個項目，三個部門有三種理解，這樣肯定會影響項目的考核。項目內(nèi)涵的界定應該遵循以下六個步驟。圖31　項目內(nèi)涵界定的六步驟圖解：提出問題是解決問題的前提。當然有些常識性問題是不需要提出來的，比如員工離職率，或者員工外部流失率，這些常識性的東西如果要界定是比較困難的。比如錄職的人數(shù)，錄職的標準是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率與招聘及時完成率是兩個概念，及時完成很簡單，不需界定。合格就要界定了，是通過試用期，還是自然三個月之后。有很多概念，并沒有惟一的標準，很多情況下是大家的一個共識和必須遵守的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則往往不是哪個人所規(guī)定的，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。所以，將不同的理解方式列出來，以便達成共識是重要的一步。經(jīng)過大家的協(xié)商，根據(jù)公司的具體情況和崗位職責，從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為這個疑問點的內(nèi)涵。這樣的內(nèi)涵有廣泛的基礎，且符合實際情況。有些時候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時需要將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進行比較，得出一致性結(jié)論，避免沖突。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關人員都知道。若考核項目的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實物樣品時，應將它們附在其后。198。 項目界定中關鍵的一點，是把一個項目的內(nèi)涵進行清晰描述，來確保數(shù)據(jù)的準確。如果公司剛剛開始導入考核，無法界定那么清楚，那么就可以界定大一點。198。 第二，如果界定的不是那么清楚，但并沒有形成內(nèi)部的很多沖突和矛盾，大家的認識比較一致，這樣就可以不必界定那么清楚。198。 第三，如果在考核一段時間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導致考核數(shù)據(jù)來源有問題，內(nèi)部爭議和沖突比較大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，績效結(jié)果應該在一開始就界定得盡可能清楚，如果以后大家都比較熟悉認可績效結(jié)果，就可以開始淡化，這就是清晰—混沌、混沌—清晰的一個過程?！咀詸z】請您回答下面的問題。請界定一下培訓滿意率。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案34參考答案34返回1．首先界定什么是滿意，調(diào)查給予的評價分數(shù)達到80，表示員工滿意。2．再次界定參與培訓的人數(shù)。累計參加培訓時間達到總培訓時間2/3的為參與培訓人數(shù)。第五講 如何建立考核指標—標桿法【本講重點】1．如何確定考核項目的數(shù)據(jù)指標2．確定考核項目的三個指標3．確定考核項目數(shù)據(jù)指標的方法項目目標的分類在通常情況下，項目目標都有三個：最高目標、最低目標和考核指標。確立三個指標絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。比如，讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓最后得分可以突破100分，將優(yōu)補劣，綜合考核；為設立超出最高指標獎項奠定基礎；便于運用數(shù)學公式計算績效得分等。圖41 最低目標的設立圖解：設立此項目標的目的是告訴員工，在公司履行的職責最低限度應該做到什么樣的程度，以防止員工無限制地滑下去，如果超過這個限度公司就不允許了。或者說是為了很明確地告訴員工：在這個崗位上他是不合格的人員，以便員工及時認識到自己的問題。圖42 最高目標的設立圖解：設立最高目標是為了讓員工有可以挑戰(zhàn)的目標。根據(jù)需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設立這樣一個目標，使員工能夠在達到目標時，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種激勵，調(diào)動員工的積極性。同時，設立最高目標也是派發(fā)獎金的基礎。以銷售額為例，考核目標規(guī)定如果完成銷售目標的90%，就可以得到100分，而完成110%，可得到120分。超過110%之后，就可以引進獎勵了。因為這個目標已經(jīng)大大超過公司的期望了，而獎金就是發(fā)給那些為公司做出了特殊的非一般貢獻的人。圖43 考核目標的設立圖解：考核指標是指組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以達到的指標。當績效結(jié)果等于這個數(shù)據(jù)時，可以得到該項目配分的100%。企業(yè)設立的考核指標應該讓很多人通過一定的努力，可以拿到及格分。如果設立的考核目標很多人經(jīng)過努力不能實現(xiàn)，那么這個目標就是有問題的。確立項目目標的方法項目目標的確立概括起來有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設求證法。在使用這三種方法的同時，還需考慮其他幾個因素?！咀詸z】請您回答下面的問題。為下面指標制定目標時應該主要采取哪種方法？產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、及時檢驗率、市場占有率、貨款回收天數(shù)、品牌知名度。