【文章內(nèi)容簡介】 下戰(zhàn)勝對手 房赫 一般地說，軍事對抗取勝必須以軍事實(shí)力作為后盾。但在一定條件下，心術(shù)的運(yùn)用可以改變物質(zhì)力量的形態(tài)。指揮官足智多謀，料敵施計(jì)，常可以變劣勢為優(yōu)勢。所以，孫子說：“料敵制勝，計(jì)險(xiǎn)厄遠(yuǎn)近，上將之道也。知此而戰(zhàn)者必勝，不知此而用戰(zhàn)者必?cái)??！? 有一天，孔子帶著子貢和幾位弟子，騎馬郊游，孔子下了馬，一行人坐在草上欣賞著優(yōu)美的景色。 突然，從遠(yuǎn)處傳來吼叫聲?？鬃訉ψ迂曊f：“可能是 咱們的馬惹出了麻煩了，你跟人家賠個(gè)不是，把它牽回來?！? 子貢走到農(nóng)民跟前。有作揖，又致歉，措詞有禮，態(tài)度誠懇，子貢滿以為這樣一來人家就會(huì)破怒為笑，把馬還給他。沒想到農(nóng)民根本不吃那一套，依然滿臉怒氣地說：“我不知道你在說什么，你這馬踐踏了我的莊稼，你得賠我！”子貢面子丟盡，也沒能要回馬。只好哭喪著臉回來向孔子復(fù)命?？鬃油挥兴虻嘏牧艘徽疲f：“這是我的錯(cuò)，我不應(yīng)該讓你去跟人家說，應(yīng)該讓馬車夫去。馬車夫言：“多好的莊稼地啊。這真是一片少見的土地。真是不懂事的畜生。這么好的莊稼，怎么忍心踩，我回去非得狠狠揍它。 這些話使農(nóng)民臉上露出了 11 笑容。 分析：這個(gè)例子告訴我們，孔子最初不會(huì)“料敵”。后來派馬車夫去才得以解決，由此可見“料敵制勝”在交際中的應(yīng)用之效。 摘自《心術(shù)學(xué)》 12 第三章組織 易買得 — 連鎖業(yè)的紅魔 08310201班劉曉菲 沃爾瑪和家樂?？芍^是流通業(yè)的老大，然而在韓國，易買得卻把家樂福和沃爾瑪壓到了第二位和第四位。它成為連鎖業(yè)崛起的紅魔，它的威力來自出色的管理 一堅(jiān)持事業(yè)部制度 事業(yè)部的最大優(yōu)勢在于它把自主經(jīng)營與總部的強(qiáng)大支持巧妙聯(lián)系在一起。一方面，易買得有獨(dú)立的進(jìn)攻性經(jīng)營策 略，連鎖化運(yùn)營支撐系統(tǒng)，穩(wěn)固的財(cái)物結(jié)構(gòu)和挑戰(zhàn)性的組織文化。另一方面，易買得系出三星名門，它是新世界集團(tuán)的一個(gè)事業(yè)部門。而集團(tuán)老板是三星鬼才李秉哲的女兒。易買得所有的擴(kuò)張仰仗集團(tuán) 70年的悠久歷史、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)大的綜合實(shí)力和后勤支持系統(tǒng)。 二成吉思汗戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是計(jì)劃的一種基本形式，它是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的總體謀劃。成吉思汗戰(zhàn)略源于一個(gè)傳說，成吉思汗在攻打匈牙利的時(shí)候，匈牙利人以為明天早晨到的，可是蒙古騎兵當(dāng)天晚上就到了，一舉成功。成吉思汗市場戰(zhàn)略有兩點(diǎn)。一是集中所有兵力，具備爆發(fā)力優(yōu)勢；二是特種部隊(duì)閃電戰(zhàn)，具備快 速機(jī)力。?快速開店，控制市場份額?是易買得的成吉思汗戰(zhàn)略。去年他們一口氣開了 17家分店就是這一戰(zhàn)略的體現(xiàn)，也才有了紅魔之稱。 三有特色的經(jīng)營理念 目的和使命也是計(jì)劃的基本形式。日本學(xué)者田馨認(rèn)為，企業(yè)的目的包括經(jīng)營理念和經(jīng)營目標(biāo)兩個(gè)方面。經(jīng)營理念指導(dǎo)經(jīng)營目標(biāo)，是經(jīng)營目標(biāo)的歸結(jié)點(diǎn)。易買得能作大作強(qiáng)，與它有特色的經(jīng)營理念是分不開的。 易買得的英文名是 EMMART,其服務(wù)特色總結(jié)為 4E理念：易進(jìn)（ Easy entrance）易選 (Easy selection)易購 (Easy shopping)易付 (Easy cash)。舉例來說， 1999年 7月，上海易買得斥巨資把 3米高重型貨架全部更換為 ，與成年女性顧客平均身高相仿，真正體現(xiàn) Easy。 易買得的起家本領(lǐng)是?每天低價(jià)（ Everyday Low Price）?，但是，其價(jià)格策略是?抓大放小?。20%的主力商品和市民敏感的商品，易買得一定保證價(jià)格的絕對優(yōu)勢，以此帶動(dòng)另外 80%的商品。 在易買得老總金善珉的心里，?謙虛、謹(jǐn)慎、耐心、勇敢、果斷?是中國一個(gè)成功管理者必備的5種素質(zhì)。要?以人格標(biāo)準(zhǔn)受到尊敬，以能力標(biāo)準(zhǔn)受到肯定?。他說：?我們的外國同行們都太 傲慢了，不尊重中國供應(yīng)商。這是妨礙他們在中國最終成功的最大障礙。