【文章內容簡介】 以全面預算管理不是“全部預算管理” ，集團公司需要根據對被投資企業(yè)是否具有實質控制權以及其他一些客觀條件來確定預算實施的范圍。 預算主要涉及兩個方面：一是要進行的經濟活動的計劃，包括時間安排和經濟內容的安排；二是進行這些經濟活動所計劃投入的資金及其產生的效益情況。 預算的意義是什么？ 資金方面，通過預算，可以了解和掌握本年各單位、各部門所要進行的各項經濟業(yè)務計劃中，需要多少資金來支持，公司領導或上級單位或財務部門，可以據以及時調撥資金，保證各項計劃的順利完成。 效益方面：通過編制預算，可以對全年的經濟活動有一個大致的了解和計劃，進而可以對全年的效益情況作出一個大致的分析和預測，便于領導或上級部門掌握全局情況，心中有數。大華公司作為一個集團公司，實行預算管理制度是有利于公司發(fā)展的。然而實施全面預算確是一個浩大的工程，而不是“制定好目標，填幾張預算表就可以了”這么簡單。全面預算管理的復雜性，在于在實施過程中使企業(yè)的各級管理者、各個21 / 71層面的人員須逐漸在公司總戰(zhàn)略目標之下達成共識，形成一種思維方式，一種行為方式，最終在公司形成一個有效的管理控制體系，在正確的目標指引下，采用正確的方式方法推動戰(zhàn)略實施。大華公司預算管理制度的優(yōu)點及存在的缺點1．優(yōu)點（1）預算管理體系合理大華公司預算管理的決策機構是總公司總裁辦公會，預算日常管理機構是總公司預算委員會，預算委員會辦公室設在總公司財務部。各中心負責人、各中心所屬子公司總經理、總公司職能部門負責人、海外集團總經理、其他總公司擁有控股權的項目總經理直接負責預算編制，各級財務計劃部門提供技術支持及匯總。從總裁辦公會到總公司預算委員會再到各中心和部門的負責人，也就是從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到預算編制要求的組織下達再到直接負責人員，這樣的三層次體系能夠把企業(yè)戰(zhàn)略和目標以及具體行為緊密結合起來，保證企業(yè)順利經營運轉。（2）對重要項目的關注對投資、固定資產購建等涉及到大量資金支出的行為，在22 / 71大華公司的預算管理制度中都有明確而嚴格的規(guī)定，在一定程度上可以避免企業(yè)的財務風險，使企業(yè)有目的、有限度的進行對企業(yè)生產經營有利的各項較大規(guī)模的資金支出。（3）預算編制程序大華的財務預算編制遵循的是先“從上到下”再“從下到上”的上下結合的過程，把集中和民主很好的結合起來，能夠比較真實、全面地反映企業(yè)的情況。2．問題（1）過于偏重預算編制而忽視了執(zhí)行、控制和考核激勵大華公司的預算管理制度共十二章，其中第三章到第十章都是在講述預算如何編制，除了第一、二章的基本原則以外，只有第十一章說明了執(zhí)行分析，第十二章說明了預算調整，明顯可以看出企業(yè)預算管理的重點。而對預算管理組成的重要部分的考核激勵情況，在制度中只字未提，這樣的預算管理制度的完整性讓人懷疑，似乎只是為了預算而預算。（2）預算管理制度的原則性超過了可操作性在大華公司的預算管理制度中，對一些項目的規(guī)定還是比較具體的，比如營業(yè)額預算，但是對一些項目具體如何進行操作就很含糊，比如對期貨業(yè)務和金融業(yè)務收入的規(guī)定，都不是十分明確，在具體的執(zhí)行中很可能出現制度中沒有提及的問題，23 / 71屆時如何處理就成了基層人員的一個難題。（3）對預算調整的規(guī)定過于籠統(tǒng)從字面上看，大華公司的預算管理制度中對預算調整的規(guī)定是十分嚴謹的，甚至需要經過總裁辦公會批準，但是卻沒有說明：什么標準的調整需要這樣興師動眾的申請批準程序。