【文章內(nèi)容簡介】 組裝廠家、小企業(yè)、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場。1998—1999年，倒閉葡萄酒廠上百家。三、培育市場張?jiān)Ｓ眯牧伎?998年底，張?jiān)I銷公司的市場調(diào)研部，在分析全國各地反饋回來的市場信息時(shí)發(fā)現(xiàn)沿海地區(qū)和中西部城市的葡萄酒的終端消費(fèi)者結(jié)構(gòu)存在較大差異。沿海地區(qū)葡萄酒個(gè)人消費(fèi)比例很高，市場銷量比較穩(wěn)定；內(nèi)地城市主要為公款消費(fèi)(占70％以上)，市場銷量起伏也較大。同時(shí)對(duì)終端消費(fèi)者的心理調(diào)查表明：沿海地區(qū)消費(fèi)者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而內(nèi)地消費(fèi)者則看重的是身份標(biāo)志和時(shí)尚。這表明沿海地區(qū)的葡萄酒進(jìn)入理性消費(fèi)階段，步入速度減緩的市場成熟期，而內(nèi)地城市則處在感性消費(fèi)階段，處在市場上升期。但因?yàn)槲覈咸丫频闹饕M(fèi)區(qū)域在沿海地區(qū)，故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張?jiān)９颈仨毾鄳?yīng)調(diào)整營銷的策略，加大市場培育和開發(fā)的力度。 張?jiān)：芮宄号c啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規(guī)模實(shí)在太小，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模充其量不到100億元。，世界平均水平的1/20。而國人以白酒為主的酒類消費(fèi)習(xí)慣是歷史發(fā)展中逐漸形成的，是中國飲食業(yè)的一大特色，短期內(nèi)很難改變，引導(dǎo)消費(fèi)須下大功夫。假如每個(gè)中國人每年消費(fèi)兩瓶葡萄酒（），那么就需要195萬噸葡萄酒，市場規(guī)模即可達(dá)到780億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發(fā)展空間，關(guān)鍵在于市場的培育和開拓。為了培養(yǎng)消費(fèi)者，張?jiān)Ｖτ凇皽贤ā?。受價(jià)格因素限制，經(jīng)常性的葡萄酒消費(fèi)者，主要是中高收入階層，另外，行政管理層人士也是不可忽視的主流消費(fèi)群；偶爾性消費(fèi)者，則以年輕人為主。張?jiān)贤ǖ闹饕獙?duì)象就是這些人，即將經(jīng)常性消費(fèi)者鞏固下來，讓偶爾性消費(fèi)者逐漸轉(zhuǎn)向經(jīng)常性消費(fèi)者，同時(shí)開拓新的大量新生性消費(fèi)者。針對(duì)不同的消費(fèi)層次，它們采用了不同的溝通方式。對(duì)經(jīng)常性消費(fèi)者而言，張?jiān)Ｍㄟ^一系列目標(biāo)明確的整合傳播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化內(nèi)涵——葡萄酒的品味和格調(diào)。它們通過對(duì)經(jīng)常性消費(fèi)者主要的信息來源，如高品位雜志、體育節(jié)目、酒店等，進(jìn)行“潤物細(xì)無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費(fèi)者心目中的親和力，同時(shí)通過一系列品牌策略，樹立起張?jiān)|方紅酒經(jīng)典形象，以“傳奇品質(zhì)，百年張?jiān)！弊鳛橹黝}，也使對(duì)葡萄酒的系統(tǒng)傳播得到了較好的效果。 對(duì)偶爾性消費(fèi)者而言，張?jiān)t側(cè)重于訴展葡萄酒本身的時(shí)尚色彩，通過對(duì)大眾傳媒的控制性傳播，傳達(dá)各種葡萄酒的時(shí)尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象征進(jìn)行推廣，使其成為時(shí)尚潮流中一部分。