【文章內(nèi)容簡介】 理人員的面談；最后通知合格人員作健康檢查。4．發(fā)出錄取通知書 這階段是招聘人員與正式新受聘人同簽訂勞動合同，并向其發(fā)出上班試工的通知。通常通知中應(yīng)寫明新員工的上班時間、地點與向誰報到。 5．對招聘計劃評估 這是整個招聘過程的最后階段。對進行過的招聘過程作總結(jié)和評價，并將有關(guān)資料整理歸檔。評價指標有招聘成本的核算和對錄用人員評估。核算招聘成本是用經(jīng)濟指標衡量招聘的效率，招聘的費用支出低，而錄用的人員數(shù)多，說明招聘的成本低，如果在低成本條件下，能招聘到高質(zhì)量的人才則表明這些的招聘效率較高。 錄用人員評估有錄用比和應(yīng)聘比二指標。 第二節(jié) 人員的來源與招聘方式 人員的來源可分企業(yè)內(nèi)部和外部兩種渠道。從何種渠道選擇人員是由企業(yè)的人事政策、技術(shù)特征、人員的要求等多種因素決定的。 一．利用組織內(nèi)部的人力資源 大多數(shù)組織在需要人力資源時總是先在內(nèi)部進行人員的調(diào)配，如增加或減少某些部門的人員數(shù)量。組織利用內(nèi)部人力資源主要有員工晉升、平級調(diào)動、工作輪換和招回原職工等幾種形式。 （一）職工晉升 內(nèi)部晉升是指將組織內(nèi)部的職工調(diào)配到較高的職位上。晉升內(nèi)部人員有許多優(yōu)點：首先組織與應(yīng)聘人員相互容易適應(yīng)。組織對這些員工比較了解，能夠比較正確地評價他們是否有資格和能力勝任新的職務(wù)。內(nèi)部人員熟悉組織的管理方式，政策、組織特殊的文化，與組織文化沖突較少，容易更快地適應(yīng)新的崗位。 內(nèi)部的晉升也有經(jīng)濟上的好處。內(nèi)部晉升也有不足。（二）內(nèi)部人員的平級調(diào)動 平級調(diào)動是指內(nèi)部人員在同級水平的職務(wù)之間調(diào)動。（三）工作輪換 工作輪換是指派員工在一個階段從事一項工作，在另一段時間從事另一工作。輪換工作的員工其崗位有臨時的特點。工作輪換有助于豐富員工的工作經(jīng)驗，通過工作輪換可以培養(yǎng)技術(shù)和行政管理人員，將他們置于組織的各部門，使其熟悉組織的更多領(lǐng)域及各部門之間的相互活動，為今后的管理工作打下扎實的基礎(chǔ)。 （四）重新招回原有員工 這種招聘方式是將那些暫時離開工作崗位人員招回到原有的工作崗位。與其他方法相比這種方法支出的費用較少，適用于商業(yè)周期明顯的行業(yè)。二．組織外部的人力資源 組織內(nèi)部有時沒有合格的人員。在組織快速發(fā)展需要大量基礎(chǔ)人員、專業(yè)人員和管理人員時，內(nèi)部的人員一時沒有那么多，組織需要去外部招聘。外部人員來源有以下幾種。 （一）內(nèi)部人員介紹推薦 內(nèi)部人員推薦介紹方式是指組織內(nèi)部人員推薦和介紹職位申請人到組織中來。它實際上是在組織內(nèi)部和外部之間建立起一座橋梁，通過職工以口頭方式傳播招聘，將組織外部的人員引入進組織適當?shù)膷徫弧?（二）上門求職者 此種方式是招聘直接上門主動尋找工作的人員。組織常常用此渠道招聘營業(yè)員、職員和保管員等技能和知識要求都比較低的工作人員，而管理人員或監(jiān)督人員很少從這類人員中產(chǎn)生。（三）勞務(wù)中介機構(gòu) 勞務(wù)中介機構(gòu)是那些專門向組織提供人力資源的機構(gòu)。我國勞務(wù)中介機構(gòu)的形式有臨時勞務(wù)市場、固定的勞動介紹機構(gòu)、各類各級人才交流中心和專門從事提供高級管理人員的獵頭公司等。 （四）教育機構(gòu) 教育機構(gòu)也是組織的人力資源主要來源。教育機構(gòu)責任之一是向社會提供初中和高中學校、職業(yè)學校、中等專科學校、高等?？茖W校、普通大學和大學的研究生院的畢業(yè)生。聘用外部人員將給組織帶來許多利益。第一、他們給組織帶來新觀念、 新思想、新技術(shù)、新方法等；第二、外來人員與組織成員間沒有裙帶關(guān)系，較能客觀地評價組織的工作，洞察存在的問題；第三、組織能高效率地使用人才，很經(jīng)濟地聘用到已經(jīng)受過訓練的員工，因為組織沒有這種人才的時候招聘費用通常比培訓一個員工便宜。第四、組織可以更靈活地與外部人員鑒定合同，提供短期或臨時的工作。