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標準應該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在應該具有的數(shù)據(jù)。這種方法常用于強調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項目，如：產(chǎn)品直通率、及時檢驗率。需要特別注意的是使用這種方法制定項目標準一定要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可控制的，如果是公司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能作為標準。 外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強調(diào)因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的項目，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。對于受外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的項目指標而言，可能歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但是，實際上往往由于競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時甚至起到反作用。比如，成本節(jié)約率去年是2%，但是由于競爭的需要，今年可能要上升為10%?！景咐績?nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都可以通過工程部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標準。相反，比如貨款回收及時率，這類指標是不能用此方法的。因為這一指標受外界環(huán)境的影響很大，很大程度上不是公司內(nèi)部可以控制的，因此這個指標往往根據(jù)公司財務狀況來確定。比如以前規(guī)定是 30天回收貨款，歷史上都是這樣，但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應的部門決定了，這時候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問題，以前公司的放賬期限是30天，而現(xiàn)在市場上都是60天。很明顯，如果公司還采用30天，就可能會影響到公司的銷售。可見越是公司內(nèi)部可控的指標，參考歷史數(shù)據(jù)的價值就越大；越是公司不可控的指標，歷史數(shù)據(jù)的價值就越小，特別是那些受外部競爭影響較大的指標，這時候應該采用外部競爭數(shù)據(jù)法?！笞C法假設求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考核，組織很難立刻得出這個數(shù)據(jù)來，這時就可以采用這種方法。通過試行階段求證一個結(jié)果出來，這是一個比較常用的方法，尤其是在量化的績效考核推行之前，很多數(shù)據(jù)由于以前的算法和現(xiàn)在的算法的差異已經(jīng)不能再使用了，這時可以采用此種方法。此外，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項目，如：市場占有率、同行品牌知名度。在具體的做法上，它往往是先設立一個與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標，然后圍繞這個目標探討所需要的資源，如果資源不匹配，就逐漸將目標放低。為了使考核具有針對性，引起考核者的關注，使被考核者找到改善點，往往需要將這個大目標拆分為幾個小的考核指標?！景咐咳绾螒獙o予假設求證條件下的績效考核目標在制定績效考核指標的時候，很多人喜歡說：“這是不可能的?！笔聦嵶C明，對于下屬而言，采用這種方式是不正確的。因為上級下達的目標往往是不可改變的。這些目標往往是公司出于整個公司發(fā)展需要或者市場競爭的需要制定的，運用了假設求證法。此外，說不可能常常會引起反感。正確的處理方式是針對假設求證法的特點，采用先接受這個目標，然后再去尋找達成目標所需要的資源的方法。出于發(fā)展或者競爭需要，公司或者上級往往會滿足這一需要。比如有個中國人在美國拿到綠卡后，回到國內(nèi)做GE的醫(yī)療設備代理商，負責華南地區(qū)的醫(yī)療設備專賣。經(jīng)過努力，去年實現(xiàn)了銷售收入4000萬的業(yè)績。但是，這一業(yè)績并沒有給他帶來過多的喜悅，因為 ，增長了3倍多，并規(guī)定如果完不成任務，他將被取消代理權(quán)?？鄲乐?，通過咨詢朋友的意見，他采取了接受任務但同時向公司索要資源的方法。原來取得 4000萬的業(yè)績他需要的資源是4個省的代理權(quán)、40個員工和1000萬的市場廣告投放額。針對這一情況，他提出了6個省的代理權(quán)、3000萬的市場廣告投放額和派駐一個工資由GE發(fā)而自己只負責發(fā)福利的管理人員做總經(jīng)理的條件。，所以最后GE滿足了他的條件。公司在制定考核目標的時候，除了以上三種方法外，還需要注意以下幾個數(shù)據(jù)。分解公司目標數(shù)據(jù)在制定考核目標的時候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或者外部競爭需要，還要考慮公司總體目標，甚至可能只考慮公司總體目標。一些目標往往是分解公司目標數(shù)據(jù)得到的。比如一家發(fā)飾專賣店，其目標是2005年全國總店數(shù)達到1050家，其中加盟的為927家，其他的為自營的，總共新增220家。這時候，就必須將220家分解到全國各地，而考核目標就是分解的結(jié)果。同行數(shù)據(jù)競爭更多