【正文】 量化，它就不存在。結(jié)果，在 20世紀(jì) 90年代初，桂格麥片公司的利潤大幅度下降。越來越多的人認為，理性分析被強調(diào)的過了頭，并且在某些情況下，決策制定能夠通過決策者的直覺來改善。 在決策開始時使用直覺，決策者努力避免系統(tǒng)分析問題。這種方法被形象地描述為“睡眠決策”，一二天后再做出最后的選擇。經(jīng)過 100年左右的發(fā)展，可口可樂公司已成為全球性的飲料公司。 可是，當(dāng)新產(chǎn)品問世之后，卻引起了一場軒然大波?！? 6 這樣，可口可樂公司不得不宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢 復(fù)老配方的生產(chǎn)，同時考慮消費者新的需要，新配方繼續(xù)生產(chǎn)。而后來可口可樂及時的修補，所取得的成功又恰恰說明了冒然行動的錯誤性?；饎菰絹碓矫停蟀胼呑拥男难劭淳鸵獨в谝坏?。 大火燒了數(shù)十日之后被撲滅了，但是曾經(jīng)車水馬龍的杭州，大半個城市是墻倒房塌一片狼籍。其額遠遠大于被火災(zāi)焚毀的財產(chǎn)。洛奇，然而不論他怎樣降價推銷，都沒有人理會這些“丑陋的家伙”。全城獨此一家，進貨不多，欲購從速。作為一名 manager，首先，他應(yīng)具有必須的思想道德素質(zhì)；其次，他應(yīng)具有必要的知識素質(zhì)；再次，才是經(jīng)營管理素質(zhì)。黃某經(jīng)人介紹，與香港某公司林某相識，林某自稱預(yù)謀國際財團有業(yè)務(wù)往來，可以幫黃某降低匯率兌換美 元。黃某于是再次趕到和平賓館，與林某簽下合同。而當(dāng)黃某正在追悔莫及時，一紙解聘書送到了他的辦公桌上。上略》中曾說：“謀及負薪，功乃可述。而且，任何企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都不是圣人，都不可能通曉一切，就算圣人也需要良臣賢相，猛將武夫來輔佐?！? 其實，現(xiàn)在的企業(yè)中的管理者在管理過程中往往扮演了乘客的角色，例如，在制定計劃中，他們往往會忽視了計劃對象有可能正處于“車流高峰“或“堵車”狀態(tài)，而當(dāng)在執(zhí)行管理時，甚至總是異想天開地想走最短的路線，以為最短路線 =最短時間。造寢宮、瑤臺享樂，耗盡民脂民膏；另一面窮兵黷武．連年用兵四方，致使民眾怨恨，諸侯方國紛紛叛離。他對內(nèi)勵精圖治，“以寬治民” (《國語夏桀對商的強大十分恐慌，下令召商湯至夏都斟尋 (今河南鞏義西南 )，欲加謀害，但懾于諸侯擁護商湯，故閃禁不久又將其釋放。商湯組建了一支有勇士 6000 人、戰(zhàn)車 70 乘的裝備精良而又訓(xùn)練有素的大軍，作為攻夏的突擊力量，并召集各 國諸侯在景亳 (今河南商丘北 )會盟，宣布：“夏德大亂”，夏桀殘暴，自己“受命于天”“奉桀眾以克有夏” (《墨子商湯首先發(fā)兵攻占了與商鄰近的夏屬小方國葛 (今河南寧陵東北 )，揭開了滅夏戰(zhàn)爭的序幕。接著，商湯集合商軍和諸侯聯(lián)軍進行誓師，指出“有夏多罪，天命殛之” (《尚書夏桀害怕被殲，帶領(lǐng)夏軍向故都安邑 (今山西夏縣西北 )方向退卻。夏桀只帶數(shù)百人奔往三？ (今山西中條山中 )，不久再被商軍攻破，逃至南巢 (離三？不遠，一說今安徽巢湖一帶 )，后亡于該地。正是由于商湯制定了完整的計劃，并付諸實施，才能推翻夏桀的殘暴統(tǒng)治。 春秋末年，越王攻滅吳國之戰(zhàn)，就全面體現(xiàn)了謀劃的重要性。同時利用外交活動，實行離間計，挑撥夫差與伍子虛之間的關(guān)系。 計劃是有預(yù)見性的，計劃周密，條件充分，勝利的可能性就越大。加上外商對市場變化反應(yīng)較慢，造成該廠連年虧損，到 2020 年 8 月被青島啤酒廠控股收購時，啤酒產(chǎn)量只有 10萬噸，人員 690多人，而且內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不良，始終無法擺脫其嚴重的潛虧命運。 3：采購成本大幅度降低?，F(xiàn)在，改革后的福州啤酒廠才剛剛起步，我們真誠期待它的美好未來。要求中層領(lǐng)到競爭上崗，基層班組優(yōu) 化組合。 