聘用外部人員對組織也有不利之處：有時對應(yīng)聘人員不了解，造成選人不當；在管理職務(wù)上引進外部人員對內(nèi)部人員可能產(chǎn)生負面影響；應(yīng)聘人員有時要花較長時間的調(diào)整對組織環(huán)境和工作的適應(yīng)；在工作方面，受聘人員會搬老經(jīng)驗，忽視組織本身的特點，不能將經(jīng)驗與組織發(fā)展有機地結(jié)合在一起。 三．招聘的方法 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部與外部的應(yīng)聘人員的特點不同，企業(yè)的招聘方式也有不同。招聘可以分為內(nèi)部招聘與外部招聘兩種方式。 （一）適用內(nèi)部招聘的方式 內(nèi)部招聘人員有許多方法，如職務(wù)海報招聘、口頭傳播、從公司的人員記錄中選擇、以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的晉升表等。常用的是職務(wù)海報。 職務(wù)招聘海報是組織向員工公布空缺職位的信息，邀請所有人員應(yīng)聘新職位，這是常用的內(nèi)部招聘方法。它給向員工提供平等的成長和發(fā)展機會，員工自由、自愿申請不必事前得到其直接領(lǐng)導(dǎo)批準。招聘海報通常通過布告欄，內(nèi)部報紙，廣播和員工大會等發(fā)布招聘消息。招聘海報的目的是吸引更多有資格的員工參加應(yīng)聘和競爭。 （二）適用外部招聘的方式 外部招聘與內(nèi)部招聘的方法不同。外部招聘需要將職務(wù)的有關(guān)信息告之特定的目標對象或社會公眾。面向社會的招聘會涉及到不同的應(yīng)聘者的來源，這都會影響到招聘的方法。主要招聘方法有利用的廣告、計算機網(wǎng)絡(luò)和合并和兼并。 1．招聘廣告 招聘廣告是用廣告方式吸引職務(wù)申請人應(yīng)聘職務(wù)。它利用大眾媒介報紙、雜志、電視和電臺發(fā)布招聘信息。以報紙刊登招聘廣告是最常用的對外部招聘方法。報紙發(fā)行量大，讀者面廣，可讓更多的潛在職位申請人看到有關(guān)招聘職務(wù)和崗位信息。報紙的讀者有不同層次，報紙廣告可以適用招聘從非技術(shù)工人到技術(shù)和管理人員等幾乎所有的職位。這種招聘方法成本相對較低。 利用雜志發(fā)布招聘廣告一般適用于招聘高級人員和特殊領(lǐng)域的專家。每份雜志通常都有特定的讀者群，在各種專業(yè)雜志上發(fā)布廣告可以很容易地將有關(guān)信息傳達到特定的招聘目標對象之中，幫助組織招聘到特殊的人員。利用電臺和電視發(fā)布的招聘廣告數(shù)量很少。 2．上網(wǎng)招聘 上網(wǎng)招聘是通過計算機網(wǎng)絡(luò)向公眾發(fā)布招聘信息。組織可以利用局域網(wǎng)、國際互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布有關(guān)招聘的信息，職務(wù)申請人可以通過網(wǎng)絡(luò)尋找到適合自己的職業(yè)。利用計算機網(wǎng)絡(luò)服務(wù)主要優(yōu)點是能快速及時傳遞信息，傳播面極為廣泛，可以直接跨越地區(qū)和國界。 3．企業(yè)兼并中的招聘 企業(yè)兼并中的招聘是指通過企業(yè)兼并直接聘用被兼并企業(yè)的員工，達到人員擴充的目的。通過兼并組織能在最短的時間內(nèi)獲得訓練有素的技術(shù)人員、經(jīng)營人員和管理人員，從人員數(shù)量和質(zhì)量上保障開拓新產(chǎn)品、新市場。它是成長型組織為迅速擴大而產(chǎn)生的一種做法。但是所招聘的員工需要花一定的時間來適應(yīng)新的組織程序和文化特點，有時他們會于組織之間產(chǎn)生某種沖突。案例：紐約聯(lián)合印刷公司的“擇人之道”思考題 1. 從案例中能看出紐約聯(lián)合印刷公司在選擇員工方面有什么樣的標準？ 2. 該公司采取了什么甄選手段對約翰遜進行評價？ 3. 該公司在甄選決定方面遇到了什么困難？你認為該公司應(yīng)該怎樣去處理？4. 從本案例中你得到什么啟示？