如果一個涉及金額不大、影響面很小的調整，還需要總裁辦公會的批準嗎？如果出現一個緊急情況，經過了如此漫長的申請和批準程序，時間上還來得及嗎？如何有效實行全面預算管理制度呢？1 總目標和階段性目標：總目標應與公司戰(zhàn)略相一致，階段性目標應結合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實施、可實現的目標，切忌一蹴而就心態(tài)。 2 范圍及模式的確定：單體公司其實也不必對所有部門實施預算，如果有一項新的業(yè)務尚未開展，或還有一項業(yè)務基本萎縮，幾乎沒有收支，都可以不納入實施范圍。集團預算實施范圍的確定更復雜一些，考慮的因素更多。而管理模式的確定難度更大，主要體現在對資源的控制權的分配上。 3 組織體系：界定全面預算管理的權利機構、管理機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構。這個過程中需要公司在既定的戰(zhàn)略目標下清晰明確組織結構，合理劃分部門權責，才能界定預算的責任中心。24 / 714 實施流程：保障全面預算管理的信息能夠按照合理、嚴謹、高效的程序上傳下達。使集權模式不影響決策效率，分權模式不影響監(jiān)控業(yè)務。5 指標制定與分解：對于企業(yè)浩如煙海的各種信息，應該根據戰(zhàn)略和管控的需要設計出關鍵核心的指標，包含一定的關鍵信息，能夠反映企業(yè)各責任中心主要的經營成果和業(yè)績，這樣才不至于整天被冗余信息所困擾，疲于算數、報數。6 基礎準備：全面的編制、控制、分析及評價都需要企業(yè)至少以前三年的可比數據資料的積累，以及外部市場、行業(yè)的數據等；還需要結合企業(yè)梳理出一些適合企業(yè)業(yè)務特點的編制方法、模型等。企業(yè)的經營活動是連續(xù)的，與外界相聯系的，某一年的某些數據是不能反映企業(yè)真實的經營狀態(tài)的。7 信息化基礎：在很多具有一定規(guī)模的企業(yè)，在實施全面預算的初期，發(fā)現數據處理量激增，原來下屬單位全面的業(yè)務及財務數據需要在預算編制階段全部測算、復核、審查一遍，各級人員叫苦連天。這個問題也成為制約預算實施的瓶頸問題之一。很多企業(yè)不得不翻過頭來重新設計開發(fā)信息軟件，減少手工處理數據量。對大華公司的一些建議大華公司的預算管理制度總的來說是一套比較成熟的體系，能夠在企業(yè)經營活動中發(fā)揮重要作用。但是針對大華公司預算25 / 71管理制度中存在的問題，我們認為，大華公司的預算管理制度還需要進一步完善：（1）在預算管理制度中對預算執(zhí)行、預算分析、預算考核和依據預算指標的激勵措施都應該有一個比較清晰、完整的規(guī)定，以利于整個預算管理體系的順利運轉，并真正實現企業(yè)進行預算管理的目標：適應內外環(huán)境、便于考核評價。（2）注重預算管理制度的可操作性。對一些細節(jié)問題如果不便在制度中說明，也應該指明這些問題在那里可以得到明確地說明和指導，以便于具體的預算執(zhí)行人員有據可依，而不至于拿著制度卻不明所以。（3）為預算調整規(guī)定標準。預算在執(zhí)行中出現變動是非常正常的，這些變動從大的方面來分，有重要的變動和非重要的變動兩類，企業(yè)應該根據本身情況對預算執(zhí)行中出現的變動調整劃分標準，對不同標準的變動調整實行不同的政策。這樣既保證了預算管理制度的權威性，又充分體現了靈活性，能在瞬息萬變的經濟環(huán)境中快速應變。在實施全面預算管理的實際運作中，經過理論和時間的反復結合對于預算有了更深的理解： （一）建立動態(tài)運行的全面預算管理機制：預算管理在每個生產經營周期經過預算下達、實施監(jiān)督、26 / 71。