謙虛是我的策略，也是我發(fā)自內(nèi)心的想法。資料來源：《競爭力》 2金果子公司的故事 08310201 王慧 金果子公司是美國南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的農(nóng)場企業(yè)。公司長期以來積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，能有效的向海內(nèi)外提供優(yōu)質(zhì)保鮮的水果，現(xiàn)在公司初具規(guī)模。 近期金果子公司大體上開展了如下三個(gè)方面的活動(dòng)：第一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田園勞動(dòng)，負(fù)責(zé)種植和收獲黃橙和桃子；另一批人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新的品 種，并設(shè)法提高產(chǎn)量；還有一類是市場營銷活動(dòng)，由一批經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員組成。 公司的總裁約翰遜和其子卡爾對金果子公司的管理意志也沒有制定什么正式的政策和 13 規(guī)則，對工作程序和職務(wù)說明的規(guī)定也很有限。約翰遜相信一旦人們對工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效的開展工作。 不過，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了，現(xiàn)在他們面臨的問題就是應(yīng)該選擇哪種組織形式呢？ 分析：我覺得金果子公司應(yīng)該采取產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)。首先分析金果子公司的現(xiàn)狀，這是一家由傳統(tǒng)的農(nóng)場企業(yè)發(fā)展起來的大型的跨過水果種植銷售企業(yè)，并 且現(xiàn)在規(guī)模也是非常之大，不可能讓約翰遜和卡而來管理公司的全部事務(wù)，這是不實(shí)際的。而事業(yè)部結(jié)構(gòu)正能夠使企業(yè)的高層管理層擺脫日常的行政事務(wù)，集中精力決策規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題，而這正是這是金果子公司所需要的。而在職能型結(jié)構(gòu)中，各級人員是直接服從上級的領(lǐng)導(dǎo)，這樣無疑加重了企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，這對于規(guī)模較大的企業(yè)來說顯然是不太可行的，雖然職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)分工明確，能夠滿足現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的要求，顯然該企業(yè)并不屬于生產(chǎn)技術(shù)特別復(fù)雜的那種，因此，從這個(gè)角度來分析、該公司也不太適合職能型結(jié)構(gòu) 。 我覺得同時(shí)他們企業(yè)中的開發(fā)科研小組還能組織某種團(tuán)隊(duì)，可以暫時(shí)在一起為開發(fā)謀中新品種而共同工作，從而有利于更快的開發(fā)新品種，而新品種開發(fā)完之后他們可以隨時(shí)解散。 資料來源：《 MBA管理學(xué)教學(xué)案例精選》 3山雀與紅知更鳥 08110202班申曉航 年幼的山雀鳥在練習(xí)飛行，他們總是習(xí)慣群體行動(dòng)，喜歡以數(shù)量約八到十只的編隊(duì)方式，以一個(gè)不變的隊(duì)行在鄉(xiāng)間飛行。而紅知更鳥卻有較強(qiáng)的排他性，雄鳥勢力范圍內(nèi)不允許其他雄鳥侵入。遭遇威脅之際，才會(huì)發(fā)出警告叫聲，彼此沒有太多交流，基本上將其他群體當(dāng)成敵對方看待。（摘 自《讀者》 2020年第 23期 P53） 評論：習(xí)慣集體行動(dòng)的山雀鳥彼此學(xué)習(xí)互助，較彼此采取敵視態(tài)度的紅更知鳥，更加擁有加速學(xué)習(xí)的效應(yīng)，使自己擁有更多的生活空間和進(jìn)化的機(jī)會(huì)。與此相同，企業(yè)進(jìn)化的主要驅(qū)動(dòng)力是組織的行為。要習(xí)慣于團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，善于在團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行溝通、傳播和知識分享，直至發(fā)展出具備更強(qiáng)競爭和發(fā)展能力的整體技能。這樣既加強(qiáng)了企業(yè)解決問題的能力，提高了生產(chǎn)率，又更有效的使用了資源，最終使企業(yè)在激烈的競爭立于不敗之地。 