三、考核的靈魂是公正。 四、目標(biāo)管理第一步是制定管理目標(biāo)。 五、目標(biāo)管理不只強調(diào)結(jié)果，它同時對目標(biāo)管理過程進行嚴格的控制與管理。不能對新模式失去信心甚至放棄。但在一定條件下，心術(shù)的運用可以改變物質(zhì)力量的形態(tài)。” 有一天，孔子帶著子貢和幾位弟子，騎馬郊游，孔子下了馬，一行人坐在草上欣賞著優(yōu)美的景色。有作揖，又致歉，措詞有禮，態(tài)度誠懇，子貢滿以為這樣一來人家就會破怒為笑，把馬還給他。馬車夫言：“多好的莊稼地啊。 這些話使農(nóng)民臉上露出了 11 笑容。它成為連鎖業(yè)崛起的紅魔，它的威力來自出色的管理 一堅持事業(yè)部制度 事業(yè)部的最大優(yōu)勢在于它把自主經(jīng)營與總部的強大支持巧妙聯(lián)系在一起。易買得所有的擴張仰仗集團 70年的悠久歷史、專業(yè)經(jīng)驗、強大的綜合實力和后勤支持系統(tǒng)。一是集中所有兵力，具備爆發(fā)力優(yōu)勢；二是特種部隊閃電戰(zhàn)，具備快 速機力。日本學(xué)者田馨認為，企業(yè)的目的包括經(jīng)營理念和經(jīng)營目標(biāo)兩個方面。舉例來說， 1999年 7月，上海易買得斥巨資把 3米高重型貨架全部更換為 ，與成年女性顧客平均身高相仿，真正體現(xiàn) Easy。要?以人格標(biāo)準(zhǔn)受到尊敬，以能力標(biāo)準(zhǔn)受到肯定?。資料來源：《競爭力》 2金果子公司的故事 08310201 王慧 金果子公司是美國南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的農(nóng)場企業(yè)。約翰遜相信一旦人們對工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效的開展工作。而在職能型結(jié)構(gòu)中，各級人員是直接服從上級的領(lǐng)導(dǎo)，這樣無疑加重了企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的負擔(dān)，這對于規(guī)模較大的企業(yè)來說顯然是不太可行的，雖然職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是專業(yè)分工明確，能夠滿足現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細的要求，顯然該企業(yè)并不屬于生產(chǎn)技術(shù)特別復(fù)雜的那種，因此，從這個角度來分析、該公司也不太適合職能型結(jié)構(gòu) 。遭遇威脅之際，才會發(fā)出警告叫聲，彼此沒有太多交流，基本上將其他群體當(dāng)成敵對方看待。這樣既加強了企業(yè)解決問題的能力，提高了生產(chǎn)率，又更有效的使用了資源，最終使企業(yè)在激烈的競爭立于不敗之地。弗克森的正確決策，大膽變動，是一個成功企業(yè)家的縮影，他的決策正是領(lǐng)導(dǎo)人的魅力，管理的魅力。利茲是經(jīng)營 CMP 出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。比如，想要約見格里的人得早上 8 點就在他辦公室外排隊等候。利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。 CMP 現(xiàn)在總共出版 14 種刊物，年銷售額達到盡 2億美元。在公司改組后，組織結(jié)構(gòu)適用于公司的發(fā)展，從 而大大提高了管理的效率，具有較高的穩(wěn)定性，目標(biāo)性統(tǒng)一。羅賓著《管理學(xué)》（第四版） 6通用的霸主之路 ─通用的管理成功經(jīng)驗小析 08110203 彭筱星 通用汽車公司創(chuàng)建于 1908 年，是美國最早的汽車創(chuàng)造公司之一。 1983年，通用花了⒈ 5億美元與 豐田公司合資合辦了汽車制造廠。通用將人的作用放在了第一位。事實上，正是因為與豐田公司的合作，通用形成了新的文化與企業(yè)精神，員工與公司的容貌煥然一新。