月底前各責任單位申報下月預算，由歸168。管理的職能處室根據下月的生產預計情況進行預批復，月初由一把手或總會計師主持，分析，對存在的問題提出改進的建議和措施，并對本月的效益和完全費用進行批復，對預算外事項進行審議。這樣大大提高手段。執(zhí)行過程的控制預算在實施的過程巾，難免要受到很多，也有負面影響。為了達到企業(yè)預算所確定的目標，程控制制度，強化預算指標的控制力。預算管理委員會作為全面預算的權力機構充分把握了預算控制的關鍵點。在每月預算例會中，預算管理委員會定下了當月的費用預算指標，并嚴格要求責任單位按照指標進行當月的成本費用安排，沒有預算堅決不予開支。夯實基礎作保障要落宴全面預算管理，首先要完善基層全面預算管理阿絡。其次要對基層單位重點完善基礎臺賬和基礎統(tǒng)計工作，重點抓好基層單位的財務基礎臺賬的規(guī)范和相關.使各項成本指標更具有可比性。責任考核是關鍵全面預算管理委員會對各類預算進行責27 / 71任劃分，對于～些責任單位控制力較弱或發(fā)生額不確定的費用項甘，直接由預算管理委員會控制，實行一事一批。強化專業(yè)處室的管理職能，專業(yè)處摩作為全面預算的主要執(zhí)行層，享有更多的指標分解權和承擔更多的考核責任，對責任單位只下發(fā)控制力較強的指標來進行考核。 （二）以人為本，提高全面預算管理的效率和效果在講求“以人為本”來說是至關重要的。在全面預算管理實施過程中人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執(zhí)行者、預算制度的被弩核者，也是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因索。夏新電子公司廣告費案例28 / 71案例背景：廈新電子股份有限公司 1997 年發(fā)生廣告費 41 767 471 元，1998 年 l 一 6 月發(fā)生廣告費 61 474 834．40 元。1997 年和1998 年公司對大額廣告費均列入“長期待攤費用”科目，采用分 3 年攤銷的會計處理方法，其中 1997 年度廣告費攤銷額為 3 480 622．58 元，1997 年度每股收益為 0．366 元；1998 年度廣告費攤銷額為 28 760459 元，1998 年度每股收益高達 1．02元。在 1998 年 8 月 27 日廈新電子股份有限公司董事會公告中明確指出：1998 年中報對廣告費采取分期攤銷的做法，可能使本公司在未來經營期內承擔一定的壓力，給未來的生產經營提出了更高的要求。案例分析： 廈新的廣告宣傳的目標是：立足于實施國際名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)立馳名商標參與國際競爭，提升公司的品牌價值，為持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造無形資產?！伴L期待攤費用”適合于那些支出在先、收益在后的費用，其確認是按其效用發(fā)揮的程度分批進行的，未確認的部分待效用發(fā)揮時再確認。然而，廣告效應很難量化，失敗的廣告甚至可能帶來負面效應；即使廣告帶來的正面效應可以量化，其受益期間亦難以確定，收入和費用難以配比。因此從穩(wěn)健性原則29 / 71出發(fā)，廣告費宜在發(fā)生時一次性計人當期營業(yè)費用。因此，公司對這筆廣告費的會計處理上有不當之處。再者， 《企業(yè)會計制度》規(guī)定，期間費用應當在發(fā)生時直接計人當期損益。