【正文】 交貨的批次，要認真尋找原因，對于找出來的原因并不采用批評當事人的方法處理，而是坐下來好好面談，分析原因，并制定下周的計劃。他們每個月都進行考核，有個別項目實行每周一次考核制度。這是很多國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)的通病，原因是供應商的信譽度比較差?！景咐亢侠砝贸砷L導向成長導向很重要，即今天做的要比明天做的好一點。通常情況下考核項目具有四大導向?？己说囊粋€重要作用是導向作用，即通過考核引導員工或者組織關(guān)注某個或某些問題，向某些方面發(fā)展。關(guān)于考核項目的數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點一個界面，有時三個就夠了。在實踐中，往往選擇那些做得不好的項目進行考核，這也是十分有效的。但是，一個崗位往往有多項職責，多的將達到20多項，有30多個事例，每一個職責都進行考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關(guān)鍵項目進行考核。圖22 選擇關(guān)鍵項目的原則和工具有效的崗位說明書應該在每個職責描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，這樣有利于考核項目的提出和考核的進行。如果在描述之后，注明每年應該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的報告，或者舉辦一次會議，這樣考核項目就有了。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責就沒有履行。但是在考核中，往往沒有相應的結(jié)果可以考核。圖21 IE的崗位說明書與考核項目的提取因為相關(guān)的文檔、表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊煹某晒?，即職責的結(jié)果。、表格和行為崗位說明書是對崗位職責的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責描述中歸納考核項目的效果。歸納考核項目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核的項目不正確，那么考核的效果也就無從談起。因為績效考核是和目標相掛鉤的，如果目標不能清晰地表述，那么考核就無從談起。這8個要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去?？冃Э己肆炕摹?+1”技術(shù)第2講 如何確定考核項目—歸納法此外還提供統(tǒng)一的表格，具體負責組織工作。您認為在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應起什么樣的作用，擔任什么角色？各級管理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案12參考答案12返回整個績效考核梯形體系包括三個層次：第一層次，總經(jīng)理層，是最高層次，他決定考核是否進行，該不該進行，這個時候需不需要進行。 公正地對下屬進行評價 提供考評要素、定義、權(quán)重配分198。 監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng) 建立考評體系,如考評政策、規(guī)范表格、考評方法198。這個誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責上劃分得不清晰?？己酥写嬖谶@樣一個誤區(qū)：如果考核由人力資源部進行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合?？冃Э己说氖找嬷饕腥棧撼杀镜慕档?、效率的提高和積極因素的加強。平衡記分卡通過對這四項內(nèi)容的考核，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務指標，想要實現(xiàn)財務指標，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財務指標就不能實現(xiàn)。圖13 平衡記分卡考核很多情況下，考核會運用到多種考核方法?！咀詸z】請您回答下面的問題。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價值。一層是績效，就是看結(jié)果；第二是價值，就是個人的價值。圖12 考核評估的主要內(nèi)容通常還有半年考核和年終考核，這是大考核?？冃Э己俗⒅乜迹芰蛻B(tài)度注重評估?？己说膬?nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。表12 量化考核明細表 責任者主要是與工作目標比較198。表11 傳統(tǒng)考核表績效工作完成的質(zhì)記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作完成的量記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作態(tài)度作風紀律記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差積極性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差責任感記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差協(xié)調(diào)性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差周全性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差專業(yè)知識記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差專業(yè)技能記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差體力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作能力理解能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差交際能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差計劃能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差統(tǒng)籌能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差量化考核198。 更多時候是自己與別人比較198。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核198。最終，問題也沒有得到解決。三天的時間內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會，其他兩位經(jīng)理也等著其他人召集開會，而不是自己尋找自己的問題。這樣，問題就得到解決了。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負責人叫過來，要求他們在三天之內(nèi)找出自己的原因。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理。定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實追求績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進的，而國外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強的，但是你在工作積極性、工作作風方面需要進一步改善。老總要求看他的考核表?！景咐慷ㄐ曰己说淖饔脧V州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。定性化的優(yōu)點及適用情景定性化考核有其自身的好處，它考核的范圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)。比如，將各個項目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。2．認識傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點傳統(tǒng)的考核包括四個方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、能、行、績的考核很類似。