如在報(bào)紙上開辟醒目的葡萄酒消費(fèi)專欄，在電視臺(tái)黃金時(shí)間插播葡萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識(shí)講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費(fèi)者開始樹立這么一種心態(tài)：選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。事后的調(diào)查表明：很多消費(fèi)者都受到了這種傳播的影響，并逐漸喜歡上了葡萄酒。 從1998年起，張?jiān)Ｍㄟ^一個(gè)聲勢巨大的全國性活動(dòng)，為其找到了很多新生性消費(fèi)者：這就是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展”。百年張?jiān)Ｓ兄詈竦奈幕滋N(yùn)，中西合璧的張?jiān)Ｔ谑袌鲩_拓中越來越強(qiáng)調(diào)一種文化認(rèn)同，即強(qiáng)調(diào)自己的東方個(gè)性?；谥袊鴤鹘y(tǒng)文化的“中國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實(shí)，詳細(xì)介紹了中國葡萄酒2 000多年的悠久歷史。 新千年，張?jiān)?duì)1999年市場的預(yù)測得到了證實(shí)，葡萄酒開始進(jìn)入消費(fèi)平臺(tái)期。但整個(gè)張?jiān)Ｈ匀槐３至撕芎玫陌l(fā)展勢頭，比1998年上升了36％。在2000年張?jiān)５臓I銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養(yǎng)消費(fèi)者，且一如既往“用心良苦”。張?jiān)１硎荆哼@種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在未來兩年內(nèi)把銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到縣一級(jí)，市場占有率再提高10個(gè)百分點(diǎn)。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)思考題：?在這方面你還有沒有什么建議??葡萄酒與其他酒之間有無替代關(guān)系??有何可取之處?還有哪些需要改進(jìn)的?％的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)?如果讓你來完成這個(gè)任務(wù)如何實(shí)現(xiàn)?案例12 寶潔公司和一次性尿布 1956年，寶潔公司開發(fā)部主任維克米爾斯在照看其出生不久的孫子時(shí)，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責(zé)任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個(gè)最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。 一次性尿布的想法并不新鮮。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)美國市場上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國市場的1%。原因首先是價(jià)格太高；其次是父母們認(rèn)為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時(shí)使用。調(diào)研結(jié)果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個(gè)大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時(shí)間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現(xiàn)場試驗(yàn)結(jié)果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計(jì)了它的一次性尿布，并在實(shí)驗(yàn)室生產(chǎn)了37000個(gè)樣子，拿到紐約州去做現(xiàn)場試驗(yàn)。這一次，有三分之二的試用者認(rèn)為該產(chǎn)品勝過布尿布。降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。