企業(yè)為擴大其產品或勞務的影響而在各種媒體上做廣告宣傳所發(fā)生的廣告費，應于相關廣告見諸媒體時，作為期間費用，直接計人當期營業(yè)費用，不得預提和待攤。因為廣告雖可為企業(yè)取得長期的效益，但很難確定哪個會計期間獲得了多少效益，因此只能立即確認。 但是廈新電子的情況確實有點特殊，其新增廣告費占當期凈利潤的 80％，廣告待攤費用余額甚至超過了當期凈利潤。如果全部計人當期營業(yè)費用，不僅經營成果大打折扣，甚至發(fā)生虧損，廈新電子的配股資格也將隨之取消。在廣告效用不確定的情況下，廈新電子卻采用了高估收益、低估費用的做法?？梢姀B新電子將巨額廣告費納入“長期待攤費用”的做法是不符合謹慎性原則的。但不可否認的是廣告費具有一定的滯后效應和長期效應，因而我國會計制度中也允許在一定條件下廣告費用可以資本化。我國財政部在 2022 年發(fā)布的《關于執(zhí)行企業(yè)會計制度和相關會計準則有關問題解答》中規(guī)定：如果有確鑿證據表明(按照合同或協議約定等)企業(yè)實際支付的廣告費，其相對應的有關廣告服務將在未來幾個會計年度內獲得，則本期實際支付的廣告費應作為預付賬款，在接受廣告服務的各會計年度內，按照雙方30 / 71合同或協議約定的各期接受廣告服務的比例分期計人損益。由此可見廣告費用資本化是可行的，其關鍵因素是對“一定條件”和“確鑿證據”的界定。但是我們很難判定哪些廣告費用要資本化、哪些廣告費用要費用化?；蛟S市場、企業(yè)實踐會給出答案。廈新的廣告宣傳的目標是：立足于實施國際名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)立馳名商標參與國際競爭，提升公司的品牌價值，為持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造無形資產。廈新能否走出自己的成功道路我們尚不可知，時間會給出最好的答案，但讓我們來看看歷屆央視“標王”：1999 年，秦池以 6666 萬元一舉奪得央視黃金時段廣告的“標王” ，嘗到甜頭后，秦池次年砸下 3．2 億元，蟬聯“標王” 。可是好景不長，3 年后，秦池負債累累，其商標被作價 300 萬元拍賣。秦池之前的孔府宴酒同樣遭受厄運，這個在 1995 年以 3 079 萬元奪得“標王”的企業(yè)，如今在電視上再也看不到它那“叫人想家”的廣告語；1998 年愛多與步步高爭搶“標王”桂冠，愛多以2．1 億元勝出，但當年愛多就在碟機價格大戰(zhàn)中徹底敗下陣來；2022 年，馬志平以 1．0889 億元讓市場表現平平的熊貓手機奪得“標王” ，但由于缺乏核心技術，熊貓手機在巨額廣告與薄利銷售的矛盾中，掉進了債務的無底洞。大額的廣告費用資出，不一定等于大額的收益回報，前人的慘痛教訓猶在，可見“廣告標王不一定就能成為市場標王，廣告標王不一定就能成為利潤標王” 。31 / 71讓我們再看一下美國在線的做法：美國在線曾一度將廣告費用作為“遞延訂戶獲取成本” ，因此導致美國在線 1994—1996年虛盈實虧，美國證券交易委員會(SEC)后來對此會計處理提出指控，由于美國在線將廣告費用資本化導致以后年度攤銷稀釋其利潤的壓力非常大，美國在線于是順水推舟，在交了 350 萬元罰款與 SEC 達成和解后，一次性注銷 3．85 億元資本化的廣告費?？梢?，廣告費的滯后效應和長期效應是很難界定的。那么，廈新電子發(fā)生的廣告費支出，是否具備“一定條件”和“確鑿證據”呢?是否可以資本化呢?值得關注的是，從 2022年開始，廈新電子出現虧損，使其不得不戴上了“ST”的帽子，沒能走出“富不過 3 年”的圈子。本案例中廈新電子在沒有確鑿證據表明會在以后期間受益的情況下，將廣告費用進行資本化處理有失規(guī)范，同樣造成了虛