【文章內(nèi)容簡介】 了許多銷售力，而作為最大的運動鞋生產(chǎn)商，NIKE是損失最多的。許多評論員都認為耐克的損失是由于沒有對消費者市場的更本改變做出快速反應(yīng)。 但是有一個公司充分估計到了這些改變，那就是Reebok International，它的銷售金額，從1984年的8千4百萬激升到1985年的叁億零7百萬美元。利潤增加了6倍，達到了3千9百萬美元。按照Reebok總裁的說法“我們出去和顧客接觸，了解什么是他們想要的，其他公司好象沒有做到這些”。 在80年代中期，顧客索性要得是時尚，這個可以被很快的證明通過簡單的觀察消費者對產(chǎn)品使用的行為習慣，我們估計大概有70％到80％的運動鞋(我們原本設(shè)計用來打籃球和有氧鍛煉的)實際是用來龍去脈平時的行走穿著，所以這些產(chǎn)品必須滿足一定的時尚需求和目的。 所以在1983年，當Rccbok推出第一代軟皮的，自由式的有氧運動鞋時，燦爛的顏色和柔軟的皮面在美國引起了轟動，從某種意義上說，Reebok實際上擴展整個運動鞋的市場，因為Reebok把許多女性顧客從傳統(tǒng)的鞋子生產(chǎn)商哪兒吸引過來，人們已不單只把這些鞋子當作簡單的運動用的鞋子。從此，Reebok的聲望迅速擴大，到1986年，NIKE輸給了Reebok，Reebok成為運動鞋的市場領(lǐng)導(dǎo)者。 在1987年和1988年期間，NIKE做了各種努力，試圖奪回市場領(lǐng)導(dǎo)者的位置在這個擴展的有利可圖的運動鞋市場，1987年，NIKE推出了氣墊鞋作為主導(dǎo)產(chǎn)品的，喬丹氣墊鞋是以芝加哥公牛隊的籃球明星萬克．喬丹命名的(他以高超的彈跳力著稱)他穿著并推廣這個牌子。NIKE花費了很多的廣告費在電視和印刷品廣告上去推廣他們的創(chuàng)新產(chǎn)品。但是NIKE最成功的一個戰(zhàn)略可能是他們生產(chǎn)了這個系列的頂級產(chǎn)品——這種鞋子的鞋底有透明的圖案，這樣消費者可以真切的看到空氣墊子的撞擊。1988年，NIKE花費了3千4百萬的廣告費，這是有史以來最高的廣告費，在以前，這種大規(guī)模的廣告被認為是不必要不被推廣的，當然，Reebok這個曾經(jīng)只是NIKE的小競爭者，也不是坐以待斃的，它增加了在電視上的廣告費用。 為了回應(yīng)消費者的需求改變，NIKE擴大了它的生產(chǎn)線，不只象80年代中期那樣，只生產(chǎn)跑步鞋，他開始進入有氧鍛煉運動鞋和其他專業(yè)運動鞋的市場，NIKE同時、還推出了步行鞋系列去投入市場的需求，因為隨著人口老齡化的發(fā)展，跑步對老年人來說是太激烈的運動，而步行則是合適的。銀行緩慢學習市場營銷的五個階段 1．市場營銷是廣告、促銷和宣傳。市場營銷初入銀行界時，是一種“廣告和促銷”的概念。當時，各銀行所面臨的儲蓄競爭加劇有一些銀行開始大做廣告和促銷，它們通過贈送雨傘、收音機和其它“誘餌”來吸引新的顧客開戶。競爭者也被迫采取同樣的方式, 聘請廣告代理商和促銷專家。 Awareness 知曉2．市場營銷是微笑和友好氣氛。銀行認識到，吸引顧客到銀行來容易，但要把他們變成忠誠顧客卻很難。這些銀行開始設(shè)計取悅顧客的活動。銀行家們開始微笑了。他們拆除了接待員前的鐵柵欄，銀行內(nèi)部重新設(shè)計，產(chǎn)生溫暖、友好的效果；甚至銀行的外部建筑也開始變化。競爭者們也很快跟了上來，他們也開始采取同樣的友好訓練和設(shè)施改造。很快所有銀行都變得友善起來，友善也不再是顧客選擇銀行的決定性因素了。 Liking 喜歡 3．市場營銷是細分和創(chuàng)新。銀行開始競爭，它們將市場進行細分，并開發(fā)新產(chǎn)品滿足目標細分市場。例如，新加坡聯(lián)合海外銀行在參與當?shù)馗偁帟r推出“女士卡”；新加坡發(fā)展銀行以學生為對象推出了極具吸引力的“夢幻卡”。金融服務(wù)是很容易模仿的，特殊的優(yōu)點也是短期的。