到1961年12月，這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入了能通過驗(yàn)收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。 公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個(gè)后來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡10美分一片尿布的價(jià)格。在6個(gè)地方進(jìn)行的試銷進(jìn)一步表明，定價(jià)為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷。寶潔公司把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價(jià)格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。思考題： ?? 案例13 三個(gè)業(yè)務(wù)員尋找市場 美國一個(gè)制鞋公司要尋找國外市場，公司派了一個(gè)業(yè)務(wù)員去非洲一個(gè)島國，讓他了解一下能否將本公司的鞋銷給他們。這個(gè)業(yè)務(wù)員到非洲后呆了一天發(fā)回一封電報(bào)：“這里的人不穿鞋，沒有市場。我即刻返回?！惫居峙沙隽艘幻麡I(yè)務(wù)員，第二個(gè)人在非洲呆了一個(gè)早期，發(fā)回一封電報(bào)：“這里的人不穿鞋，鞋的市場很大，我準(zhǔn)備把本公司生產(chǎn)的鞋賣給他們?！惫究偛玫玫絻煞N不同的結(jié)果后，為了解到更真實(shí)的情況，于是又派去了第三個(gè)人，該人到非洲后呆了三個(gè)星期，發(fā)回一封電報(bào)：“這里的人不穿鞋，原因是他們腳上長有腳疾，他們也想穿鞋，過去不需要我們公司生產(chǎn)的鞋，因?yàn)槲覀兊男?。我們必須生產(chǎn)寬鞋，才能適合他們對(duì)鞋的需求，這里的部落首領(lǐng)不讓我們做買賣，除非我們借助于政府的力量和公關(guān)活動(dòng)搞大市場營銷。這樣我們每年能賣大約2萬雙鞋，在這里賣鞋可以賺錢，投資收益率約為15％?！彼伎碱}：？。 案例14 福特的經(jīng)營觀念 美國汽車大王福特，在生產(chǎn)他那聞名世界的T型汽車時(shí)，步人了自我意識(shí)的陳舊觀念泥潭，從而使福特汽車公司在20世紀(jì)20年代初期處于無所適從的十字路口。1908年，福特突然宣布，他的公司日后將只生產(chǎn)一種汽車，即T型汽車。T型汽車在當(dāng)時(shí)的確集中了先前所有各種型號(hào)汽車的最優(yōu)良的特點(diǎn)。而且直到第一次世界大戰(zhàn)臨結(jié)束，T型車的銷售量逐年增加，而價(jià)格則逐年下降。對(duì)于這種汽車的贊揚(yáng)聲來自四面八方，甚至美國稅務(wù)上稅委員會(huì)也在1928年回顧說，T型車“是一種很好的經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的汽車。它的聲譽(yù)極好，各階層的人都使用它。它是市場上最便宜的汽車，而按它的價(jià)格來說，它的實(shí)用價(jià)值又超過任何別的汽車。T型車市場的需求量比任何公司的汽車市場需求量都大?！比欢?，對(duì)于在發(fā)生變化的汽車工業(yè)中的競爭條件，以及逐漸增長的城市居民的多樣化消費(fèi)需求心理，福特的適應(yīng)能力則要差一點(diǎn)了。第一次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟(jì)繁榮了一陣子，到19201921年出現(xiàn)了大衰退。福特通過大幅度降低成本勉強(qiáng)渡過了這個(gè)難關(guān)。但是，20年代初期的汽車市場競爭激烈，主要來自占市場銷售額大約20％的通用汽車公司。通用公司希望繼續(xù)擴(kuò)大它的市場占有額，它增加了產(chǎn)品系列，利用獨(dú)立部門銷售，以適應(yīng)不同的市場；雪佛萊是低價(jià)車，接著是別克、奧爾茲和龐蒂別克，最后則是最為昂貴和豪華的卡迪拉克。 補(bǔ)鍋匠出身的老福特認(rèn)為，對(duì)付競爭的唯一辦法，是遵循洛克菲勒和卡內(nèi)基的先例，降低T型汽車的成本。