同時，通用公司的開放的組織博采其它企業(yè)之長，培育出了別于其他西方企業(yè)的公司文化和企業(yè)精神。 1998年版 7摩西逃荒 08110203 陳丹 《圣經(jīng)》里說，摩洛歌大旱，居民們?yōu)榱嘶蠲?，就跟一個叫摩西的人去歐洲逃荒，一路上是“扶老攜幼，將男帶女”，“亂亂紛紛，熙熙攘攘”，每天只走十來里路。 參考資料：〈〈大眾管理學(xué)〉〉新華出版社主編：鄔鳳祥 1987． 8 第一版 8經(jīng)營人才 08110202 高霏 日本三菱商社曾經(jīng)出現(xiàn)過一個怪現(xiàn)象：公司雖然人才濟濟，但銷售業(yè)績平平。即便你經(jīng)過培養(yǎng)，使他能夠勝任等級 B的工作，也不過是錯上加錯。福特公司陸續(xù)為其全球 36萬名雇員配置了家用電腦、彩色打印機及每月 5美元的無限制上網(wǎng)費?！逼鋵嵏Ｌ毓镜恼嬲康氖俏?引人才，留住人才?！膀E馬能涉險，耕田不如牛；堅車能歷險，渡河不若舟”說的就是這個道理。 材料摘自《經(jīng)濟管理》雜志 17 第四章領(lǐng)導(dǎo) 1用人之長 作者： 08110203 王海洪 故事正文：在美國南北戰(zhàn)爭期間，林肯總統(tǒng)所領(lǐng)導(dǎo)的北軍在戰(zhàn)爭初期，所擁有的人力物力占有絕對優(yōu)勢，卻一直無法打勝仗，林肯總統(tǒng)在檢討后發(fā)現(xiàn)，在他甄選指揮大軍的將軍時，各個的條件都是嚴格遵守“所用的人必須是無重大缺點”?！焙髞肀避娊K于打敗南軍取得勝利。好的領(lǐng)導(dǎo)者用人之前比先識人，其用人的原則是先看這個人的能力可以做什么？他會用心的了解成員的長處，專注他可以對組織有何貢獻?；貛熀螅酌髯宰鞅砦?，令蔣宛申奏后主，請自扁丞相之職。臣明不知人，恤是多暗。 后主覽畢曰：“勝負兵家常事，丞相何出此言？”侍中費依奏曰：“治國者，必以奉法為重，法者不行，何以服人？丞相敗績，自行扁降，正其宜也。 管理者嚴于律己的本身，實際是在樹立自己管理時的威信，管理者本人尚能嚴守管理法則，其部屬怎能越雷池半步？ 誰都會犯錯誤，誰都應(yīng)該改正錯誤接受處罰。 官兵一致，同仇敵愾，不僅存在于戰(zhàn)爭，也存在于企業(yè)中。他就是本田公司的老總 —— 本田宗一郎。沃森發(fā)現(xiàn)每個工人沒周要因等裝修工而浪費幾個小時，而訓(xùn)練工人學(xué)會如何裝修調(diào)整機器只需兩三天。最后，產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量得到了很大的改善，而且大大影響了工人的工作態(tài)度，工人對自己的工作越來越自豪了。使公司不難發(fā)現(xiàn)晉級后選人。我會轉(zhuǎn)承部長，請他同意這項立案。部屬要信賴主管，才能產(chǎn)生工作的意愿?！蹦?么，你提醒部屬的話，只會引起他們的反感而已。如果你不能得到部屬的信賴，那么，不管對他們提出任何要求，他們都是不會聽的。 總之，管理首先要得到部屬的信賴。王野是個特外向的人，喜歡和別人交朋友，遇到認識的人總是熱情的打招呼，是個出了名的熱心人，所以，干起團支書這一職務(wù)來，真是得心應(yīng)手，深得人心。 李山依然那樣沉默，但在他心中，總能清醒的對某些事情做出正 確的決定，但他總不想在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)自己，這就是他錯過了許多升職機會。為了公司的利益，他向主管提出了意見，說服主管認識到班長是個不可多得人才。從此兩人像仇人一樣。”王野終于明白了。李山有運籌全局的能力和氣魄，但值得注意的是作為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)具有王野像那種基本的組織技能。這個印象實在是大錯特錯了。杜克出生于一家貧窮家庭，父親是一位園藝師。這就使杜克萌發(fā)了設(shè)計一種不用花很多錢，也無須添加任何負擔(dān)就可以擁有街上最漂亮的房子的服務(wù)的想法。佛森也不負厚望，在杜克之后，帶領(lǐng)公司走向勝利。他們主動了解顧客，傾聽問題，并設(shè)法解決。這對于把他視為靈魂的員工來說無肄是一個沉重的打擊。他不像一般公司那樣刻板，上下級充滿敵意的氣氛，而是相互信任，相互幫助，團結(jié)一致。