但只要銀行能不斷投資于創(chuàng)新，它就能在競爭中處于前列。 STP 找客戶 4．市場營銷是定位? 當所有銀行都開展廣告、微笑、細分市場和創(chuàng)新活動時， 情況又如何呢?顯然它們看起來很相似。銀行又被迫尋找新的競爭基礎(chǔ)。它們開始認識到：沒有任何一家銀行可以提供所有的金融產(chǎn)品，也沒有任何一家銀行可以成為所有顧客的最佳選擇。它們必須選擇自己的“產(chǎn)品”，研究所面臨的機遇并在市場上定位。 市場定位高于形象塑造。形象塑造所追求的是在顧客心目中形成一個巨大、友好、高效的印象。形象塑造常需要一個人格化、獨特化的標志，如新加坡波斯銀行的標志是鑰匙；但顧客也許會認為，各銀行除了選擇的標志不同之外，其它方面是基本類似的。而市場定位則是把自己和競爭者真正區(qū)分開來，成為某細分市場所偏愛的銀行。市場定位的目的是幫助顧客了解各銀行間的真正區(qū)別，以便讓顧客能選擇最能使自己滿意的銀行。 定位/抓客戶的心 5．市場營銷是營銷分析、計劃和控制。這是高層次的銀行市場營銷觀念。問題的關(guān)鍵是銀行是否具有市場營銷分析、計劃、執(zhí)行和控制的有效系統(tǒng)。有一家大銀行，它在廣告、友好、細分市場、創(chuàng)新和市場定位方面都已很成熟，但沒有營銷計劃和控制的有效系統(tǒng)。每一財政年度之初，每個商業(yè)貸款職員提出的營業(yè)目標一般都比上年提高10％。他們同時要求把費用也提高10％。但卻不同時提交理由和計劃。高層管理人員對完成目標的職員很滿意。有一位貸款職員在職時被認為業(yè)績出色，他退休后由一名年輕人取代，這個年輕人在上任當年就將貸款額提高了50％。該銀行此時方翻然悔悟：他們?nèi)狈κ袌鰻I銷研究，沒有預(yù)測變化的市場潛力，沒有市場營銷計劃和科學的定額，也沒有激勵系統(tǒng)。 全套市場營銷管理 格蘭仕再挑價格戰(zhàn)自1999年4月下旬開始，廣東格蘭仕集團以特價形式大幅降低微波爐價格，主流機型降價40％。在東北、華北兩大市場上，其降價矛頭鮮明地指向主要競爭對手：韓國LG。一、直逼韓國品牌： 一向以“剛性經(jīng)營”著稱的格蘭仕經(jīng)營人士在解釋此次降價背景時說：為重點開拓海外市場，格蘭仕自春節(jié)前開始有計劃、有意識地讓出一部分東北、華北市場，目的是培育國內(nèi)品牌。但是，經(jīng)過半年時間，國內(nèi)品牌非但沒有成長起來，反而讓個別韓國企業(yè)乘機搶占了市場。于是，在擴充了8條新的生產(chǎn)線以后，格蘭仕“再開殺戒”，以降價為武器，再度擔當起“驅(qū)除外敵”的主力。聯(lián)想到此前格蘭仕曾經(jīng)對競爭對手發(fā)出的“保留強有力的殺手锏”的警告，這次降價是否就是“殺手锏”? 自1997年發(fā)動大規(guī)模降價以來，格蘭仕微波爐的市場份額一直居高不下，全國市場的平均占有率在50％以上?？梢赃@樣評價：在所有的消費電子行業(yè)中，微波爐行業(yè)的市場集中度最高，與彩電、空調(diào)、VCD、冰箱、熱水器等行業(yè)的群雄并起的局面相比，格蘭仕應(yīng)該感到欣慰。在這個行業(yè)里，近3年來它一直沒有遇到真正的挑戰(zhàn)。 繼1998年完成300多萬臺的產(chǎn)銷任務(wù)后，格蘭仕把目光投向了海外。按照格蘭仕的構(gòu)想，海外市場也應(yīng)由格蘭仕“一統(tǒng)天下”，因此在原計劃產(chǎn)銷量500萬臺的基礎(chǔ)上，再追加100萬臺。然而沒有想到，正在格蘭仕躊躇滿志地跨出國門時，其后方的戰(zhàn)略要沖國LG和三星的市場份額，從1998年下半年起連續(xù)攀升，終于在此3地市場上對格蘭仕構(gòu)成了直接威脅。一不小心，格蘭仕發(fā)現(xiàn)它的對手長大了許多! “春節(jié)期間上海部分商場外資品牌微波爐的售價達到299元，直到現(xiàn)在上海、武漢等地還有300多元的微波爐出售?！