4管理的魅力 龔瑞清 Vortex是加利福尼亞洲一個(gè)有 130名員工的家庭企業(yè) ,主要從 事修理和更換倉庫門的業(yè)務(wù)。雖然公司總裁弗郎克弗克森并不熟悉企業(yè)改造的定義 ,但公司做了一些基本的變化 . 弗克森認(rèn)識到 ,公司銷售額停滯不前 ,指出增加 ,正在走向官僚化 . 每個(gè)人都只是眼于自己狹小的工作范圍 ,接待員僅接聽電話 ,材料員僅發(fā)出訂單和收貨 ,負(fù)責(zé)單據(jù)的職員僅簽發(fā)單據(jù) ,他們每個(gè)人都感到他們所做的似乎是方程式的一小部分 ,以致他們不會(huì)做到例外的事 . 弗克森通過建立半自制的部門來重組企業(yè) ,重新分配員工的職責(zé) .個(gè)別經(jīng)理被賦予一系列職責(zé) .以這種方式 ,企業(yè)擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)，開始新一輪的增長 . 弗克森的調(diào)配使得傳統(tǒng)個(gè)人 只負(fù)責(zé)個(gè)人事的管理方式被打破，組織結(jié)構(gòu)得到更新，更好的處理了集權(quán)與分權(quán)相平衡原則的問題，根據(jù)組織在不同的時(shí)期不同環(huán)境下為了完成組織目標(biāo)需求而變革組織。 14 分析：弗克森的做法也處理了員工分工、協(xié)作關(guān)系，使員工積極性大增，易于他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想和價(jià)值，如此激勵(lì)，使組織更具競爭力。弗克森的正確決策，大膽變動(dòng)，是一個(gè)成功企業(yè)家的縮影，他的決策正是領(lǐng)導(dǎo)人的魅力，管理的魅力。 摘自《小企業(yè)管理》 P459(第十版 )東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版 5現(xiàn)實(shí)管理中的問題 08110201 黃曉楠 指定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣?員沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。格里和莉洛利茲是經(jīng)營 CMP 出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認(rèn)識。 利茲夫婦在 1971年建立了 CMP出版公司。到 1987年，他們出版的 10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，他們所服務(wù)的市場（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機(jī)會(huì)。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會(huì)得到充分的利用。 他們最初為 CMP設(shè)立的組織，將所有重大的 決策都集中在他們手中。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作的相當(dāng)好，但到 1987 年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要約見格里的人得早上 8 點(diǎn)就在他辦公室外排隊(duì)等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說， CMP已經(jīng)成長得太大了。利茲夫婦認(rèn)識到了這個(gè)問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位，并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)利去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部 。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作。出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按 CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。 CMP 現(xiàn)在總共出版 14 種刊物，年銷售額達(dá)到盡 2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的 30%的年增長率目標(biāo)不斷地增加。 CMP出版公司的例子說明，選擇合適的結(jié)構(gòu)在組織演進(jìn)過程中起著至關(guān)重要的作用。 CMP公司在發(fā)展初期組織結(jié)構(gòu)為直線型，職權(quán)高度集中，缺乏彈性，逐漸不適于發(fā)展規(guī)模逐漸增大的 CMP 公司。