課　時　授　課　計　劃課次序號： 8 一、課　　題：第五講 員工招聘二、課　　型：課堂講授三、目的要求： 掌握影響招聘的因素掌握面試技巧了解人員的選拔過程四、重點、難點：教學重點：影響招聘的因素和面試技巧教學難點：面試技巧的實際應(yīng)用五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟 著 張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德拜厄斯 著 李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社，2004年。七、作業(yè)：？ ？ 八、授課記錄：授課日期班　　次營銷0614升九、授課效果分析：十、教學進程（教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等）回顧上節(jié)課導(dǎo)入新課第三節(jié) 人員的選拔人員的選拔是人員招聘的關(guān)鍵步驟。通常有審查申請表、招聘面談、心理測驗和身體健康檢查幾個過程。一．審查申請表絕大多數(shù)的組織都需要申請人員提供書面的申請資料。這是申請職位最初過程。讓所有的申請者填寫工作申請表格主要有這樣幾個目的。申請表能反映出申請人的經(jīng)驗和知識是否滿足該職務(wù)的最低需求；也包含有面談人員希望詢問的申請者背景的基礎(chǔ)問題；也提供作基本檢查的資料。審查申請表格是選拔應(yīng)聘人員的第一步。申請表能反映申請人的特征和歷史，這些信息有助于以較低的成本作最初的人事篩選。申請表的內(nèi)容依申請工作的復(fù)雜性方面而異，對一些簡單的工作，申請表格所要填寫的內(nèi)容比較簡單，但是招聘專家、管理人員或科技人員的申請表上內(nèi)容則較多。二．招聘面談 對應(yīng)聘人員進行面談是招聘過程的重要步驟。談話方法主要用于收集和發(fā)現(xiàn)申請者的態(tài)度、感情，思維方式、人格特征、行為特點及洞察其敬業(yè)精神。面談根據(jù)申請的職務(wù)不同，有時由一人來完成，有時由一組人員執(zhí)行。不同面談的差別在于提出問題的結(jié)構(gòu)或控制的程度。在高度結(jié)構(gòu)的面談中，面談是遵守事先設(shè)計的問題。在低結(jié)構(gòu)的問題中，申請者有較大的自由決定討論的內(nèi)容。面談目的是心可能多地了解應(yīng)聘才的各種信息，費爾認為面談要詢問下列內(nèi)容：應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷，包括職務(wù)、愛好、成就、工作條件、薪金、轉(zhuǎn)業(yè)原因、工作滿意原因、工作需求方式、工作業(yè)績等；教育程度如學歷、最好最差的學科、等級、用功程度、課外活動、特殊成就、大學以上的訓練、畢業(yè)成績等；家庭背景，父母職業(yè)、父母性情、兄弟姐妹人數(shù)、教養(yǎng)及工作情況、早年經(jīng)濟背景、家庭生活的影響等；現(xiàn)代社會適應(yīng)特征，興趣和愛好、婚姻情況、配偶興趣和人格、經(jīng)濟情況、健康狀況；應(yīng)聘者的動機與性格、情緒穩(wěn)定性等；資產(chǎn)及負債情況和綜合結(jié)論概述（表５２）。 三．心理測量四．身體檢查第四節(jié) 影響招聘的因素組織招聘受多種因素影響，其中員工的求職動機、組織的特點、法律和法規(guī)對招聘的影響較大。 一．員工的求職動機 1．經(jīng)濟的壓力 人們求職動機的強烈程度與其承受的經(jīng)濟壓力成正比。研究表明在職人員尋找新工作所花費的時間比沒有工作的人少；人們每星期找工作的次數(shù)與無工作時的收入之間成負的關(guān)系，即沒有工作的人員收入少則每星期找工作的次數(shù)多。這主要是財務(wù)的壓力所造成的，有收入的員工尋找工作較為被動，能化較長的時間尋找較為滿意的工作或收入較高的職位。 2．自尊的需要 人們的求職動機受個人的自尊感影響。一個有強烈成就動機的人員有較強的尋找工作的欲望。因為高度自尊的人比較傾向于尋找的比以前地位更高，報酬更多和有挑戰(zhàn)性的職位，所以，這些人會花更多的時間和精力，去尋求新的工作。 3．職業(yè)的興趣 職業(yè)興趣是選擇不同職業(yè)的主要動機。有些人的職業(yè)興趣可能從童年時代就產(chǎn)生了，而有些人到成年以后才有明確的對職業(yè)內(nèi)容的要求。就大多數(shù)人來講，職業(yè)受到教育程度、個人的經(jīng)濟因素、勞動力市場的特點及個人的知識、能力和個性等影響。 二．