备裉m士副總經(jīng)理俞堯昌說：“我們的生產(chǎn)線24條，生產(chǎn)量250萬臺就能夠保本，LG有幾條?”不過，他也認為外資品牌尤其是LG的咄咄逼人的上升勢頭正是促使格蘭仕下決心降價的原因：“我要降就會一步到位，并且要高、中、低檔產(chǎn)品一齊動作，決不會給對手留出生存空間。換句話說，要使韓國品牌一蹶不振。”二、LG意欲以逸待勞： 由于市場份額相對較小，三星電子公司負責微波爐業(yè)務(wù)的金建利經(jīng)理出言謹慎。他認為此次格蘭仕降價對三星的影響不是很大，因為三星的市場占有率僅為5％。“我想這次沖擊對LG的影響可能會大一些?！苯鸾ɡf。 5月18日，面對記者提問，天津LG電子微波爐營業(yè)部鄭燦科長表達出揚眉吐氣的快意：“我們經(jīng)過3年的浴血奮戰(zhàn)，終于有了今天這個局面?！编崰N說：在天津、沈陽、北京這3個大型城市，微波爐的市場占有率在今年3月份取得了歷史最好成績，超過了格蘭仕。“以格蘭仕在中國微波爐市場的地位，這是絕對不能接受的局面。所以很明顯，這次降價就是對著LG來的?！编崰N分析道：“降價對市場造成的沖擊肯定是有，但LG的銷售額一直在增長?！? 鄭燦指出：在4月底格蘭仕降價之后，3地(北京、天津、沈陽)市場一度熱銷，格蘭仕的市場份額迅速增長到50％以上，“但市場總量增大了，所以LG的銷量也在增長”。對于格蘭仕此前發(fā)出的“拖死韓國老虎”的挑戰(zhàn)，鄭燦不以為然：“在這個市場上，想依靠價格拖死企業(yè)不可能。最多我現(xiàn)在不做了，等你累了我再出來?！? 鄭燦認為：企業(yè)僅僅依靠價格為武器很危險，“因為微波爐市場經(jīng)過這么多年的發(fā)展已經(jīng)成熟了，消費者不僅僅要看價格，還要看你的質(zhì)量和服務(wù)水平”。他認為價格一降再降有可能使企業(yè)陷入無力提高科研開發(fā)力度、甚至無法保證產(chǎn)品質(zhì)量的危險境地。 “消費者要是想買便宜的，我就推薦他去買格蘭仕。反正我LG是不會跟著去打價格戰(zhàn)?！钡?，鄭燦并不否認格蘭仕的實力：“畢竟在國內(nèi)‘格蘭仕’現(xiàn)在還是微波爐的代名詞，它的地位就好比是彩電業(yè)的長虹一樣?！又?，他又反問：“但這么低的價格，它能堅持到幾時?’’另據(jù)記者從家電協(xié)會的一份資料了解到：1998年格蘭仕微波爐平均售價為600多元；LG的平均售價為500多元。三、消費者：價格第一，還是質(zhì)量第一? 記者在北京幾大商場內(nèi)看到：微波爐專柜的顯要位置無一例外地擺放著格蘭仕特價銷售的廣告，兩款特價主流機型分別為WP700S和WD700S—l，價格分別為498元和598元，隨機贈3件塑料器皿。LG微波爐看來也已成氣候，相比于松下、惠而浦、三星等品牌，LG的專柜不僅品種多，而且位置顯眼，它的特價機價格是499元。 據(jù)商場銷售人員介紹，格蘭仕特價機推出后銷售非常好，一度可以用“火爆”來形容，現(xiàn)在已經(jīng)趨向平穩(wěn)，而LG的銷售狀況也不錯。在北辰購物中心，銷售小姐介紹說：“格蘭仕平均一天10多臺，LG也有7—8臺?！? 記者隨機采訪了幾位正在購物的顧客，詢問他們?nèi)绾芜x擇品牌時，一位鄭先生說：“質(zhì)量第一，要是有泄露(微波)，那就是買回了一個炸彈?！碑斢浾邌柕絻r格與質(zhì)量之間是什么關(guān)系時，幾位女士說：“價格高質(zhì)量也不見得好，我們有個朋友買了一臺挺貴的外國牌子的微波爐，沒多長時間就壞了?！痹诜治鍪袌鰳?gòu)成時，導(dǎo)購小姐說：“還是買格蘭仕的多，為什么? 老百姓哪有那么多錢? 再說我這擺著這么多牌子，都是有合格證的，如果質(zhì)量不合格就出廠，我看廠家不會擔這個風險?，F(xiàn)在競爭這么激烈，砸了牌子就什么都完了?！? 競爭如此激烈，才導(dǎo)致微波爐市場的風浪不斷。