這一方針的焦點(diǎn)是在底特律附近魯日河邊建立一個(gè)巨大的中心生產(chǎn)工廠，一年365天，天天都能以較低的成本生產(chǎn)出更多的汽車。然而，到1923年，情況已經(jīng)很清楚，福特的低價(jià)政策并沒有吸引買主，福特的個(gè)人統(tǒng)治為他帶來的好處也不及通用公司權(quán)力分散的管理制度為擴(kuò)大銷售量帶來的好處。 通用公司擴(kuò)展市場的策略集中于美國人買車的賒購方法以及更重要的生活習(xí)慣——每一兩年改變一下汽車的式樣。而在福特的生產(chǎn)和經(jīng)營觀念中，這是十足的邪門歪道。福特汽車公司的高級(jí)職員敦促福特改變他的基本方針，以便更好地對(duì)付競爭。甚至福特的夫人也勸告福特不要再固執(zhí)己見。但是福特拒絕了，他爭辯道：“我們希望造出某種永遠(yuǎn)能用下去的機(jī)器，我們希望買了我們一件產(chǎn)品的人永遠(yuǎn)不需要再買另一件。我們決不會(huì)作出使先前樣式廢棄不用的任何改進(jìn)。” 他這樣做的直接后果是他的大多數(shù)助手紛紛離去以及銷售量的大幅度下降。到1927年，他把所有34家工廠關(guān)閉6個(gè)月，以便重新安排生產(chǎn)。但是關(guān)閉以后整整有一年時(shí)間生產(chǎn)沒有全面展開。到1936年，在轎車銷售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34％)和克萊斯勒(占25％)之后。 1927年以后，通用汽車公司的實(shí)力表現(xiàn)在每年大張旗鼓地介紹新式汽車，研究及試制行駛性能更好的封閉汽車，以及精明老練地處理二手車的業(yè)務(wù)。而福特則喜歡取笑這些科學(xué)的管理制度。他把組織系統(tǒng)表比作一棵樹，認(rèn)為“結(jié)滿累累的果實(shí)，每個(gè)果子上寫了一個(gè)人或一個(gè)機(jī)構(gòu)的名字，每個(gè)人都有頭銜和一些職責(zé)，他們都嚴(yán)格受到果實(shí)大小的限制……”一個(gè)下級(jí)職員要把信息傳遞給董事會(huì)主席或總裁大約需要六個(gè)星期，而到那個(gè)時(shí)候，他要報(bào)告的事很可能已成為歷史。 亨利福特不僅僅是補(bǔ)鍋匠，他是處于農(nóng)村和城市之間的美國人的代表性人物。他的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)根植于農(nóng)村，他所理解的城市，大規(guī)模生產(chǎn)的價(jià)值，是越來越多人買得起這些產(chǎn)品(T型車在1925年達(dá)到290美元的歷史最低價(jià))，買賣中不做手腳，以及賣主和買主的長久關(guān)系，他提供服務(wù)也大體上符合農(nóng)村的良好傳統(tǒng)。然而，對(duì)于T型車而言，福特收到了最糟的宣傳效果——不滿意的顧客。因?yàn)橛行┏鞘械膬r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)同農(nóng)村的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是攙和不起來的。 降低汽車價(jià)格是有限度的，這種限度卻很少適用于西爾斯、彭尼、洛克菲勒和卡內(nèi)基出售的低價(jià)商品。因?yàn)槿藗兊膬r(jià)值觀念、消費(fèi)觀念是變化的，而且是迅速變化的，到20年代，汽車已成為美國人個(gè)性的延伸。隨著城市居民第一次超過農(nóng)村居民，美國人發(fā)出了要求體現(xiàn)個(gè)性的呼聲，而這在渴望自由呼吸的城市大街上擁擠的人群中曾受到長期的壓抑。 統(tǒng)一樣式的T型汽車，用福特本人的說法就是：“任何顧客都可以把它的車子漆上他喜歡的顏色，只要它是黑色的就行?！倍ㄓ闷嚬镜目谔?hào)則是：“為不同經(jīng)濟(jì)能力的人和不同用途提供汽車?！痹谶@樣的口號(hào)下，通用汽車公司提供給顧客的是大家都買得起的形形色色的汽車。而福特公司在老福特的錯(cuò)誤觀念引導(dǎo)下，一直只生產(chǎn)一種型號(hào)的汽車，甚至只生產(chǎn)一種顏色——黑色的汽車，終于導(dǎo)致了它在當(dāng)時(shí)激烈的市場競爭中敗下陣來。直到1947年福特逝世以后，他的公司改變策略，才重新獲得了它早期那種在經(jīng)濟(jì)上的領(lǐng)先地位。思考題：，請?jiān)O(shè)想有什么辦法可以使固執(zhí)的老福特改變主意？。