這種影響力是持久的?！白詠硭趺戳?？”一時間幾百個咨詢電話掛往本市政府，市公用工業(yè)局，市環(huán)保局和市自來水公司。 21”事故調(diào)查組。 21”時間，顯然是由于組織本身行為不當(dāng)而造成的危機。二是由于管理混亂，致使職工責(zé)任心不強。 作為企業(yè)的管理者，應(yīng)當(dāng)關(guān)注組織成員個人的特點，愛好和需要以便每個人能更好 的完成工作，為組織成員提供合適的工作環(huán)境，并采取適當(dāng)?shù)娜藛T吉利原則，如物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，提高企業(yè)職工工作的積極性，領(lǐng)導(dǎo)也要加強管理工作，這樣才能使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益。但是只要一下決定，就給予其全權(quán)，而他只是在一旁看他的 選擇是對是錯。希爾頓的處世原則，是使手下的全部管理人員都對他信賴，忠誠，對工作兢兢業(yè)業(yè)，認真負責(zé)。事必躬親，鞠躬盡瘁的人一定是個好人，但決不會是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。 突然，主人醒了，我們被抓住，送進學(xué)校。老師沒哦與批評我們，沒給我們幼小的心靈留下疤痕，而是用他特有的方式，用他的親和力，用他那溫柔的心感化我們。有誰不想讓自己的家更幸福呢？所以最好的管理者能讓自己的職工心存感激而為自己的企業(yè)奉獻自己的力量。他成功的原因不僅僅是天資聰明，更主要的是他懂得回報。” 在唐駿的管理之下，“上海微軟”充滿了人情味。員工們還集體到歌廳，舞廳及酒吧去娛樂。他立即打電話給后勤部，要他們弄塊好的球場讓員工們使用。 管理者應(yīng)該是大家的保姆，有了無微不至的關(guān)懷，所有的 員工就會發(fā)自內(nèi)心地想去為公司做事。而下面的大衛(wèi)，這是最成功的一個主人公。那些人全都衣著豪華，氣魄非凡。但是大衛(wèi)卻找到了一條蹊徑 —— 日用品！ 由于很多的人都在開展鑄鋼業(yè)和軋鋼業(yè)，大衛(wèi)便避開他們，生產(chǎn)那些他們不屑一顧的小玩意兒。大衛(wèi)克服了一切困難，從頭做起，一步一步，把自己的產(chǎn)品賣出去。因為市場缺貨，所以大衛(wèi)又新開了家工廠。當(dāng)那些人恍然大悟的時候，大衛(wèi)已經(jīng)是 42 家工廠以及 18000 多工人的大老板了。 于是大衛(wèi)開始高價出售自己的工廠，賣給那些想通過鋼鐵業(yè)發(fā)大財?shù)纳?B們 。 鋼鐵業(yè)激烈的競爭導(dǎo)致了世界范圍內(nèi)的金融危機。他買進了大量的工廠和產(chǎn)品，因為他相信，危機不會持續(xù)太久。危機過去了，大衛(wèi)擁有了上百家工廠，經(jīng)營鋼鐵，石油，日用品生產(chǎn)等等項目。例如，他把企業(yè)中德工人看作是沒有個性也沒有姓名的機器，每個工人都很容易內(nèi)另一個工人所替代。在拜訪的過程中，米萊特的妻子給他讀了一些詩歌。他當(dāng) 場決定，改變自己的整個管理思想和管理方式。每個人都對如何處理問題有發(fā)言權(quán)，但在大多數(shù)領(lǐng)域中，管理人員擁有最終的決定權(quán)。 荷米家具公司的老板德普瑞因為深受米萊特的優(yōu)美詩歌的觸動，認識到人不是機械，不是牛馬，而是有著感情，理智，才能與個性的血肉之軀，發(fā)揮每一位員工的熱腸，管理才能成功。的確，這對你 來說是至關(guān)重要的。 首先，他認真聽取了 B的 意見加埋怨 ，抓住了問題的主要矛盾 。所以說， A 作為領(lǐng)導(dǎo)有一顆善于冷靜思考問題的腦袋，同時還有 一種準(zhǔn)確抓住人物心理的能力，知道怎樣使人在心理上得到一種滿足感，從而使其原有的不悅感消失。依他這種說話方式，本來很好處理的問題都會變得很艱難。 關(guān)于 A提出的共同商討的方案 生產(chǎn)部和銷售部雖然同屬一個企業(yè)，關(guān)系很密切。 A 提出的解決問題的方法正是抓住了這一根本性的問題，只有雙方都對對方的情況有所了解才能找到解決問題的最好的