組織的條件 組織招聘的目的是吸引更多的人員進入組織，應(yīng)聘人員的多少取決于組織的招聘條件。通常組織的報酬系統(tǒng)、向員工提供的發(fā)展機會和組織本身的信譽是吸引應(yīng)聘人員的三個主要因素。 1．組織的報酬系統(tǒng) 組織的報酬系統(tǒng)是激勵員工的主要因素。多數(shù)應(yīng)聘人員都會考慮，起始的底薪、工薪增加的幅度和頻率、組織提供的福利和其他保障。當然，高報酬通常更容易吸引到優(yōu)秀的人員，但這并不是說，低報酬不能找到優(yōu)秀人員。 2．提供發(fā)展機會 組織能否吸引到人員還與組織提供發(fā)展機會有關(guān)。如果組織能向人員提供良好的發(fā)展機會，則能吸引較多的人員。員工和管理發(fā)展機會能使現(xiàn)在員工容易在人格上技術(shù)上發(fā)展，這種組織被認為是關(guān)心人、幫助人，員工樂于在這組織中干。組織有明確的職業(yè)生涯計劃，合員工一個清晰的階梯則更容易吸引和招聘到合格的人員，也能使員工容易保持在組織中。 3．組織的形象 組織的形象也是一個變量。絕大多數(shù)人喜歡在大公司工作。通常整個對公司的印象是有許多小事構(gòu)成的，如對員工的待遇、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、組織的參與社會事務(wù)的態(tài)度等等。對組織形象越好，越容易吸引人們加入組織。 三．法律和法規(guī)的影響 招聘工作既涉及到組織和員工的利益，又涉及到社會的穩(wěn)定性。因此無論從組織角度，還是從社會角度都是一項政策性很強的工作。因此它受到國家法律和法規(guī)的嚴格控制。這種控制的主要目的是保障人們能充分地就業(yè)、消除在招聘工作中歧視和不公正地對待申請人。 課　時　授　課　計　劃課次序號： 9 一、課　　題：第五講 員工培訓二、課　　型：課堂講授三、目的要求： 掌握員工培訓的概念、培訓需求分析的含義掌握員工培訓規(guī)劃設(shè)計的要素了解員工培訓規(guī)劃設(shè)計的原則四、重點、難點：教學重點：員工培訓的概念、員工培訓規(guī)劃設(shè)計的要素教學難點：員工培訓的原則五、教學方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學六、參考資料：趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年；〔美〕亞瑟 著 張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社，2001年；〔美〕勞埃德拜厄斯 著 李業(yè)昆等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社，2004年。七、作業(yè)：設(shè)計一份員工培訓規(guī)劃八、授課記錄：授課日期班　　次營銷0614升九、授課效果分析：十、教學進程（教學內(nèi)容、教學環(huán)節(jié)及時間分配等）回顧上節(jié)課導(dǎo)入新課第一節(jié)　員工培訓概述員工培訓是指組織為了提高勞動者素質(zhì)和提高勞動生產(chǎn)率及個人對職業(yè)的滿足程度，直接有效地為組織生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，從而采取各種方法，對組織里的各類人員進行的教育培訓投資活動。培訓的出發(fā)點和歸宿是“企業(yè)的生存與發(fā)展”。一、員工培訓的目的 （一）適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化 （二）滿足員工自我成長的需要 （三）提高工作績效 （四）提高企業(yè)素質(zhì)二、員工培訓的作用 （一）補償企業(yè)經(jīng)營機能 （二）保持企業(yè)競爭力 （三）提高生產(chǎn)力三、員工培訓的原則（一）參與（二）激勵（三）專業(yè)知識與企業(yè)文化培訓兼顧（四）注重實踐（五）因人施教（六）注重反饋第二節(jié)　培訓需求分析設(shè)計一、為什么要進行培訓需求分析 （一）培訓需求分析的含義所謂的培訓需求分析是指在規(guī)劃與設(shè)計每項培訓活動之前,由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和