案例15 愛爾琴鐘表公司的經(jīng)營觀念美國愛爾琴鐘表公司自1869年創(chuàng)立到20世紀(jì)50年代，一直被公認(rèn)為是美國最好的鐘表制造商之一。該公司在市場營銷管理中強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并通過由著名珠寶商店、大百貨公司等構(gòu)成的市場營銷網(wǎng)絡(luò)分銷產(chǎn)品。1958年之前，公司銷售額始終呈上升趨勢。但此后其銷售額和市場占有率開始下降。造成這種狀況的主要原因是市場形勢發(fā)生了變化：這一時(shí)期的許多消費(fèi)者對(duì)名貴手表已經(jīng)不感興趣，而趨于購買那些經(jīng)濟(jì)、方便、新穎的手表；而且，許多制造商迎合消費(fèi)者需要，已經(jīng)開始生產(chǎn)低檔產(chǎn)品，并通過廉價(jià)商店、超級(jí)市場等大眾分銷渠道積極推銷，從而奪得了愛爾琴鐘表公司的大部分市場份額。愛爾琴鐘表公司竟沒有注意到市場形勢的變化，依然迷戀于生產(chǎn)精美的傳統(tǒng)樣式手表，仍舊借助傳統(tǒng)渠道銷售，認(rèn)為自己的產(chǎn)品質(zhì)量好，顧客必然會(huì)找上門。結(jié)果，致使企業(yè)經(jīng)營遭受重大挫折。思考題：？？案例16 非?？蓸啡绾巫鳛? 1998年5月，娃哈哈集團(tuán)推出非?？蓸?，原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的條件之一是企業(yè)在其所在的行業(yè)占據(jù)相當(dāng)穩(wěn)固和非常有利的地位，然而根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心4月份提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，娃哈哈集團(tuán)原來的拳頭產(chǎn)品——娃哈哈果奶在乳酸飲料市場的占有率僅為18％，比后來居上的樂百氏低了14個(gè)百分點(diǎn)。這種放棄擁有3億兒童的超級(jí)市場去換取另一個(gè)未知市場的意義何在?事實(shí)上，以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”為號(hào)召的兒童營養(yǎng)液為起點(diǎn)，娃哈哈通過果奶、八寶粥系列產(chǎn)品已在兒童市場上建立了良好形象，娃哈哈為何不充分利用形象優(yōu)勢專注兒童市場的發(fā)展，把這個(gè)蛋糕做得更大、更精?對(duì)于是否進(jìn)入可樂市場，娃哈哈人做了十分詳盡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析和企業(yè)的優(yōu)、劣勢分析。(一)可樂市場及競爭對(duì)手狀況分析1．市場快速增長。1998年中國飲料工業(yè)的業(yè)績非常喜人，飲料總產(chǎn)量在1997年已提前3年實(shí)現(xiàn)1 000萬噸目標(biāo)的基礎(chǔ)上，又以18．8％的增速跨上了1 200萬噸的臺(tái)階。其中碳酸飲料約占50％左右。 2．可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目等品牌，以及百事可樂集團(tuán)下屬的百事可樂、七喜、激浪、美年達(dá)等品牌占據(jù)了絕大多數(shù)市場份額。碳酸飲料市場的分割已基本完畢，可口可樂、百事可樂統(tǒng)領(lǐng)的市場競爭頗為有序。如果非?？蓸反藭r(shí)闖入風(fēng)險(xiǎn)大、代價(jià)大。 3．可口可樂公司在近五年來，非常重視中國市場的開發(fā)。中國內(nèi)陸已被可口可樂總公司列為全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的市場和發(fā)展前景最好的市場之一，其銷量已位居亞洲第二、全球第六。 4．就各類飲料發(fā)展趨勢而言，可樂市場份額將相對(duì)減少，競爭將異常激烈。 5．行業(yè)利潤率相對(duì)穩(wěn)定，且較其他行業(yè)高。但是由于技術(shù)含量不高，市場進(jìn)入相對(duì)比較容易。 6．在中國可樂市場，缺乏國有品牌。20世紀(jì)80年代，我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂、昌寧可樂、奧林可樂等等，一時(shí)間也躊躇滿志，可