在公司改組后，組織結(jié)構(gòu)適用于公司的發(fā)展，從 而大大提高了管理的效率，具有較高的穩(wěn)定性，目標(biāo)性統(tǒng)一。因而 CMP公司獲得了巨大發(fā)展，取得了很大的收益。 —— 摘自（美）斯蒂勞 P羅賓著《管理學(xué)》（第四版） 6通用的霸主之路 ─通用的管理成功經(jīng)驗(yàn)小析 08110203 彭筱星 通用汽車公司創(chuàng)建于 1908 年，是美國最早的汽車創(chuàng)造公司之一。經(jīng)過近 90 年的奮斗，通用已發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的企業(yè)，在世界 500家最大的工業(yè)公司中穩(wěn)固的排名第一位。通用在企業(yè)發(fā)展管理上有很多成功經(jīng)驗(yàn)。比如通用歷屆董事長都重視“博采他人之長”。 1983年，通用花了⒈ 5億美元與 豐田公司合資合辦了汽車制造廠。豐田汽車公司有一條極為重要的秘密，那就是：尊重白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)工人，鼓勵(lì)他們獨(dú)立思維，允許他們決策，使他們感到自己是和一項(xiàng)重要的工作聯(lián)系在一起。而美國公司卻一向不信任工人。于是，新聯(lián)合汽 15 車公司在“共同意識”的基礎(chǔ)上擬訂出 7項(xiàng)管理原則：第一，永不停頓的追求完美；第二，通過適度系統(tǒng)降低成本；第三，發(fā)揮所有人的潛力；第四，建立相互信任的關(guān)系；第五，發(fā)揮小組的作用；第六，像對待經(jīng)理一樣，對待每個(gè)雇員；第七，為所有雇員提供穩(wěn)定的生活保障。通用將人的作用放在了第一位。董事長史密斯先生認(rèn) 為：“從新聯(lián)合我們學(xué)習(xí)到注重人性的重要。新聯(lián)合所用的自動(dòng)化比通用許多新工廠都少，但工廠內(nèi)卻有著良好的工作關(guān)系?！彼J(rèn)為，通用需要將日本人的合作精神與美國富于想象、富于創(chuàng)新的能力結(jié)合起來，才能形成最佳的公司文化和企業(yè)精神。事實(shí)上，正是因?yàn)榕c豐田公司的合作，通用形成了新的文化與企業(yè)精神，員工與公司的容貌煥然一新。從通用的這條成功經(jīng)驗(yàn)可以看出，公司的領(lǐng)導(dǎo)者在行使其領(lǐng)導(dǎo)功能時(shí)運(yùn)用了激勵(lì)功能。激勵(lì)員工們充滿熱情和竭盡全力的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出恭獻(xiàn)，同時(shí)使員工的個(gè)人需要得到滿足，將人們的積極性調(diào)動(dòng)起來更好地完成工作。在實(shí) 現(xiàn)其自身價(jià)值的同時(shí)推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。同時(shí)，通用公司的開放的組織博采其它企業(yè)之長，培育出了別于其他西方企業(yè)的公司文化和企業(yè)精神。正是由于這些特點(diǎn)，所以通用才能始終雄踞汽車業(yè)的“霸主”，這給了我們很大的啟示。 ─選自《 MBA800案例 跨國經(jīng)營》 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商管理案例研究組編。世界圖書出版公司。 1998年版 7摩西逃荒 08110203 陳丹 《圣經(jīng)》里說，摩洛歌大旱，居民們?yōu)榱嘶蠲?，就跟一個(gè)叫摩西的人去歐洲逃荒，一路上是“扶老攜幼，將男帶女”，“亂亂紛紛，熙熙攘攘”，每天只走十來里路。而 且大事小事都找，摩西解決，弄得摩西狼狽不堪，他仗人看著不忍，給他出了個(gè)主意，就是每十人推選一個(gè)能干的人當(dāng)“頭兒”，頭們再推選精明的人當(dāng)大頭兒，大頭兒們再推選更精明的人當(dāng)更大的頭兒，這些更大的頭則由摩西指揮，居民有事，逐級上報(bào)，摩西有令，逐級下達(dá)，這樣一來，居民就成了有秩序的隊(duì)伍，行進(jìn)速度大大加快了。摩西也有功夫考慮大事了。就這養(yǎng)，他們勝利地到達(dá)了目的地，他們?yōu)槭裁葱羞M(jìn)的速度快了呢，就是因?yàn)樗麄兘M織起來了。 參考資料：〈〈大眾管理學(xué)〉〉新華出版社主編：鄔鳳祥 1987． 8 第一版 8經(jīng)營人才 08110202 高霏 日本三菱商社曾經(jīng)出現(xiàn)過一個(gè)怪現(xiàn)象：公司雖然人才濟(jì)濟(jì)，但銷售業(yè)績平平。原來，公司很多員工不適應(yīng)自己的崗位，因而發(fā)揮不了自己的專業(yè)特長及積極性、主動(dòng)性。為此公司采取了喚醒人才的做法，讓他們根據(jù)自己的愛好和特長選擇合適的崗位，使工作效率大為提高。 美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)等級 C的人，被你選拔到等級 B（更高一級）的崗位上來，那不是一個(gè)正確