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導致的負面作用會更大。第二，績效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ?。在實踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想。傳統(tǒng)考核和量化考核因此，應該通過管理工具或者方式的標準化，逐漸實現(xiàn)人力資源管理的標準化。但是管理工具是可以標準化的。3．通過管理工具和方式的標準化來實現(xiàn)人力資源管理的標準化人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個標準化的東西。因此，實現(xiàn)標準化是當前人力資源管理的發(fā)展方向。2．非標準化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財務的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實現(xiàn)了規(guī)范化，可以無窮地復制。除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比較落后。人力資源管理的最大缺陷第1講 績效考核簡論【本講重點】1．人力資源管理整體比較落后在人、財、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標準的管理。但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、非標準化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導重視的一個重要的原因。我們經(jīng)常說：人的管理是無法定標準的?，F(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實現(xiàn)基本的標準化，比如，一個績效考核表，20家公司的都不一樣，設計的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。1．績效考核失效的原因績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)?？冃Э己颂幱跓o效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。第三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當，導致負面作用過大。打分的方式也多定性化。這種考核多憑上級的感覺，不能實現(xiàn)量化。正是因為這種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當考核的目的是為了引導、教育和培訓員工時，可以較多地使用定性化考核方式。考核成績出來后，有一個研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分非常高，說明他的能力和技術(shù)得到了大家的認可；但是，在工作態(tài)度、工作作風和工作責任心方面得分非常低。”可見，定性考核并不是一點作用沒有，定性考核能較全面地反映一個人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導、教育、培訓員工方面發(fā)揮很大的作用。因為在經(jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標準化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰—混沌、混沌—清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象的素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實追求，定量化應該成為我們現(xiàn)在努力的方向?！景咐恐腥諉T工的差別在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因為沒有它員工干得也很好，但是在中國必須要有崗位說明書，其中很大的原因是員工之間的差別。在三天之后，四個經(jīng)理都會向老總匯報情況，每個經(jīng)理都會從自身的角度尋找問題并給出改善措施。但是，在中國卻不一樣，同樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出答復，但結(jié)果卻相差甚遠。這樣，在三天后的匯報會上，每個經(jīng)理都推卸責任，尋找各種理由否認是自己的問題?？梢?，中日員工間的差別，一定程度上決定了在中國應該注意崗位說明書的制定和執(zhí)行。傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對性更強，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核哪些方面。 簡單填寫定性的表格198。 強調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤 目標下數(shù)據(jù)化的定量考評198。 強調(diào)結(jié)果本身圖11 量化考核示意圖考評項目核算方式目標%配分資料定量部分銷售計劃完成率實際銷售額/計劃銷售額=A％≥10050財務部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B% ≥12020工程款項回收率實際回收款/應收款=C%≥20市場銷售費用率市場銷售費用/銷售額=D%≤810定性部分市場研究、規(guī)劃、實施的有效性評審市場調(diào)研、市場分析等報告8總經(jīng)辦經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性評審制度和文件，考核實施效果4客戶管理與溝通的有效性評估效果4很多公司通常以績效為中心。通常情況下，績效考核頻率較高，每個月都會進行，至少應該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。而能力和態(tài)度評估的頻率較低，因為它們變化較小，通常一年進行一次就行了，最多半年一次?！景咐慷虐罟镜目己硕虐罟镜目己税▋蓪印Ｒ簿褪钦f杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價值。您認為諸如出勤率之類的行為指標是否應該作為績效考核的指標？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過考核能夠提高效率、降低成本。圖解：平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點是它考核的內(nèi)容形成了一個因果鏈的關(guān)系。要想讓顧客滿意，購買企業(yè)的服務或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有完善的服務流程、快速的反應，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必須要不斷地學習，提升能力。如果考核了兩三個月，對比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進步或者進步不大，甚至帶來了負面效應，那么績效考核就失去了意義，就需要反省?？己酥兄本€主管與人力資源主管的責任同樣，如果由其他部門來進行考核，人力資源部又不愿配合。在考核中，直線主管和人力資源主管擔負著不同的責任，具體如下。198。 對其他部門主管培訓考評的技能198。198。 與下屬共同制定考評標準198?！咀詸z】請您回答下面的問題。第二層次，人力資源部，總經(jīng)理已經(jīng)決定做這項工作，人力資源部決定是自己做還是請咨詢公司做，是否和工資掛鉤等。第三層次，直線經(jīng)理，負責具體的考核以及考核后的工作?！颈局v重點】1．績效量化的八個因素2．如何從《崗位說明書》中歸納考核項目3．考核項目的四大導向“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。此外，量化績效考核還需要一張計劃表。圖14　績效量化的八因素作為量化考核的第一步，歸納考核項目有以下三種方法：從職責描述中歸納、從工作計劃中歸納、從組織要求中歸納。從職責描述中歸納在實踐中，很多崗位說明書中有對職責的虛假描述，所以為了保證崗位職責的正確描述，便于從中提取考核項目，應該在職責描述后加上所需考核的相應的文檔、表格或行為。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖21反映了正確的崗位說明書與考核項目提取的關(guān)系?！景咐坑行У奈臋n有利于考核項目的提取根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應的近期、中期、遠期