5月17日，在談到價格走勢時，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌說：“等市場穩(wěn)定以后，我們將適當調(diào)整價格?！倍?月18日對LG的采訪中鄭燦說：“這次格蘭仕在北京市場投放了8000臺特價機，它的消化需要時間。”當記者問到這批特價機什么時候能消化完時，鄭燦答道：“兩個月。”[問題分析]1． 如果你是LG，將會采取何種競爭對策?2． 請評論格蘭仕的價格策略。您認為格蘭仕下一步應(yīng)該怎么做？3． 請從企業(yè)倫理學的角度分析類似降價現(xiàn)象。IBM再度煥發(fā)青春1996年第二季度，IBM公司獲得了110億美元的驚人收益其中它每做5筆生意就有4筆成交。IBM董事長兼首席執(zhí)行官格斯特納就任以來，由于其一系列正確決策，該公司才取行了目前這種良好態(tài)勢。在幾乎長達7年的時間里，該公司首次取得接近兩位數(shù)字的增長。在格斯特納領(lǐng)導(dǎo)下，IBM公司溯本求源，回到了與顧客對話了解他們的需求及知道怎樣使他們滿意的時代，格斯特納曾說：“我到此就任，其目的就是想顧客之所想，急顧客之所急?！边@正是 IBM為何大力支持開展計算機服務(wù)的重要原因并且也是華爾街突然如此青睞IBM公司的原因之一。近幾年來，IBM的新型主機PC機以及微型計算機全部暢銷，IBM竭盡全力使其成為各公司必不可少的助手，以便把所有這些產(chǎn)品還有許多其它產(chǎn)品變成贏利的王牌。計算機服務(wù)現(xiàn)在是IBM公司增長最明顯的業(yè)務(wù)1996年年底猛增至160億美元，而兩年前僅為97美元。摩根斯坦利公司認為“真正使IBM與眾不同的是IBM使產(chǎn)品一體化的計算機服務(wù)能力?？蛻魝儗俅涡刨嘔BM?！盨UN公司總裁麥克尼利認為，IBM把重點放在服務(wù)上。這正是其它計算機制造商們要仿效的。格斯特納在麥金西公司，美國運通公司和納比斯科公司從事了27年管理顧問工作。他是1993年4月到IBM公司就任的，從一開始，格斯特納就注重IBM與一些最大客戶之間重新建立關(guān)系，為IBM的服務(wù)戰(zhàn)略取得成功打下基礎(chǔ)。格斯特納認為，IBM最突出的問題，不是各種各樣的技術(shù)瑕疵，而是從根本上搞糟了與客戶之間的關(guān)系。IBM曾經(jīng)以大批身穿細條西服的營銷人員席卷各大公司，但它后來采用了把重點放在硬件上，而不是處理與顧客相關(guān)的業(yè)務(wù)上這一戰(zhàn)略，最初，這一戰(zhàn)略曾取得成功。然而，到90年代初這種增長去消失了。同時，該公司也葬送了它數(shù)十年間所做的努力，即客戶的信賴與各公司高層決策者的注意。據(jù)格斯特納自己估計，他一直是把40%的時間用于傾聽客戶的意見。他經(jīng)常與其它公司的首度執(zhí)行官們進行交談，了解情況當格斯特納聽說客戶們抱怨主機軟件價格昂貴時，他立即下令削價30%。當發(fā)現(xiàn)客戶們對專有硬件和軟件做進一步投資猶豫不決時，他就大力推行像JAVA程序語言這樣的工業(yè)標準由于各公司使用復(fù)雜計算機網(wǎng)絡(luò)有困難，IBM就以7。43億美元巨資買了TIVOLI系統(tǒng)公司，以改善系統(tǒng)管理技術(shù)。當客戶們對投資這么大并且尚未看到回報而憂心忡忡時，IBM便著手將其銷售力量轉(zhuǎn)變?yōu)橛山鹑诤推渌餍袠I(yè)專家組成的全球服務(wù)系統(tǒng)。力求與客戶，尤其是同首席執(zhí)行官們保持密切聯(lián)系的公司并非僅IBM一家。從杜邦公司到MARRIOU和惠普公司，建立這種聯(lián)系已成為所有老板們的法寶。西北大學KELLOG管理學院教授菲力浦科特勒說：“越來越多的首席執(zhí)行官已經(jīng)清醒地認識到他們是市場銷售的首席執(zhí)行官。他們是在推銷信賴?！笨铺乩照f：“這要從公司最高層開始。不僅僅是在推銷人員與采購經(jīng)